探討企業經營者於組織學習領域之學習與推展狀況－以SH公司為例

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(1)國立中山大學企業管理研究所碩士論文. 探討企業經營者於組織學習領域之學習與推展狀況－以 SH 公司為例. 研究生：林宏明撰指導教授：楊碩英博士. 中華民國九十六年七月.

(2) ii.

(3) 致謝詞西子灣，人生另一個桃花源。晉太元中，武陵人，捕魚為業，緣溪行，忘路之遠近；忽逢桃花林，夾岸數百步，中無雜樹，芳草鮮美，落英繽紛，漁人甚異之。復前行，欲窮其林。林盡水源，便得一山。山有小口，髣彿若有光，便捨船，從口入。初極狹，纔通人；復行數十步，豁然開朗。土地平曠，屋舍儼然。有良田、美池、桑、竹之屬，阡陌交通，雞犬相聞。….《陶淵明，桃花源記》. 到中山唸研究所這幾年，接觸到楊碩英老師的學習型組織與五項修練，彷彿開啟生命的另一扇窗戶。這個過程就像「山有小口，髣彿若有光…初極狹，纔通人；復行數十步，豁然開朗。」有迷惘、有考驗，也有豁然開朗的歡喜、收穫。感恩楊老師的心性啟發教學：「傳道、受業、解惑」，就像是黑夜裡一盞點亮的燈，給與光亮、溫暖與覺醒，更引領著自己向黑暗的深處去探尋，提醒自己走上醒覺的道路。. 感謝楊碩英老師、杜強國老師及黃振聰老師的論文指導與審查，感謝世珍、明俊學長、毓瑩學姐的指導，感謝小棠、威志、明達等STOLL諸友及彰昱、安和、均輔、玫貞、蓮因、曉伶、宜馨等諸多學弟、學妹，在學習的路上相互扶持。感謝亮鈞廣告鄭總與韻秋的包容支持。感謝上好廣告同仁的幫忙與努力。感謝父母親、姐姐、宏亮、岳父、景郁及同修郁茹無條件的支持與幫忙。小寶、雙胞胎小美女（祐誼、怡勳），謝謝你們帶來的甜蜜負荷。林宏明謹識于高雄中山大學民國九十六年七月. i.

(4) 中文摘要. 組織變革中，經營者（主事者）的參與或支持程度，常常是影響其成敗之關鍵。而在五項修練學習推廣中，也需要長時間的修練與內化。許多案例經常是由外來顧問或企管公司協助組織推展五項修練學習型組織，當技術程面移轉給輔導組織後，往往經營者在一段時間未見其效，就停止推廣或漸漸鬆於精進，組織也慢慢回復故態，功虧一簣。另一方面，在中小型企業中，基層員工流動率高，若無經營者與重要幹部本身投入傳承，也難以持續推行。本研究以「個案研究法」來探討經營者帶頭推展組織學習之轉變差異，歸納研究結論如下：第一，經營者本身願意以身作則，持續投入修學五項修練的原因探究？（1）SH公司的改變型態，為企業需求，必須因應企業不斷的求新求變。（2）「系統思考」解開困擾SH公司經營者多年價格戰泥淖的困境，提供不一樣的思考方式，大幅提升SH公司經營者持續修練的動機。（3）經營者因瞭解「時間滯延」的作用，願意等待、忍耐。而且經由以身作則，感受五項修練的利益，甚至成為其價值觀的一部份。第二，其在組織內帶動之阻力因素為何？（1）最大的阻力來自經營者自己的心智模式。（2）時間滯延與時間不夠的影響。第三，經營者本身對修學五項修練的歷程，可以給予後來者借鏡之處為何？（1）從個人的修練開始。（2）尋找志同道合的朋友，才能持續深耕。（ 3）五項修練進行的架構建議。關鍵字：組織學習、學習型組織、五項修練、經營者. ii.

(5) Abstract The involvement of executives and the promotion time it takes are the key factors of organizational change. On many cases, failure results from program abandoned by executives too early just because it did not work as plan going. In the other hand, low of employees retention also cause the program not easy to sustain. This study is mentioned about how does the involvement of executives influence the changes of organization by case study approach: The first,why executives devote himself to the changes ? （1）The change type of SH company is an enterprise need, have to respond an enterprise to beg continuously to beg to change lately. （2）"Systems thinking" unties a dilemma of perplexing the SH company executive several years price war mire Nao, providing a different thinking method, promoting a SH company significantly, the executive fixs to practice continuously of motive. （3）The executive would like to wait for because of the function of understanding"time delay", endure patiently.And feel five benefits which fix to practice by set oneself up as an example, even become one part of its value. The second,what are the factors disturbing the changes? （1） The biggest resistance comes from the executive oneself's mental models. （2） Time delay and time not enough influence. The third,what are the reflections of this study? （1）From discipline to practice a beginning personally. （2）Look for an of one mind friend, can keep on a deep ploughing. （3）The structure suggestions which the fifth discipline to carry on.. key words：organizational learning、learning organization、the fifth discipline、 executives iii.

(6) 目. 錄. 頁數謝詞 ---------------------------------------------------------- i 中文摘要 -------------------------------------------------------- ii 英文摘要 -------------------------------------------------------- iii 目錄 ---------------------------------------------------------- iv 表次 ---------------------------------------------------------- vi 圖次 ---------------------------------------------------------- vii  第一章緒論 ----------------------------------------------------- 1  第一節研究動機 ----------------------------------------------- 1 第二節研究目的 ----------------------------------------------- 1 第三節研究背景 ----------------------------------------------- 1 第四節研究限制 ----------------------------------------------- 3. 第二章文獻探討 ------------------------------------------------- 4  第一節學習型組織 --------------------------------------------- 4 第二節五項修鍊 ----------------------------------------------- 11 第三節經營者的角色 ------------------------------------------- 14  第三章研究方法 ------------------------------------------------- 16  第一節個案研究法 --------------------------------------------- 16 第二節深度訪談 ----------------------------------------------- 16  第四章第一節第二節第三節第四節. 個案企業分析 --------------------------------------------- 19 個案介紹 ----------------------------------------------公司成長轉折點的決策 ----------------------------------與員工互動的改變 --------------------------------------經營者的反思 -------------------------------------------. iv. 19 24 32 42.

