公司成長轉折點的決策

每 個 組 織 都 有 三 個 面 向：非 人 的、任 務 的、或「 它 (It)」；人 際 的 、 關 係 的 、 或 「 我 們 (We)」 ； 人 的 、 自 我 的 、 或 「 我 (I)」 。 非 人 的 領 域 由 技 術 方 面 組 成 。 它 考 量 到 組 織 的 效 能 、 效 率 與 可 靠 度 。 人 際 的 領 域 則 由 關 係 方 面 組 成 。 它 考 量 到 組 織 的 利 害 關 係 人 間 的 關 係 的 團 結 一 致 、 信 任 與 尊 重 。 人 的 領 域 則 由 心 理 與 行 為 方 面 組 成 。 它 考 量 到 每 個 利 害 關 係 人 的 健 康 、 快 樂 與 對 意 義 的 需 求 。 （Kofman 2006）

若以這三個層面來看，初期 SH 公司經營者先面臨（It）關係狀況，外在環 境改變，競爭加劇，不知如何面對。第二，在組織擴展的歷程中，與員工對立情 況發生，（We）的關係陷入矛盾。第三，自我（I）內在的改變。

在 SH 公司成長發展的過程中，可以概分二個重要轉折點：

（一）電腦割字價格戰

（二）進入網路（喜帖網站）

一、電腦割字價格戰

如同前面個案介紹所描述，SH 公司是採用價格破壞的方式創造價值，但是 隨著許多競爭者投入這塊市場，此一優勢逐漸稀釋不見。更糟的是，價格的敏感 度一直是該行業視為市場競爭的重要指標，而價格戰馬上成為左右營業額的萬靈

丹，於是市場就慢慢走入惡性價格戰的泥淖中。

價格下滑，對消費者是好事，對企業卻是痛苦惡夢的開始：當產業中開始有 同業進行殺價競爭搶奪市場，則產業的價格將會直線下滑，別的同業若以同樣的 方式跟進，除了本身營收與獲利將會縮水之外，企業體將無法提供給客戶更好服 務，給予員工更好的訓練，該企業將在產業界逐漸銷聲匿跡，甚至整個產業大崩 盤。當 SH 公司面臨激烈的競爭環境時，應該如何自處？除了與對手形成對立之 外，難道就沒有其他的作法了嗎？當價格戰啟動，企業只能被動的因應處理，以 更低的價格吸引消費者嗎？在 SH 公司心智模式中「客戶只要便宜」「價格是最 重要的」深植於心，於是 SH 公司經營者經歷了徬徨、擔心，卻又緊抱這樣的信 念，不敢放手。

以系統思考角度來看 SH 公司成長的狀況裡，其實 SH 公司遭遇許多的系統 基模。首先是遭遇「成長上限」基模，許多競爭者加入瓜分市場，接著啟動「引 酖止渴」基模，在營業額下滑，市場日趨競爭的同時，SH 公司採取的對策是「繼 續降價」，這樣的方法雖然短期有效，卻帶來更大致命的危機。因為這樣做又啟 發「惡性競爭」基模，引發競爭對手威脅感，競向投入價格戰之中。

「成長上限」基模

剛開始會有「增強環路」主導，造成初期快速成長情況，例如：有特色的定 位，提供新的需求被滿足，或廣告宣傳、口碑傳遞。但是從「成長上限」基模，

我們很快了解，此結構的另一部份自然是一個「調解環路」。必定會有某種原因 使成長慢下來，所以後期就會變成「調解環路」主導整個結構。此時若不清楚處 在一個「成長上限」結構中，最糟的事就是拼命去推動「增強環路」，這正是 SH 公司或大部份經營者所做的事。而 SH 公司經營者的心智模式又堅信「價格是最 重要的」，在推動成長的因素上強化價格戰，又啟動另一個更致命的環路「引酖 止渴」基模。「成長上限」結構如下圖。

圖 4-3：「成長上限」基模

「引酖止渴」基模

這是一個類似「捨本逐末」基模的結構。它的解決對策往往短期有效，長期 而言，會產生愈來愈嚴重的後遺症（價格戰啟發「惡性競爭」基模）。使用之初，

營業額可以回復，可是卻愈來愈沒有效果，想不用這個方法，改以服務、品質來 吸引客戶，卻遲不見效（時間滯延），於是又回頭來使用價格策略，逐漸上癮，

甚至形成牢固的心智模式。直到 SH 公司經營者接觸到此項基模結構，因看清與 瞭解結構後，才逐漸改善這樣的心智模式。

圖 4-4：「引酖止渴」基模

「惡性競爭」基模

對於價格的敏感度一直是 SH 公司經營者視為市場競爭的重要指標。從創業 之初「5 折電腦割字」切入市場開始，它像個靈丹，更像個魔咒。從古至今，價 格戰已經不是什麼新鮮事。但是它還是持續在我們的生活週遭不斷上演。它很有 效、它可以很快速、它很誘人。可是它的後遺症很大，很大很複雜，超過一般人 所想像的程度，所以許多人仍然「前仆後繼」地進入。藉由系統思考語言的介紹，

