W 公司是一專注於超大型積體電路設計、製造、行銷的高科技領域公司，秉持 著「正派經營、積極創新、滿足顧客、團隊合作」的理念，積極參與台灣科技島的建 設。目前產品類別概分為邏輯產品記憶體產品，前者可再細分為消費性語音、影像、
微控 IC、電腦與週邊相關 IC、網路通訊 IC 為主。後者為非揮發性記憶 IC， DRAM 與 Pseudo SRAM 記憶晶片為主. 2003 與 2004 年產品銷售比例概略如圖 3-1 所示:
70%
30% Memory
Logic
2%
41%
52%
5%
網路通訊 IC 電腦與週邊相關 IC
消費性 IC 其它
圖 3-1 產品銷售比例
3.1 W 公司現行作業模式
現行 Code 轉子體產品是屬於訂單式生產之消費性 IC，即收到客戶之訂單後才 啟動生產，此類產品內含客戶客製規格，啟動生產之後，只有客製規格下單客戶可使 用。W 公司 Code 轉子體產品一般用於消費性之電子產品如手機、電話、 遊戲機、 玩 具、禮物上之語音 IC 或電話之來電顯示 IC……等等，應用範圍很廣。圖 3-2 是 Code 轉子體產品客戶下單到交貨之作業流程之簡易圖示：
晶圓投片 彈性，研發人員充份應用供應鏈中＂延遲差異化＂之觀念，將 Family Product 晶圓先 行製造到一特定生產站停住，我們稱為晶圓母體庫存或 Wafer Bank，當客戶下單時即 可自母體庫存站之存貨往下一站繼續生產，生產週期約略可縮短 25 天以達快速交貨
3. 生管人員依據晶圓廠之生產週期 25 天（每 Layer 2.5 天）與晶圓投片流程 卡製作 3 天為生產前置時間內，提出晶圓投片需求工單給生產製造單位。
4. 每週定期給晶圓廠２次晶圓投片需求工單，可安排每天晶圓投片生產。
5. 若有緊急突發狀況，視情況需求另作安排處理。
6. 考慮安全庫存（15 天之預測銷售量）。
3-2 現行作業與 Demand-Pull 緩衝模式於預測與實際銷售不同情境探討
在預測與實際銷售不同情境下，用簡單範例分述如下:（含 TOC Demand-Pull Model 之比較）。表 3-1 之各欄位說明：1. 敍述區間為 10 月~12 月，以一週為其日期單位。
2. 項次 1 為銷售需求預測值（將月銷售預測平均攤在每週）。
3. 項次 2 ＂BOH＂欄位之值為期初庫存值。
晶圓母體（b）：晶圓母體站之在庫庫存。
晶圓母體之前（a）：晶圓投片尚未 run 至晶圓母體站之在途庫存。
Total WIP（c = a + b）：晶圓母體在庫庫存加晶圓母體站前之在途庫存。
4. 項次 3 為銷售訂單（或說市場實際之潛在需求行為）。
5. 項次 4 為現行作業，依據平均銷售預測所需之晶圓投片。
6. 項次 4＇為依 TOC Demand-Pull 方式所需之晶圓投片。
7. 項次 2＇與項次 2 在日期欄下之數值，分別為依 TOC Demand-Pull 方式與現 行依預測生產方式下之在庫庫存與在途庫存值。
8. 項次 5 Buffer Inventory 為 TOC Demand-Pull 之緩衝庫存。
9. 項次 6 為生產週期內之累計需求用於 TOC Demand-Pull 建立緩衝庫存為參考 依據。
自晶圓投片到晶圓母體站之生產週期估 4 週（28 天），相關數值計算範例說明如 下: （本表模擬狀況未完全考慮晶圓生產每批 24 片之限制）
(1) 晶圓母體（b）10/30 WK45 值 354“等於＂晶圓母體（b）10/23 WK44 值 350 “加＂項次 4 依據銷售預測所需之晶圓投片 10/2 WK41 值 144（生產
週期為 4 週後入庫）“減＂項次 3 銷售訂單 10/30 WK45 值 140。
(2) 晶圓母體之前（a）10/30 WK45 值 480“等於＂晶圓母體之前（a）10/23 WK44 值 504“加＂項次 4 依據銷售預測所需之晶圓投片 10/30 WK45 值 120 “減＂項次 4 依據銷售預測所需之晶圓投片 10/2 WK41 值 144（生產 週期為 4 週後入庫）
(3) 項次 4 晶圓投片“等於＂第一個月總投片需求[式(1)+ 式(2)+ 式
(3)“減＂BOH wip]“除以＂4 週，再依晶圓最小批量 24 片微調平均每週 投片需求即“等於＂[560+ 560+ 280“減＂910]“除以＂4“等於＂123，
再將投片計劃概略微調成 WK41 144 , WK42 120 , WK43 120 , WK44 120