(7) 第五章 . 結論與建議 ----------------------------------------------. 46. 參考文獻 --------------------------------------------------------. 50. 附錄一. SH 經營者訪談內容 --------------------------------------- 52. 附錄二. SH 資深員工訪談內容 ------------------------------------- 60. v.

(8) 表. 次. 頁數表 2-1：組織學習之定義整理 ---------------------------------------- 4. 表２-2：學習型組織之定義整理 --------------------------------------------------------- 7. 表 4-1：SH 公司推動組織學習概況. ---------------------------------------------------- 22. 表 4-2：SH 公司電腦割字價格戰分析 --------------------------------------------------- 28. 表 4-3：SH 公司進入網路分析 ----------------------------------------------------------- 31. vi.

(9) 圖. 次. 頁數圖 4-1：SH 公司發展模式歷程 ---------------------------------------------------------- 21. 圖 4-2：SH 公司組織圖 --------------------------------------------------------------------- 22. 圖 4-3：「成長上限」基模 ----------------------------------------------------------------- 26. 圖 4-4：「引酖止渴」基模 ----------------------------------------------------------------- 26. 圖 4-5：「惡性競爭」基模 ----------------------------------------------------------------- 27. vii.

(10) 第一章緒論第一節研究動機在組織變革中，經營者（主事者）的參與或支持程度，常常是影響其成敗之關鍵。而在五項修練學習推廣中，也需要長時間的修練與內化。許多案例經常是由外來顧問或企管公司協助組織推展五項修練學習型組織，當技術程面移轉給輔導組織後，往往經營者在一段時間未見其效，就停止推廣或漸漸鬆於精進，組織也慢慢回復故態，功虧一簣。另一方面，在中小型企業中，基層員工流動率高，若無經營者與重要幹部本身投入傳承，也難以持續推行。以馬斯洛理論來看，創業者總有一些「自我實現」的特質，彼得杜拉克也說「領導者是願景的容器」，領導者對組織的影響重大，不言而喻。所以我們希望對領導者與五項修練之間多一點探詢，多一點瞭解，期許未來學習型組織推廣能有所助益。. 第二節研究目的本研究之目的，以「企業經營者於組織學習領域之學習與推展狀況」來探討其轉變差異，第一，經營者本身願意以身作則，持續投入修學的原因探究；第二，其在組織內帶動之阻力因素為何？第三，經營者本身對修學五項修練的歷程，可以給予後來者借鏡之處為何？. 第三節研究背景「學習型組織」的概念根源於組織學習，其發展奠基於過去數十年來管理思潮的演變上。一九九○年 Peter Senge 以系統動力學的觀念為基礎，結合相關理論與實務觀察所得，出版「第五項修練：學習型組織的藝術與實務」一書，提出學習型組織的觀念。他認為學習型組織是：「一個不斷創新、進步的組織，在這 1.

(11) 種組織中，組織成員不斷的擴展學習能力，創造真心嚮往的結果，且使新而開闊的思考型態得以孕育，共同願望能夠實現，成員能夠不斷的學習如何學習。」Senge 書中所提之五項修練分別是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考。系統思考亦稱作第五項修練，因為它是這本書中五項修練概念的基石。所有的修練都關係著心靈上的轉換。近二十多年來美國麻省理工史隆管理學院以系統動力學（System Dynamics）為基礎，發展出一種新的組織形態──學習型組織（Learning Organization）。 Senge 認為所謂的學習型組織是一種創造型的組織，成員得以持續擴展其創新與創造的能力。中山大學企管系楊碩英教授於 1990 年初遇 Senge 博士即對其所領導之 Systems Thinking and Organizational Learning Program 深感興趣，隨後在細讀其所著之《第五項修練》，乃發願致力於此一方面的研究與發展。經過楊碩英教授的用心籌畫，以及在企管系、所、管理學院的支持下，1991 年 7 月成立了系統思考與組織學習研究室（Systems Thinking and Organizational Learning Laboratory, STOLL）。而本文研究之個案企業（SH 公司），其經營者 A 先生其接觸五項修練歷程為：開始只有聽聞「系統思考」概念，覺得很特別，直到 1998 年 6 月錄取中山大學學分班，才開始有系統聽聞五項修練課程。2000 年有中山大學學生到 SH 公司帶領公司同仁體會五項修練之「啤酒遊戲」啟發 A 先生對《第五項修練》高度興趣。2001 年 9 月進入中山大學企研所，更是進一步完整接觸五項修練的系列課程，進而有機會與中山大學系統思考與組織學習研究室（STOLL）成員互動，甚至有機會參與一些輔導專案研究。於是 A 先生與 SH 公司經營者 B 小姐，開始學習五項修練，以課程、討論、教育訓練、內部決策模式，以觀念思考溝通為開始，逐步導入 SH 公司。所以個案經營者 A 先生、B 小姐接觸五項修練修學至今約八年。. 2.

(12) 第四節研究限制本文偏重個案經營企業實務與五項修練修學經驗層面之論述，所引述之典籍以第五項修練相關範圍為主，包括管理學、心理學和人生哲學等不同領域。對於各領域中未被引述之其它觀點，當然有所遺珠之憾，但為強調本文之論述，不得不有所取捨。另外，在個案經營企業實務經驗上難免帶有主觀性選擇，敬請讀者審慎評估本文之限制性。. 3.

