2.1 供應鏈管理
根據美國生產與存貨管理學會 (APCIS) 對供應鏈與配銷的定義:供應鏈是從原 料端到最終端的產品使用者的一種程序，供應鏈整合與同步化此鏈中所有參與之程 序、人員與組織。而配銷是將物料成品或零件，從製造商送到客戶間的有關活動。基 本上有三種成員參與供應鏈與配銷的活動—產品製造者(例如生產工廠)、配銷通路內 成員(例如區域發貨倉庫)、最終尾端客戶(例如零售商)。這些成員可能屬於同一公 司，也可能分屬不同公司。[8]
供應錬管理是一種追求最佳組合的協調工作，意圖將供應鏈上所有生產、存貨、
地點和運輸等活動的參與者結合在一起，以便對服務的市場做出最適的回應，並能兼 顧企業利益。市場變遷的節奏和產業不確定，逼迫著企業不得不去明瞭自己所處在的 供應鏈和自己所扮演的角色，企業如果知道如何去建構強勢優良的供應鏈並參與其 中，將使自己擁有超群的競爭優勢。今天這快速變化的市場和科技環境裏，企業唯有 專注改善自己的核心競爭力，才是生存發展正途。有效供應鏈的管理必須能改善顧客 服務水平，同時又能促進各公司之內部營運效率。顧客服務最基本的定義就是訂單出 貨率高，準時交貨率高，退貨率低（不管任何原因）各公司的內部營運效率則是這些 組織在存貨和其他資產上面的投資可以得到較高之報酬，並找到降低營運成本和銷售 費用的方法。供應鏈管理是參與其中的企業進行生產、存貨、地點和運輸之協調，以 便在＂回應能力＂和＂營運效率＂上取得最佳組合來服務市場(如圖 2-1)。其目的或 使命，可以引用高德瑞特的話：｢增加產出同時減少存貨和營運費用｣來加以定義。[1]
足之產能、產品預測品質低、存貨過高、過多待補訂單、無效運輸、客戶服務品質低 落、過高的修正成本、不確定之生產規劃及延誤生產時程等無效率之營運。
長鞭效應之所以會被引發，都因為資料的傳遞有時間差，而大家對市場需求又缺 乏總體大圖像，形成長鞕效應之成因眾多，根據張福榮[5]可歸納 5 點如下：
1. 需求預測之不易 2. 前置時間不易掌握 3. 批次訂單
4. 價格變動 5. 誇大的訂單
而克服長鞭效應之 4 要點作法如下 : 1. 降低不確定性
2. 降低變異性 3. 減少前置時間 4. 建立略聯盟關係
供應鏈在不同階段或位置的企業對市埸需求有不同見解而導致供應鏈協調中 斷，也因此常造成企業一開始是應付產品短缺，後來應付的卻是產品供應過剩。而企 業又普遍存在著此為無可避免的事，而單打獨鬥以強化自身能力方式來因應需求波 動，其實倘偌企業能聯合起來交換市場情報，從需求波動者本身著力的話，效果可能 更好更快。事實上雖然我們知道企業間分享情報有其困難與顧忌，但我們也知道假如 無法準時交貨的原因是其供應商遲交，顧客可能調頭走人，跑去向你的競爭者買貨，
因為那邊的供應商準時交貨，所以這已不是公司對公司之競爭了，而我們可看到供應 鏈對供應鏈之競爭會越來愈普遍。能合作共創有效供應鏈的企業將是未來大贏，而能 想出好辦法效分享資料的企業能創造最有力之供應鏈，顧客會被吸引到有效率之供應 鏈，因此有效率者終將瓜分效率較差者之市場。將資料分享於整條供應鏈的好處，使
整條供應鏈可以變的更有效率。說明如圖 2-2 所示[1]:
低 服務水準 高
高
存貨 水平
競爭供應鏈
“Y” 供應鏈
這條供應鏈保持較高的存貨 水平確只與競爭供應鏈提 供約略相同的顧客服誤水準
圖 2-2 將資料分享於整條供應鏈的好處圖 (資料來源:Michael Hugos [1])
對抗長鞭效應有效方法即將整個供應鏈視為一體，並將它的作業步調調整到 與實際市場需求同步。說明如圖 2-3 所示[1]:
原物料 製造廠
商
配銷商 零售商 市場需求
緩衝 緩衝 緩衝
緩衝
銷售和預測資料
圖 2-3 同步化供應鏈之存貨流程
(資料來源:Michael Hugos [1])
2.1.2 需求預測
供應鏈管理決策的根基是預測，預測那種產品將為市場所需，需要多量，什麼時 候需要，需求預測也因此變成了許多公司制定內部作業計劃和彼此合作以滿足市場需 求之基礎，依 Michael Hugos[1] 所言，所有需求預測都是在處理四項重要變數，以判 定市場情況此四項變數為 :
1. 需求（Demand）
2. 供給（Supply）
3. 產品特殊（Product Characteristics）
4. 競爭環境（Competitive Environment）
需求預測指的是整個市場對某一種產品群或服務的需求量而銷售預測是預測某 個特定企業之產品在其所屬市場範圍內的需求，另列出四種基本預測方法 :
1. 定性分析（Qualitative）
2. 因果分析（Causal）
3. 時間序列（Time Series）
4. 模擬（Simulation）
定性分析依賴個人對市場的直覺或主觀判斷，因果分析法假設需求與某特定環境 或市場因素有密切關係，時間序列是最普遍用來做預測，其基本假設是歷史會重演，