WK41～WK44 累計銷售預測需求 560 ………式(1) WK45～WK48 累計銷售預測需求 560 ………式(2)
15 days 安全庫存“等於＂式(2) X 0.5“等於＂280 ………式(3) (4) 晶圓母體之前（a）之 BOH 值 630，分 4 次 140, 140 ,140, 210 各別依次
分成 4 週入庫於 10/2 WK41, 10/9 WK42, 10/16 WK43, 10/23 WK44 中。
3.2.1 預測與實際銷售在不同情境下探討
情境(一) — 為實際銷售需求與平均銷售預測需求值完全一樣的情況下，所作現 行作業（簡稱甲方法）與 TOC Demand-Pull（簡稱乙方法）之分析，從表 3-1 之數字 上可知：
1. 甲、乙二方法無缺貨情形，也正如我們所預期一樣。
2. 甲方法之平均庫存 744 片較乙方法之 533 片多出 211 片，也正如我們所預期—
乙方法在維持相同之服務水準下，能有效降低存貨。
表 3-1 模擬依銷售預測與 Demand-Pull 方式下之晶圓補貨與庫存比較
10/2 10/9 10/16 10/23 10/30 11/6 11/13 11/20 11/27 12/4 12/11 12/18 12/25 1/1平均庫存
BOH WK41 WK42 WK43 WK44 WK45 WK46 WK47 WK48 WK49 WK50 WK51 WK52 WK53 WK01
1.銷售需求預測 140 140 140 140 140 140 140 140 140 105 105 105 105 105 2.未測晶圓在製品存貨 Total WIP(c =a+b) 910 914 894 874 854 834 790 746 702 658 649 640 631 622 613 744
晶圓母體之前(a) 630 634 614 594 504 480 456 432 408 384 384 384 384 384 384 459 晶圓母體(b) 280 280 280 280 350 354 334 314 294 274 265 256 247 238 229 285 缺貨(d)-->
3.銷售訂單 140 140 140 140 140 140 140 140 140 105 105 105 105 105 4.晶圓投片 依據 Sale Forecast (e) 144 120 120 120 120 96 96 96 96 96 96 96 96 96
4'.晶圓投片 依據 TOC Demand-Pull (f) 0 0 70 140 140 140 140 140 140 0 70 105 105 105
WIP大於 Buffer,有銷售而不需投片---140 140 70 105 35
WIP大於Buffer,額外晶圓投片--->
2'.未測晶圓在製品存貨 Total WIP(c' =a' +b' ) 910 770 630 560 560 560 560 560 560 560 455 420 420 420 420 533 晶圓母體之前(a') 630 490 350 280 210 350 490 560 560 560 420 350 315 280 385 400 晶圓母體(b') 280 280 280 280 350 210 70 0 0 0 35 70 105 140 35 133 缺貨(d')-->
5. Buffer Inventory 560 560 560 560 560 560 560 560 560 420 420 420 420 420
6.生產週期內之累計需求 560 560 560 560 560 560 525 490 455 420 420 315 210 105
情境(二) — 實際月銷售需求與預測值一樣，但假定實際銷售需求不平均的分佈 在每週，其結果為表 3-2：
1. 甲方式在 11/6 WK46 週有缺貨 86 片情形發生，而乙方式沒有缺貨情形發生，
因為甲方式依平均銷售預測值投片，有其缺點即實際銷售值不同於預測值 時，並未能即時反應到晶圓投片計劃中，以致在某幾個區間內之總實際需求 已侵蝕預測值需求所建立之安全庫存而沒能即時反應導致有缺貨情形發生。
乙方式是依實際銷售多少而生產多少，故當某區間內需求增加時能即時反 應，而減少缺貨情形發生