(13) 第二章文獻探討第一節. 學習型組織. 梅拉及摩根（Maira & Morgan）（1997）認為學習型組織為組織學習理論的分支。因此，研究企業推行學習型組織，便須從組織學習談起。組織學習強調的重點乃在於組織如何去學習，如何利用個人或團體從內外環境進行資料與資訊的吸收，進而消化、轉移與創造知識的過程。而學習型組織則被認為是一種能迅速的反應並適應改變的組織型態（艾昌瑞，胡志明，楊仁壽，楊國德， 1999），即學習型組織為一精於獲取知識、轉換知識以及創造知識的組織，而且能不斷修正組織行為來反應新知和創見的組織（Carvin，1993）。一、組織學習的定義從現代心理學角度探討，學習是因經驗而使行為或行為潛勢（behavioral potential）產生較為持久改變的歷程（張春興，1992），是一過程和結果（Dodgson， 1993）。將學習的概念推行到組織上，即為組織學習。. 年代 1978. 作者 Argyris. 定義組織學習是一個發現和改正錯誤的過程，此一過程中包括修正組織的規範、政策和目標。. 1979. Duncan & Weiss. 組織學習不僅是個人學習的彙總，而是牽涉到將個人的學習，經由共享、評估、與整合其他人的一種學習過程。. 1985. Fiol &Lyles. 組織學習是一種透過較好的知識和理解力，改善行動的過程。. 1988. Levitt & March. 組織學習可視為歷史中解碼、並歸納出日常的作業，進一步指導行為的一個過程。 4.

(14) 1989. Stata. 組織學習的發生是藉由共享的體認（insight）、知識與心理模型等，並且建立在過去的知識與經驗，也就是組織記憶。. 1991. Huber. 組織學習是一個實體的學習行為，藉由資訊的處理，造成潛在行為範圍的改變。. 1993. Elofson & Konsynski. 組織學習被視為是協助公司，處理知識的改良與取得，同時也處理知識的屏除等行為。. 1993. Kim. 組織學習是增進組織採取行動的能力，可以經由個人學習成效的累積來達成，並透過心智模型建立一個連結個人學習與組織學習的架構。. 1993. Schein. 組織學習被視為是一種行動構念（construct），用來描述組織改變過程中，各個層次可能出現的特殊行動。. 1993. Garvin. 組織學習是組織創造知識、獲得知識與移轉知識，並進行修正其行為以反應新的知識與看法。. 1993. Dodgson. 組織學習是一個組織或廠商，在組織文化下與各類活動中用以增補或建構知識及常規的方式；可以經由員工技能的增進，以調整或開發組織的效率。. 1994. McGill & Slocum. 組織學習是一個過程，經由此過程能夠察覺到本身經驗的品質、形式及後果，並透過心智模型的發展以了解這些經驗。. 1994. Galvert, Mobley & Marshall. 組織學習是一種有企圖的行動，透過適應與. 5.

(15) 創新的學習持續地改變組織本身。 1995. Nevis, DiBella & Gouls. 組織學習是組織以過去經驗為基礎，維護或改進績效的一種能力或過程。. 1996. 盧偉斯. 組織學習係組織適應的一種表現，強調組織為了促進長期效能與生存發展，而在回應環境變化的實踐過程中，對其根本信念、態度行為及結構安排所為之各種調整活動。. 1997. 朱愛群. 組織學習有多種意義： 1. 組織學習就是組織變革； 2. 組織學習是一個過程，也就是將組織全體成員的學習視為一個抽象化的過程； 3. 組織學習可視為組織菁英的學習； 4. 組織學習即組織成員集體知能的改變； 5. 組織學習即組織知能的利用、改變與發展。. 1997. 林愛玲. 組織學習的定義含括： 1. 組織學習不等於個別學習的總和； 2. 組織學習是過程而非結果； 3. 組織學習是創新而非適應。. 表2-1 組織學習之定義整理資料來源：鄭明仁（2002）「台灣企業推行學習型組織之個案研究--阻力與助力因素之探討」二、學習型組織的定義與內涵學習型組織與組織學習是有差異的，馬奎德（Marquardt）（1996）認為學習型組織所關注的焦點在於「What」，即組織集體生產與學習的特性、原則、及系統是什麼。而組織學習所關注的焦點則在於「How」，即組織如何建立知識發展 6.

(16) 的技能與過程。因此，組織學習只是學習型組織的一個構面。學習型組織是一種精神或文化表徵的展現，是一組結果；而組織學習是組織所採用的學習方法，是一種程序。許多學者研究均主張，學習型組織會促使組織績效增加，幫助企業成功。企業推行學習型組織之前，必須要對學習型組織的概念有所瞭解，而學習型組織的定義眾說紛紜，每位學者定義皆不盡相同，參考鄭明仁（2002）相關文獻整理如下：年代 1990. 作者 Peter M. Senge. 定義組織中的個人能持續地擴展其創造性張力，並在其中培育出新的且延展性的思考型態，且可自由培塑出集體性的志向，並透過持續的方式一同學習到「如何去學習」。. 1990. Garratt. 學習型組織的高階管理者及低階幕僚的角色相當重要，因此學習型組織中的管理者本身需發展出如同個人或工作團隊的學習能力，此外，更需培育出促使組織進行學習的氣候及過程。. 1991. Pedle. 學習型組織會不斷促進組織成員學習並獲致組織的轉變，他們認定學習型組織具有十一項特徵，包括：以學習的方式發展策略（the learning approach to strategy）、參與式的政策制定（participative policy-making）、成員能得到所需要的資訊（information）、組織成員間能開放地交談與交換資訊（ internal exchange）、符合組織成員需要以及鼓勵成. 7.