過去型態是未型態很好指標，諸如：移動平均法和指數平滑法，模擬法則是因果分析 和時間序列之組合，用以模擬在不同情境下消費者可能行為。大多企業使用幾種方法 來做預測，然後再將這些預測結果結合起來，寫成自己真正的預測。需求管理所探討 之內容包括需求規劃與需求履行甚至包含客戶關係管理之探討，企業推動需求規劃之 主要目的在於找出一套有效的市場需求計劃，以了解產品之銷售與需求預測，其基本 內容包含[4]：
1. 需求預測〈Demand Forecasting〉
(1) 由上而下預測法〈Top Down Forecasting〉。
(2) 由下而上預測法〈Bottom-Up Forecasting〉。
(3) 生命週期規劃法〈Life Cycle Planning〉。
(4) 行銷事件規劃法〈Event Planning〉。
(5) 相依需求預測法〈Dependent Demand Forecasting〉。
(6) 共識預測法〈Consensus Forecast〉。
2. 需求協同作業〈Demand Collaboration〉。
3. 彈性限制規劃〈Flex Limit Planning〉。
4. 淨預算值之計算。
在 J. Scott Armstrong所編的Principles of Forecasting 一書中提到幾種方 法被使用的比例，如表2-1所示[17]：
表 2-1 預測方法使用的比例表(資料來源: Armstrong [17])
在上表中可以發現，專家意見的預測方式佔較高使用比重，而在Armstrong 的書 中也列舉了相當多的問卷調查結果，顯示大多數的企業對於銷售預測方法的選擇上，
儘管越來越進步的預測工具不斷出現，企業似乎還是選擇用專家意見來作預測，如業 務人員或專業經理的預估為準，甚至有些調查結果中顯示還高達87%的受訪企業是運 用專家意見來作銷售（需求）預測的。然而，雖然專家意見佔了舉足輕重的角色，量
化的工具也不可忽視，因為大多數專家意見的基礎是來自一些量化工具分析的結果，
如移動平均預測法（Moving Average Forecast）或指數平滑預測法（Exponential Smoothing Forecast）來計算歷史銷售資料，推導出對未來的需求期望值，然後再將這 些預測結果結合起來，寫成自己真正的預測。
2.1.3 存貨管理
傳統上存貨管理的目標是將存貨儘量降低增加存貨之財務報酬，同時卻仍然維持 良好的顧客服務水準。依 Michael Hugos[1]之存貨可分三種:
1. 週期存貨：兩次訂同一種貨品之間隔期間裏，所必須保持足以應付需求之貨 品數量，經濟訂購量即為一例
2. 季節性存貨：當企業或供應鏈決定以固定產能來生產產品並將當期賣不掉之 產品累積起來時季節性存貨就會發生，假如未來的需求會超過現有之產能，
那當然作法是在需求低時多製造一些產品，以備未來高需求時出售。
3. 安全存貨：用來應付存在供應鏈中之不確定因素
每家企業都會依據自己的成本結構來訂定最適之存貨水準，而任何企業或供應鏈 存貨管理作業也都是上述三種存貨之管理活動混合而成。限制理論將存貨視為一種緩 衝，目的為保護瓶頸增加有效產出。存貨短缺會造成顧客需求未被滿足，結果會造成 顧客延遲訂單，尋求替代品或是找其它供應商而致公司訂單流失。
傳統上業界一般使用之基本補貨系統大致可分為四類 [2]:
1. 使用經濟訂購量的再訂購點:在持續檢視下，當庫存量降低至再訂購點之下 時，訂購一固定的數量(經濟訂購量)，安全庫存加補貨前置時間之預測需求 為再訂購點。
2. 使用最大存貨水準的再訂購點:在持續檢視下，當庫存量降低至再訂購點之下 時進行補貨，每次訂購數量不同，以將存貨水準補足到最大存貨水準為原則。
3. 使用最大存貨水準的定期檢視 : 定期檢視時點固定下進行補貨，補足到最大
存貨水準。
4. 定期檢視再訂購點及最大存貨水準 : 定期檢視下，當庫存量降低至再訂購點 之下時進行補貨，補足到最大存貨水準。
上述四種補貨系統之優缺點比較彙整如表 2-2 :
表 2-2 補貨系統之優缺點比較彙整表(資料來源: Edward [2])
控制政策 優點 缺點 說明
再訂購點 / 經濟訂購量 系統簡單、訂購量固定 無法處理需求大幅變動 經濟訂購量計算可能不可靠 再訂購點 / 最大存貨水準維持最大存貨水準的 需過多計算除了A級品項均不 最普遍的控制政策，但其中
再訂購點與EOQ 相同 值 得投入心力進行復雜計算 可能會有多變的參數 定期檢視 / 最大存貨水準需要協調相關品項的補貨 存貨持有成本比連續 適用於需求型態有固
、有定期機會修正最大 檢視系統來得高 定變化型態的品項 存貨水準
定期檢視 / 再訂購點 整體所需的控制成本 需要過多計算不易暸解 對於B、C 級品項的
/ 最大存貨水準 最低 計算成本過高
2. 2 限制理論
限制理論是由高德瑞特博士所倡導，以科學方法之思維程序為基礎來解決組的經 營管理問題。認為每個企業體都是一個有機的系統並對組織做如下之基本假設:(李榮
限制理論是由高德瑞特博士所倡導，以科學方法之思維程序為基礎來解決組的經 營管理問題。認為每個企業體都是一個有機的系統並對組織做如下之基本假設:(李榮