2. 甲方式平均庫存 703 片，乙方式 529 片，故乙方式仍然較優
表 3-2 模擬依銷售預測與 Demand-Pull 方式下之晶圓補貨與庫存比較
10/2 10/9 10/16 10/23 10/30 11/6 11/13 11/20 11/27 12/4 12/11 12/18 12/25 1/1平均庫存
BOH WK41 WK42 WK43 WK44 WK45 WK46 WK47 WK48 WK49 WK50 WK51 WK52 WK53 WK01
1.銷售需求預測 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 105 105 105 105 105 WIP大於 Buffer,有銷售而不需投片--->140 50 20 280
WIP大於Buffer,額外晶圓投片--->
2'.未測晶圓在製品存貨 Total WIP(c' =a' +b' ) 910 770 720 720 720 700 420 420 420 420 420 420 420 420 420 529 晶圓母體之前(a') 630 490 720 580 370 630 400 400 400 140 315 315 315 420 210 408 晶圓母體(b') 280 280 0 140 350 70 20 20 20 280 105 105 105 0 210 122 缺貨(d')-->
5. Buffer Inventory 700 700 700 700 700 420 420 420 420 420 420 420 420 420
6.生產週期內之累計需求 560 700 700 700 700 420 315 315 315 420 210 210 210 105
表 3-3 模擬依銷售預測與 Demand-Pull 方式下之晶圓補貨與庫存比較
10/2 10/9 10/16 10/23 10/30 11/6 11/13 11/20 11/27 12/4 12/11 12/18 12/25 1/1平均庫存
BOH WK41 WK42 WK43 WK44 WK45 WK46 WK47 WK48 WK49 WK50 WK51 WK52 WK53 WK01
1.銷售需求預測 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 105 105 105 105 105 WIP大於 Buffer,有銷售而不需投片---> 70 140 140 35 80 30
WIP大於Buffer,額外晶圓投片--->
2'.未測晶圓在製品存貨 Total WIP(c' =a' +b' ) 910 910 910 840 840 700 700 560 525 450 450 420 420 420 420 612 晶圓母體之前(a') 630 630 700 700 700 700 630 490 385 310 275 350 350 390 390 500 晶圓母體(b') 280 280 210 140 140 0 70 70 140 140 175 70 70 30 30 112 缺貨(d')-->
5. Buffer Inventory 910 910 840 840 700 700 525 525 450 450 420 420 420 420
6.生產週期內之累計需求 770 910 840 770 700 560 525 490 455 420 420 315 210 105
表 3-4 模擬依銷售預測與 Demand-Pull 方式下之晶圓補貨與庫存比較
10/2 10/9 10/16 10/23 10/30 11/6 11/13 11/20 11/27 12/4 12/11 12/18 12/25 1/1平均庫存 BOH WK41WK42WK43WK44WK45WK46WK47WK48WK49WK50WK51WK52WK53WK01 WIP大於 Buffer,有銷售而不需投片---> 70 140 140 35 80 30
WIP大於Buffer,額外晶圓投片--->