(17) 長、實驗、創造性解決問題的彈性結構（reward flexibility and enabling structure）、學習的文化（learning climate）、所有人都有自我發展的機會（self-development opportunities for all）。 1992. Galer & Kees. 學習型組織是一個能促進其所屬的個別成員學習並運用其學習成果的組織，且能經由時間的推展來增進自我的知識，以及對自我與所屬環境作進一步理解的組織。. 1992. Swieringa & Wierdsma. 學習型組織不只有能力學習，還能夠學習如何學習；換言之，學習型組織不只變得有競爭力，更能夠持續維持競爭力. 1993. K. Watkins & V. Marsick. 學習型組織是一種不斷在學習與轉化的組織，而學習是一種策略性且與實際工作相結合的過程，從個人、工作團隊一直到組織全體；學習的結果將引起知識、信念與行為的改變，強化組織創新及成長的能力。. 1993. Garvin. 學習型組織是一個精於創造知識、獲取新知、移轉知識的組織，並藉由知識的獲得以修正、反省其行為並從中培養新的洞察力。. 1993. Jashapara. 「競爭性的學習型組織」係指一個能夠持續調適的組織，亦即掌握競爭對手的動態，滿足服務對象的變動需求，並能藉系統思考的方法，來提昇個人、團體，乃至於組織學習。. 1993. Mcgill & Slocum. 學習型組織具備自我察覺、內省及持續偵測環境的能力，並從組織本身的經驗中學習，. 8.

(18) 進而產生效能。 1994. Nonaka. 學習型組織中創造新知識並不是一種什麼特別的活動，而是一種行為模式。事實上，創造知識已經成為員工思想中的一部份。換言之，所有人都是知識工作者。. 1995. Wick & Leon. 學習型組織藉由快速的知識創造和精練未來成功所需的能力，以達成持續的改善。. 1995. 孫本初. 把學習型組織視為一個不斷在學習與轉化的組織互動社群中，學習與工作結合並且是一種持續的過程，學習的結果將導致知識、信念及行為的改變，並且可以強化組織創新與成長的能力。. 1996. Marquardt. 學習型組織是一個能夠有效並集體學習的組織。藉此能夠持續地使組織轉換為更好的知識蒐集者、管理者與利用者，以達到組織與組織成員的共同成功。. 1996. Guns. 「快速學習型組織」是能認清現實環境、釐清並全力發展願景、因應社會變遷的組織。. 1996. Wishart, Elam & Robey. 學習型組織精於取得資訊，並將其儲藏至記憶中，再經由選擇性的取出記憶而引導適當的行動；通往學習型組織的途徑須透過廣泛實驗，且以團隊為活動焦點，並在實際運用中使用電子網路。. 1997. Daft. 人人都能確認組織問題，並主動加以解決，進而促使組織不斷實驗、改變、增進，而有. 9.

(19) 不斷增加的專長去成長、學習、並達成組織與成員的共同目標，這種組織稱為學習型組織。 1997. DuFour. 學習型組織中，所有成員得以不斷突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果，培養全新前瞻而開闊的思考方式，全力實現自己的抱負以及反復不斷一起學習如何共同學習。. 1997. 朱愛群. 學習型組織是一個團體，此一團體善於利用創新、學習並轉化知識，經由組織成員與菁英的學習及其知能的改變，促成一個團隊作必要的調整，以便能創造知識，運用知識，因而能持續其整體的生命力與適應力，如此的團體即是學習型組織。. 1997. 吳清山. 學習型組織是一個能夠持續不斷的學習，以及運用系統思考從事各種不同的實驗與問題解決，進而增強個人知識與經驗和改變整個組織行為，以強化組織變革和創新的能力。. 1998. Goh. 學習型組織是一個專精於知識的吸收、移轉和創造，並且能針對新知識修正其行為和見解的組織。. 1998. 魏惠娟. 1. 學習型組織的核心概念為改變。 2. 學習型組織的學習者重知行合一。 3. 學習型組織講求持續的學習、轉化與改變，是一種演進的過程，而不是終結的狀態。. 10.

(20) 楊國德. 1998. 學習型組織，係指組織能支持成員的學習活動，同時組織的功能、結構與文化亦能夠持續創新與成長，最終目的在導致成員與組織同時進步與發展。. 張菀珍. 1998. 1. 學習型組織的本質在促進知識創造和轉化。 2. 是組織網絡間持續性、循環性學習的有機體。 3. 是一種學習的環境與文化，用以培養終身學習。 4. 順應社會變遷即創造永續發展。表2-2 學習型組織之定義整理. 資料來源：鄭明仁（2002）「台灣企業推行學習型組織之個案研究—阻力與助力因素之探討」綜合以上學者對學習型組織的定義，可以看出大多數的學者都強調學習能力，並且隨著環境變遷提高組織的適應能力，其核心概念是「學習」和「改變」。 Senge（1990）更是以心靈轉變為學習型組織的真諦，發展五項修練作為建構學習型組織的方法與途徑，此五項修練亦是目前台灣企業推行學習型組織的重要工具，分別為系統思考、心智模式、自我超越、共同願景及團隊學習。. 第二節五項修練學習型組織理論即是針對學習型組織所提出之一套有系統的知識與假設，在本研究中，學習型組織理論係指聖吉（Peter M. Senge）所提建立學習型組織之有系統的知識與假設，建構出五項修鍊的構想和工具，包括系統思考（systems thinking）、建立共同願景（building shared vision）、轉變成員的心智模式（improving mental models）、自我超越（personal mastery）、團隊學習（team learning）， 11.

(21) 茲說明如下：（一）、系統思考（systems thinking）：是一種觀察事件環狀因果關係的思考過程，可擴大思考範圍，促進事件了解、行為模式、系統以及心智模式四種層次之間的相互關係。第五項修練是系統思考，卻是五項修練中的核心。唯有對整體、而不是對任何單獨部份深入地加以思考，才能了解整個彼此之間互動調整運作的系統。企業和人類其他活動，也是一種「系統」，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向於將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展，系統思考已發展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態，並瞭解應如何有效地掌握變化，開創新局。（二）、自我超越（personal mastery）：「自我超越」的修練是不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀地觀察現實。它是學習型組織的精神基礎。精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身「學習」。組織整體對於學習的意願與能力，植基於個別成員對於學習的意願與能力。（三）、改變成員的心智模式（improving mental models）：「心智模式」是根深蒂固於心中，影響我們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對於常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對於不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什麼可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。 12.