它讓經營者可以看到整個決策結構與時間滯延的影響，所以可以「清醒」地等待 與堅持。

而價格戰的問題困擾 SH 公司經營者許久，如同刃之雙面，不得不重視，稍 不留意卻又常常身受重傷。

經營者 A 指出：「直到修學《第五項修練》系統思考「惡性競爭」基模，才 讓我終於清楚整個問題的結構模式。初期我們往往認為要保有自己的營業額，必 須建立在勝過對手更優惠的折扣，才可以吸引住客戶。但是只要有一方領先，另 一方就會感受到更大的威脅。有時候雙方會停火對峙，但只有有新競爭者加入或 有人覺得營業額下滑，就又不斷降價促銷。」

圖 4-5：「惡性競爭」基模

在《第五項修練》中對於「惡性競爭」基模有一些管理方針建議：『尋求一 個雙贏政策，將對方的目標也納入自己的決策考量。在許多例證中，一方積極採 取和平行動，會使對方感覺威脅降低，能夠倒轉對立局勢升高的情勢。』初期

SH 公司採用折價券（下次消費折抵）方式來降低同業之間直接降價的對立局面，

的重要因素。

（2）在此階段過程中覺得最大的困難，就是來自經營者心智模式「價格是 最重要的」。接著導致壓低薪資支出，人員流動率提高，服務品質下降之惡 性循環。如何藉由系統思考的基模，來認清、體會「時間滯延」的重要，進 而願意堅持、忍耐，對經營者而言，是一大考驗。

（3）在此階段過程中，經營者遭遇的困難，就是啟發經營者修學五項修練 的開始。經由經營者深入參與學習，組織學習的價值才能成為經營者所認同 之價值觀，也有機會才能進一步深化為組織的文化。所以有接觸學習型組織 的修學機會，才有機會「聞、思、修」，才得以宣導、入門。

二、進入網路（喜帖網站）

楊碩英教授融合五項修練，提出創見「策略性剩閒」的理論：「我們必 須要有多餘的時間、人力、財力等資源，一方面在環境衝擊的時候，可以避 震。另一方面可以用來學習新東西。聖吉的老師佛睿思特(Jay Forrester)遠在 一九六五年就指出：在未來網路時代變動快速，我們每個組織、每個人都必 須投入百分之二十五的資源為未來而學習。這些資源絕對不是浪費，而是非 常重要的投資。太過於重視效率，把資源弄得太緊張，是非常不智的。」（2002 第五項修練 IV 學習型學校 ）

基於這樣的想法，A 先生覺得經營者決對不能一直親力親為，需要充分 授權，才能投資未來，掌握機會。所以我們持續投資在教育訓練，提升員工 的能力，強調授權與自我負責，也因為如此，在 2004 年跨足網路經營，A 先生可以在家閉關一個月以上，專心研究網路，或北上參加網路行銷課程。

這對於 SH 公司轉型至網路發展，奠下非常重要的基礎。

「網路是一個正環經濟」A 先生在腦海裡猶記得楊碩英教授在課堂的一句 話。對於第五項修練中「增強環路」的正環，蝴蝶效應的故事令人印象深刻，它 常是成長與危機的化身。在我們面臨「成長上限」情形，如何減弱市場規模限制？

網路的蓬勃發展，給予中小企業一個新的發展契機。對於網站的心智模式，更是 SH 公司轉型至網路經營，重要的關鍵。

之前 SH 公司只專注在商店經營與廣告印刷專業的學習，對於網路風潮的掘 起，真的是既熟悉又陌生。怎麼說呢？撥接上網，就可以馬上進入網路的國度，

查查資料，收收 Email（其實信箱內也沒有幾個朋友），東看看，西逛逛，看不 到什麼自己可以進入的商機，倒是浪費許多時間在上面。加上網路泡沫化來臨，

更加使 A 先生「保持距離，以策安全」「只可遠觀而不可褻玩焉」！

但是緊隨而來的合版印刷（1999），卻是 A 先生與網路結緣的開始。可是在 這波網路泡沫化浪潮之下，合版印刷卻意外興起、蓬勃、壯大。而 A 先生自己 身處這樣的產業之中，充滿著奇妙與驚訝。甚至跑到合版印刷最興盛的台中實際 去勘察好幾次。藉由網路無遠弗屆的功能，大家將印刷稿傳到一處，結合全台灣 印刷的數量，成本大幅降低，交件速度加快，為消費者與印刷業者創造多贏的新 商業模式。

A 先生才開始相信「網路真的能夠做生意」。

但是，網路商機到底在哪裡？客戶如何在網路上找到我們？要如何著手開始 網路交易？網路價格太透明，客戶很容易比價，如何與工廠競爭？倒底要在網路 上賣什麼？…一堆問題找不到解答，網路到底是怎麼回事，困擾了我好一陣子。

我開始留意許多網路相關的訊息與報導，摸索著方向。

由於之前 SH 公司幫許多客戶設計過影像喜帖，深獲客戶稱許，基於對網路 商業模式的觀察：「專門店」的模式最有利小型企業切入的利基，於是在 92 年

（2003）開始成立喜帖網。

還記得第一個客戶就是台北的客人，她讓我們充滿鼓舞與希望，「網路真的 有人會下單」，自此我們開店可以跨出高雄區域限制、跨過濁水溪了。可是好景

不常，訂單到一定程度就停了，我心中很納悶「為什麼呢？」於是開始接觸許多

灣、國外地區。

（一）聖吉（Peter M. Senge）所提學習型組織之真諦：活出生命的意義。「在過 去數百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精

（一）聖吉（Peter M. Senge）所提學習型組織之真諦：活出生命的意義。「在過 去數百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精