2'.未測晶圓在製品存貨 Total WIP(c' =a' +b' ) 910 910 910 840 840 700 700 560 525 450 450 420 420 420 420 612 晶圓母體之前(a') 630 630 700 700 700 700 630 490 385 310 275 350 350 390 390 500 晶圓母體(b') 280 280 210 140 140 0 70 70 140 140 175 70 70 30 30 112 缺貨(d')-->
5. Buffer Inventory 910 910 840 840 700 700 525 525 450 450 420 420 420 420
6.生產週期內之累計需求 770 910 840 770 700 560 525 490 455 420 420 315 210 105
情境(四) — 實際月銷售訂單大於銷售預測值，而於初期未能掌握需求潛在趨勢 時：
1. 從表 3-5 中得知甲方式同樣有缺貨情形發生，而且為連續 4 週缺貨，而乙方
式也有嚴重缺貨，但適時調高換緩衝後缺貨兩週即停止情形。
10/2 10/9 10/16 10/23 10/30 11/6 11/13 11/20 11/27 12/4 12/11 12/18 12/25 1/1平均庫存
BOH WK41 WK42 WK43 WK44 WK45 WK46 WK47 WK48 WK49 WK50 WK51 WK52 WK53 WK01
1.銷售需求預測 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 105 105 105 105 105 WIP大於 Buffer,有銷售而不需投片---140 210 280 140 140 35 80 30 WIP大於Buffer,額外晶圓投片---> 280
2'.未測晶圓在製品存貨 Total WIP(c' =a' +b' ) 910 770 560 840 840 700 700 560 525 450 450 420 420 420 420 577 晶圓母體之前(a') 630 490 350 700 700 700 700 210 105 170 275 350 350 390 390 420 晶圓母體(b') 280 280 210 140 140 0 0 350 420 280 175 70 70 30 30 157
缺貨(d')--> (140) (140)
5. Buffer Inventory 560 560 840 840 700 700 525 525 450 450 420 420 420 420
6.生產週期內之累計需求 770 910 840 770 700 560 525 490 455 420 420 315 210 105
表 3-6 模擬依銷售預測與 Demand-Pull 方式下之晶圓補貨與庫存比較
10/2 10/9 10/16 10/23 10/30 11/6 11/13 11/20 11/27 12/4 12/11 12/18 12/25 1/1平均庫存
BOH WK41 WK42 WK43 WK44 WK45 WK46 WK47 WK48 WK49 WK50 WK51 WK52 WK53 WK01
1.銷售需求預測 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 105 105 105 105 105
5. Buffer Inventory 560 560 560 560 560 560 525 525 450 450 420 420 420 420
6.生產週期內之累計需求 390 360 380 420 490 560 525 490 455 420 420 315 210 105
3.2.2 緩衝庫存調整作
業TOC Demend-pull 緩衝庫存生產方式是應用了一種簡單而可行之邏輯觀念，即＂
有需求才生產＂，需求多少生產多少，沒有需求則不生產，也就是沒事不要找事做，
有事趕緊做。另一觀念即＂緩衝＂即＂保護＂之觀念，讓緩衝庫存能保護瓶頸不受不 確定因素之干擾，以達最大產出。
以 W 公司為例，回應 Demand-Pull 緩衝庫存生產之四個基本要素分述如下：
1. 在晶圓母體站備庫存。
2. 依據顧客服務水準高低決定，原則上以生產週期內之最大需求作為緩衝庫存 值。但因公司產能有限，不同時期產品為了因應不同市場變化會有不同配額 考量，有了此配額再依產品事業中心之不同策略考量分配到各產品型號上或 以預建庫存方式調節緩衝庫存目標。