(22) 把鏡子轉向自己，是心智模式修練的起步；借此，我們學習發掘內心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，並嚴加審視。它還包活進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力——有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。（四）、建立共同願景（building shared vision）：以成員的「自我超越」為基礎，並以組織及成員希望據以達成目標的原則和方法，藉由一連串探詢的過程逐步釐清，發展出大家共同想要實現的未來，即所謂「共同願景」。如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的「願景」--一種共同的願望、理想、遠景或目標--的能力。有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。共同的願景也常以一個偉大的領袖為中心，或激發自一件共同的危機。但是，如果有選擇的餘地，大多數的人會選擇追求更高的目標，而並非只暫時解決危機。共同願景的整合，涉及發掘共有「未來景象」的技術，它幫助組織培養成員主動而真誠地奉獻和投入，而非被動的遵從。領導者在精熟此項修煉的過程中，會得到同樣的教訓：一味試圖主導共同願景（無論多麼的有善意）會產生反效果。（五）、團隊學習（team learning）：運用深度會談與討論的交談技巧，避開習慣性防禦，以建立整個組織一起學習的風氣與習慣。深度會談的前提是先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽；討論是提出不同看法，並加以辯護。團隊學習的修練從「深度匯談」（dialogue）開始。「深度匯談」是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力。「深度匯談」的修練也包括學習找出有礙學習的互動模式。例如「自我防衛」的模式往往根植於團體的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習。如果能以有創造性的方式察覺它，並使其浮現，學習的速度便能大增。. 13.

(23) 楊碩英博士認為：「要在變化快速而複雜的環境中，邁向學習型組織，必須以五項修練不斷提升兩套基本能力：應變的能力，以及實現內心遠大願望、自創未來的能力。前者以『改善心智模式』、『團隊學習』與『系統思考』為主，後者則以『自我超越』和『建立共同願景』為主。雖然兩套能力都同樣重要，但是就學習型組織而言，前者只是後者的必要條件。就好比人並不只是為了生存而生存，應該是為了更高的目的而生存。」（1995 第五項修練實踐篇）. 第三節經營者的角色經濟學大師，被稱為「現代企業思想之父」的熊彼得在1912 年時就提出：企業家的重要性，將其視為資本主義的靈魂，因為「創新」的推手就是企業家，企業家精神對於創新的成敗具有決定性的影響。可知企業家是企業成長的主要動力，也是經濟成長的核心。根據Deal 與Kennedy(1982)研究與調查百家公司後發現，企業創辦人或重要的領導人價值觀可強化企業的價值體系。沙因（Schein）(1983)從研究企業的形成過程中得知，企業創辦人及重要領導人對於組織內的文化及決策有所影響。企業的創立過程中，由創辦者提出創立組織的構想，經過創辦群體的詳細評估後，認為構想可行並值得冒險，透過募集資金、合作、新成員加入而形成一個組織，又稱企業。在過程中，創辦者本身對於世界本質、組織在社會中定位、人性、真理及其他因素的強烈假定，都滲入整個組織內，影響組織成員在面對外在生存及內部整合問題時所採行的處理方式。創辦人與重要的領導人的文化經驗及人格特質由經營哲學的陳述，角色模式的建立，以及管理制度等途徑傳進組織內。霍夫斯泰德 (Hofstede)等學者(1990)利用訪談及問卷二種方式，對荷蘭及丹麥 10 家公司進行研究，研究得到以下結論：創辦人或重要的領導人的價值，決定企業文化的模樣，且透過共的管理實務來影響員工的行為。隨著領導者的更替而產生出新的規則及不同的運作方式，使得企業內部隨之改變；當職權及組織固定. 14.

(24) 後，員工將支持合理的規則，使其成為日常運作的基礎。所羅門美邦董事長杜英宗(2001)指出，企業領導人的個性反映出企業文化及價值觀。彼得．杜拉克認為企業領導人的素質、能力決定企業的成敗存亡。 Kofman（2006）採用系統觀觀察企業的運作，以十五年的時間與各階層領導人合作而歸納自覺文化的內涵和影響力。他將企業的運作分成三個面向，（一）非人領域（It）：由技術組成，著重組織運作的效能、效率與可靠度。（二）人的領域（I）：由個人的心理和行為組成，著重每個利害關係人的健康、快樂與對意義的需求。（三）人際的領域（We）：由關係組成，著重組織利害關係人間關係的團結一致、信任與尊重。Kofman認為專注在文化可以得到最大的槓桿效用，他相信自覺的領導人能夠建立一個有效且健康的文化，因此關鍵在於管理者以身作則，由上而下培養自覺的文化。企業領導人肩負巨大使命，社會環境中充滿變化及不確定因素，如何亂中求變，不被變局淘汰，扮演汪洋中領航角色。另外，企業人將促進個人的、分散的小目標凝聚成一個宏偉的、鼓舞士氣的、適合指引統一行動以及團隊的大目標。由此可得知，企業領導人的價值觀、信念、表現態度等將藉由實際的行為模式展現於企業之中，進而引導企業內員工的行為與企業的經營成果。. 15.

(25) 第三章研究方法本研究之研究方法，採用「個案研究法」與「深度訪談法」，針對企業經營者推行學習型組織之動態過程深入研討。試圖將企業推行學習型組織的歷程中之阻力與助力作一事實的描述與呈現，並針對每一個案之阻力與助力作一整理，探討其形成之原因。. 第一節. 個案研究法. 由於本研究主要在探討與分析當時個案公司在組織變革實施的各階段重點與實施成效，此類問題具有複雜、無前例可循、與不易操作的特色。根據Yin(1989) 提出的論點，當欲探索的問題具備這些特性時，應採用個案研究法的方式來進行研究，故本研究以個案研究法為主要的研究方法。至於資料的蒐集方式則包括下列幾種： 1. 參與觀察 2. 個案公司內部文件及檔案資料研讀 3. 進行各別訪談. 第二節深度訪談本研究將以深度訪談的方式，透過研究者與受訪者間的互動與意義建構過程，更深入受訪者的生命世界，進一步得到對受訪者思想與經驗過程的理解。訪談方法包括結構式(structured)、半結構式與非結構式(non-structured)，本研究採用半結構式訪談。孫敏芝(1996)指出，先擬定涵蓋研究範圍的開放問題這種半結構式的訪談，一方面可以讓受訪者有回答空間，另一方面能針對研究情境中值得探討的事件及受訪者的談話內容隨時繼續探討。因此，研究者將先擬定初步的訪談大綱，一方面關注於受訪者的思想心態與使其內心轉變的因素，另一方面以開放式的問題引導受訪者慢慢進入其經驗的世界。一、經營者訪談大綱 16.

(26) （一）當初個人接觸五項修練的緣由為何？（二）個人修學五項修練對自己最大的幫助是？你覺得自己有什麼改變嗎？（三）個人修學五項修練對公司經營最大的幫助是？你覺得 SH 公司有什麼改變嗎？（四）個人修學五項修練過程中覺得最大的困難（或阻力）是？（五）你對五項修練（自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考）中比較有幫助的修練是？（六）為什麼你會願意持續修學五項修練？（七）修學五項修練過程與建立學習型組織，你的看法與建議？以上為經營者訪談大綱，整個提問的設計，是以半結構式來探詢，主要問題（main questions）是與研究題目直接有關的問題。例如：第一，經營者本身願意以身作則，持續投入修學的原因探究；以問句（二）（三）（五）（六），透過漸進式的訪談問題，來搜集資料。第二，其在組織內帶動之阻力因素為何；以問句（四）。第三，經營者本身對修學五項修練的歷程，可以給予後來者借鏡之處為何；以問句（二）（三）（五）（七）來了解其想法。. 二、資深員工訪談大綱（工作滿一年以上）（一）基本資料：第一次進入 SH 公司時間：民國. 年. 月. 日（或大約）. 第一次離開的時間：民國. 年. 月. 日（或大約）. 第二次進入 SH 公司時間：民國. 年. 月. 總共在職約多久？日（或大約）. （二）當初會想進入 SH 公司的原因？（第一次）（三）當初離開 SH 公司的原因？（第一次）（四）當時你對這家公司的看法？（優、缺點. 或建議）. （五）當時你對這家公司經營者（經理與主任）的看法？（優、缺點 17. 或建議）.

(27) （六）為什麼你會願意再度回來 SH 公司？（七）第二次回到上好，你覺得 SH 公司有什麼改變嗎？（舉例）改變的主要原因你覺得是什麼？（八）第二次回到 SH 公司，你覺得經營者（經理與主任）有什麼改變嗎？（舉例）（九）你在 SH 公司印象最深刻的事（最難忘的事）？（十）你覺得在 SH 公司工作最大的挑戰是什麼？（十一）你覺得自己在 SH 公司有什麼改變嗎？改變最大的地方是什麼？（之前與以後的差別是？）改變的主要原因你覺得是什麼？（十二）你覺得在 SH 公司是如何溝通？（溝通模式）（十三）你覺得 SH 公司對員工重視什麼東西？（價值觀）（十四）你覺得 SH 公司對學習這件事的態度是什麼？關於資深員工訪談方面，試著多以探查問題(probes)（屬一些清晰資料的問題）來設定問句。在訪談的過程中，當事人會提及一些字眼和事情，亦會選擇性或不自覺地遺漏了一些資料。受訪者會在訪談中提供不同的資料，應就個別事件追問有關細節和處境，以了解對方之實際經歷和看法。. 18.

(28) 第四章個案企業分析本章介紹個案公司：SH 公司簡介，包括經營狀況、產品與服務、組織圖等，並介紹主要兩位經營者 A 先生與 B 小姐，其修學五項修練在公司轉變（It）、人際關係（We）、自我關係（I）改變探討。. 第一節. 個案介紹. 一、公司介紹（一）經營狀況 SH 公司創立於民國 84 年 6 月（1995）起開始進入廣告服務業的領域，那時候（1995.07）7-11 第 1000 家店成立，台灣連鎖加盟風起雲湧，許多行業紛紛以 7-11 為標竿。而 SH 公司也以「廣告便利店」自居，期許自己未來成為廣告服務業的 7-11。剛開始只是高雄三多路上一家十坪大的小店，初期的產品只有一些廣告物品的服務如：電腦割字、車體廣告、布條布旗、招牌看板。創業之初 SH 公司以「5 折電腦割字」開始切入市場，以大馬路旁店面，窗明整潔的門市，提供更便宜、更快速、更便利、更專業服務的差異，切入商店廣告佈置這塊市場，初期也獲得良好的反應與利潤。在連鎖加盟的熱潮之下，SH 公司緊接著在 85 年（1996.01）在建工路又擴展第二家分店。由於高雄地區「廣告便利店」屬於新的經營型態，競爭者不多，初期開始 SH 公司享有高成長與利潤，接著 4 月份青年店成立。一如台灣市場的特性，高成長與利潤則會迅速吸引許多競爭者投入這塊市場，台中地區的「Q 公司電腦割字連鎖」（在中部地區約有十幾家連鎖加盟店）也在 7 月南下在九如路成立分店，預計在高雄成立 7~8 家分店。還有台南區「B 公司電腦割字連鎖」也紛紛至高雄設立加盟店。而 SH 公司 6 月份接著又成立第四家分店：建順店。. 19.