3. 現行作業是每週給生產工單 2 次，可每天生產，每批生產最小批量為 24 片晶 圓，若有特殊狀況再視情況調整，可依 TOC 不累積需求觀念與縮短前置時間 而改變成，每天給工單，但給的是第三天下線之工單。
4. 緩衝庫存高低之調整是此方法生產之一關鍵因子。
調高緩衝庫存之時機 :
1. 當需求持續強勁，造成庫存低處於紅色趕工區間，而非生產因延遲造成的時 候。
2. 季節性需求明顯之產品，預計旺季需求到來前之一個以上生產週期以上。
3. 當生產週期變長時。
調降緩衝庫存之時機 :
1. 當需求趨緩，庫存長時間處於綠色忽略區時段。
2. 季節性需求明顯之產品，預計淡季來臨前之一個以上生產週期以上。
3. 當產品面臨生命週期結束時。
4. 當生產週期縮短時。
在現行產能有限情況下，如何建立緩衝目標之參考做法如下：
緩衝庫存 小計 2200 2000 2300 2000 1200 2200 11900 可供給產能 2300 2200 2000 2200 1800 1800 12300
產品 區間 1 區間 2 區間 3 區間 4 區間 5 區間 6 小計
調節後 A 300 600 800 500 800 300 3300
緩衝庫存 B 300 700 500 400 300 400 2600
目標 C 800 500 400 700 300 600 3300
D 900 400 300 400 200 500 2700
緩衝庫存 小計 2300 2200 2000 2000 1600 1800 11900 可供給產能 2300 2200 2000 2200 1800 1800 12300
產品 區間 1 區間 2 區間 3 區間 4 區間 5 區間 6 小計
表 3-9 調節緩衝庫存作業
Case2---調節可供給產能
產品 區間 1 區間 2 區間 3 區間 4 區間 5 區間 6 小計
A 300 600 800 500 400 700 3300
B 200 500 800 400 300 400 2600
C 800 500 400 700 300 600 3300
D 900 400 300 400 200 500 2700
緩衝庫存 小計 2200 2000 2300 2000 1200 2200 11900 可供給產能(初始) 2300 2200 2000 2200 1800 1800 12300 可供給產能(調節後) 2200 2000 2300 2200 1400 2200 12300 產品 區間 1 區間 2 區間 3 區間 4 區間 5 區間 6 小計 E (被調節之標準產品) 100 200 -300 400 -400 0
有了上述之緩衝庫存目標決定後(若遇產能瓶頸，可利用 TOC 法決定產品組 合)，各個產品以此做為 TOC Demand-Pull 生產依據並適當時機做調整。基本上 TOC Demend-Pull 緩衝庫存生產為一動態監控機制，是隨時隨著市場脈動，貼近市場之一 種生產方式，而其緩衝庫存管制圖示法亦是一個生產與市場銷售人員溝通之共通平 台。只要市場銷售人員能告訴工廠未來在生產週期內之最大需求，則工廠保証讓市場 不缺貨之互信基礎下，就能讓此方式功效發揮到最大，如前述圖 2-2 可知，相同之顧 客服務水準卻以較少之庫存水準達成或相同之庫存水準確有較高之顧客服務水準。同 時工廠端也要改變作法，產品落入紅色趕工區即為急件，想辦法減少庫存水準停在趕 工區。而市場銷售人員則想辦法針對庫存落於綠色忽略區或以上者努力向顧客催單。
有了上述之緩衝庫存目標決定後(若遇產能瓶頸，可利用 TOC 法決定產品組 合)，各個產品以此做為 TOC Demand-Pull 生產依據並適當時機做調整。基本上 TOC Demend-Pull 緩衝庫存生產為一動態監控機制，是隨時隨著市場脈動，貼近市場之一 種生產方式，而其緩衝庫存管制圖示法亦是一個生產與市場銷售人員溝通之共通平 台。只要市場銷售人員能告訴工廠未來在生產週期內之最大需求，則工廠保証讓市場 不缺貨之互信基礎下，就能讓此方式功效發揮到最大，如前述圖 2-2 可知，相同之顧 客服務水準卻以較少之庫存水準達成或相同之庫存水準確有較高之顧客服務水準。同 時工廠端也要改變作法，產品落入紅色趕工區即為急件，想辦法減少庫存水準停在趕 工區。而市場銷售人員則想辦法針對庫存落於綠色忽略區或以上者努力向顧客催單。