(29) 剛開始 SH 公司是採用價格破壞的方式進入市場，創造更便宜、更方便、更專業、高品質的形象，但是隨著許多競爭者投入這塊市場，此一優勢逐漸稀釋不見。更糟的是，價格的敏感度一直是該行業視為市場競爭的重要指標，而價格戰馬上成為左右營業額的萬靈丹。於是 85 年下旬，市場就慢慢走入戰國時期。88 年成立第五家鳳山店，91 年處理營運不佳分店據點，僅留下三多與鳳山分店。隨著環境的變遷與競爭，88 年（1999）又投入印刷設計的領域，在 2000 年這波網路泡沫化浪潮之下，合版印刷卻意外興起、蓬勃、壯大。而 SH 公司身處這樣的產業之中，對此充滿著奇妙與驚訝。甚至跑到合版印刷最興盛的台中實際去勘察好幾次。藉由網路無遠弗屆的功能，大家將印刷稿傳到一處，結合全台灣印刷的數量，成本大幅降低，交件速度加快，為消費者與印刷業者創造多贏的新商業模式。於是在 92 年（2003）開始成立喜帖印刷網。自此 SH 公司跨出高雄區域限制，許多客戶來自中北部、新竹科學園區，也開始接獲大陸與國外（美國、日本、加拿大、法國、瑞典、澳洲…等）訂單。也因為有網路，一些媒體有機會發現 SH 公司，報導 SH 公司的創業歷程，使 SH 公司喜帖網站在業界頗具知名。接著 93 年（2004）成立名片印刷網，2006 年入圍「第一屆 Yahoo!奇摩搜尋行銷大賞」創新關鍵字行銷獎。（二）發展模式歷程 SH 公司發展模式歷程，如下圖. 20.

(30) 廣告便利店. 多店經營模式. 印刷設計產業. 網路印刷. 網路行銷圖 4-1 SH 公司發展模式歷程（三）產品與服務（1）印刷類：名片、海報、貼紙、喜帖設計印刷。（2）布條類：網印布條、直立旗。（3）噴畫類：大圖輸出海報、帆布看板、燈箱片。（4）割字類：電腦割字、廣告看板、壓克力品、立體金字。（5）服務理念：幫助客戶發揮特色，創造價值。. （四）組織圖（公司員工共 11 人）. 21.

(31) 總經理. 網路行銷研究. 主任. 三多店. 鳳山店. 喜帖網. 名片網. 店長. 店長. 站長. 站長. 門市專員. 門市專員. 設計師. 設計師. 圖 4-2 SH 公司組織圖（五）SH 公司推動組織學習概況 SH 公司推動組織學習情況，首先由經營者接觸後，覺得很特別，於是自身投入學習修練五項修練相關課程。再逐步引導相關資源進入 SH 公司。最後於組織內慢慢形成一股組織學習雛型的文化。整個歷程約有八年，一步一步，雖然緩慢，推動情況也還紮實。時間 1996 民國 85 年 1998 民國 87 年. 推動組織學習歷程. ●經營者 A、B 於高雄「社會大會」課程中，購買閱讀，看不老師推薦《第五項修練》一書。. 太懂。. ●經營者 A 錄取中山大學企管系碩士學分. 創意管理課程。. 班，開始有機會選修五項修練相關課程。 ●唯美彩色沖印連鎖董事長趙老師擔任 SH 公司顧問。推動組織內學習系統。 ●6 月三多店進行店面改裝、12 月鳳山店成立。推動建立 SH 連鎖願景。. 1999 民國 88 年. 備註. ●推動團隊學習，轉型至設計印刷。共同完. 22.

(32) 成 SH 公司「教育訓練手冊」。 2000 民國 89 年. ●中山大學企管系學生到 SH 公司帶領公司. 啟發 SH 公司同. 同仁體會五項修練之「啤酒遊戲」。. 仁對《第五項修練》高度興趣。. 2001 民國 90 年. ● 經營者 A 進入中山大學企研所，更是進一系統思考、系統步完整接觸學習型組織（五項修練）的系動力學、團隊學列課程。. 習、組織學習。. ● SH 公司訂立「員工進修補助」辦法（補助 50%學費），鼓勵進修學習。 2003 民國 92 年. ● 經營者 A 參與 STOLL 醫策會專案：「學習觀摩學習型醫院」 ● 經營者於 SH 公司幹部會議加入《第五項修練》系統思考課程。. 2004 民國 93 年. ● SH 公司喜帖網成立。（建立新願景）. 「策略性剩閒」. ● 成立 PChome 專屬家族平台。. 團隊學習，溝通. ● 開始使用網路工具（msn、電子報、家族）平台。做為公司內部溝通平台。. 2005 民國 94 年 2006 民國 95 年. ●SH 公司參加日本愛知國際博覽會研習及. 觀摩學習，自我. 考察團。. 超越。. ● 成立 Yahoo！奇摩專屬家族平台。鼓勵分享與溝通。 ● SH 公司參加東亞運動會及奧運視覺設計研習團。. 觀摩學習，自我超越。. ● SH 公司名片印刷網入圍 2006「第一屆 Yahoo!奇摩搜尋行銷大賞」創新關鍵字行. 23.

(33) 銷獎。 2007. ●SH 公司修訂「員工考核」辦法，除了業績五項修練融入制. 民國 96 年. 之外，增加團隊精神、工作態度、創新能力. 度中。. 之項目。表 4-1：SH 公司推動組織學習概況. 第二節. 公司成長轉折點的決策. 每個組織都有三個面向：非人的、任務的、或「它 (It)」；人際的、關係的、或「我們 (We)」；人的、自我的、或「我 (I)」。非人的領域由技術方面組成。它考量到組織的效能、效率與可靠度。人際的領域則由關係方面組成。它考量到組織的利害關係人間的關係的團結一致、信任與尊重。人的領域則由心理與行為方面組成。它考量到每個利害關係人的健康、快樂與對意義的需求。（Kofman 2006）若以這三個層面來看，初期 SH 公司經營者先面臨（It）關係狀況，外在環境改變，競爭加劇，不知如何面對。第二，在組織擴展的歷程中，與員工對立情況發生，（We）的關係陷入矛盾。第三，自我（I）內在的改變。. 在 SH 公司成長發展的過程中，可以概分二個重要轉折點：（一）電腦割字價格戰（二）進入網路（喜帖網站）. 一、電腦割字價格戰如同前面個案介紹所描述，SH 公司是採用價格破壞的方式創造價值，但是隨著許多競爭者投入這塊市場，此一優勢逐漸稀釋不見。更糟的是，價格的敏感度一直是該行業視為市場競爭的重要指標，而價格戰馬上成為左右營業額的萬靈. 24.

(34) 丹，於是市場就慢慢走入惡性價格戰的泥淖中。價格下滑，對消費者是好事，對企業卻是痛苦惡夢的開始：當產業中開始有同業進行殺價競爭搶奪市場，則產業的價格將會直線下滑，別的同業若以同樣的方式跟進，除了本身營收與獲利將會縮水之外，企業體將無法提供給客戶更好服務，給予員工更好的訓練，該企業將在產業界逐漸銷聲匿跡，甚至整個產業大崩盤。當 SH 公司面臨激烈的競爭環境時，應該如何自處？除了與對手形成對立之外，難道就沒有其他的作法了嗎？當價格戰啟動，企業只能被動的因應處理，以更低的價格吸引消費者嗎？在 SH 公司心智模式中「客戶只要便宜」「價格是最重要的」深植於心，於是 SH 公司經營者經歷了徬徨、擔心，卻又緊抱這樣的信念，不敢放手。以系統思考角度來看 SH 公司成長的狀況裡，其實 SH 公司遭遇許多的系統基模。首先是遭遇「成長上限」基模，許多競爭者加入瓜分市場，接著啟動「引酖止渴」基模，在營業額下滑，市場日趨競爭的同時，SH 公司採取的對策是「繼續降價」，這樣的方法雖然短期有效，卻帶來更大致命的危機。因為這樣做又啟發「惡性競爭」基模，引發競爭對手威脅感，競向投入價格戰之中。「成長上限」基模剛開始會有「增強環路」主導，造成初期快速成長情況，例如：有特色的定位，提供新的需求被滿足，或廣告宣傳、口碑傳遞。但是從「成長上限」基模，我們很快了解，此結構的另一部份自然是一個「調解環路」。必定會有某種原因使成長慢下來，所以後期就會變成「調解環路」主導整個結構。此時若不清楚處在一個「成長上限」結構中，最糟的事就是拼命去推動「增強環路」，這正是 SH 公司或大部份經營者所做的事。而 SH 公司經營者的心智模式又堅信「價格是最重要的」，在推動成長的因素上強化價格戰，又啟動另一個更致命的環路「引酖止渴」基模。「成長上限」結構如下圖。. 25.

(35) 圖 4-3：「成長上限」基模「引酖止渴」基模這是一個類似「捨本逐末」基模的結構。它的解決對策往往短期有效，長期而言，會產生愈來愈嚴重的後遺症（價格戰啟發「惡性競爭」基模）。使用之初，營業額可以回復，可是卻愈來愈沒有效果，想不用這個方法，改以服務、品質來吸引客戶，卻遲不見效（時間滯延），於是又回頭來使用價格策略，逐漸上癮，甚至形成牢固的心智模式。直到 SH 公司經營者接觸到此項基模結構，因看清與瞭解結構後，才逐漸改善這樣的心智模式。. 圖 4-4：「引酖止渴」基模「惡性競爭」基模. 26.

(36) 對於價格的敏感度一直是 SH 公司經營者視為市場競爭的重要指標。從創業之初「5 折電腦割字」切入市場開始，它像個靈丹，更像個魔咒。從古至今，價格戰已經不是什麼新鮮事。但是它還是持續在我們的生活週遭不斷上演。它很有效、它可以很快速、它很誘人。可是它的後遺症很大，很大很複雜，超過一般人所想像的程度，所以許多人仍然「前仆後繼」地進入。藉由系統思考語言的介紹，它讓經營者可以看到整個決策結構與時間滯延的影響，所以可以「清醒」地等待與堅持。而價格戰的問題困擾 SH 公司經營者許久，如同刃之雙面，不得不重視，稍不留意卻又常常身受重傷。經營者 A 指出：「直到修學《第五項修練》系統思考「惡性競爭」基模，才讓我終於清楚整個問題的結構模式。初期我們往往認為要保有自己的營業額，必須建立在勝過對手更優惠的折扣，才可以吸引住客戶。但是只要有一方領先，另一方就會感受到更大的威脅。有時候雙方會停火對峙，但只有有新競爭者加入或有人覺得營業額下滑，就又不斷降價促銷。」. 圖 4-5：「惡性競爭」基模在《第五項修練》中對於「惡性競爭」基模有一些管理方針建議：『尋求一個雙贏政策，將對方的目標也納入自己的決策考量。在許多例證中，一方積極採取和平行動，會使對方感覺威脅降低，能夠倒轉對立局勢升高的情勢。』初期 27.

(37) SH 公司採用折價券（下次消費折抵）方式來降低同業之間直接降價的對立局面，開拓新的商品服務（印刷、設計、包套施工）來提供不同的價值。進一步則思考如何更有差異化、如何提升自己的核心能力。但此次產業的經驗，變成下次 SH 公司經營者面臨印刷相關價格戰時，決策的重要經驗參考。. 小結：SH 公司初期以價格破壞的方式創造價值，切入市場，嚐到甜頭的同時，卻也建立起心智模式「價格是最重要的」，在整個公司開創前幾年都在價格戰的泥淖中掙扎。後來，藉由五項修練「系統思考」的釐清，慢慢走出價格戰的迷霧，這之間，對 SH 公司經營者的幫忙是，系統思考的智慧觀，與打破心智模式的體驗。轉折分析產業競爭狀況. 一般業界反應模式. SH 公司初期反應模式. SH 公司修學五項修練後反應模式. 非人領域 ●新進者 ●價格戰。（It）增加，日 ●模仿策略。趨競爭。. ●降價折扣，營業 ●以系統觀來看市額下滑。場的變化。 ●使用下次折價，增加新的商品與服務品質，來面對競爭。. 人的領域 ●陷入價 ● 習慣低價模（I）格戰的泥式淖。 ●不願投資學習或創新。. ●如何壓低成本，增加競爭力。 ●心智模式「價格是最重要的」。. ●開始思考什麼是「根本解」？ ●減少局部、片段的反應模式。. 人際的領 ●無法投 ●壓低支出，無 ●壓低薪資支出， ●嚐試以 SOP 與教域（We）資學習，法投資學習。人員流動率提高，育訓練來補強競爭人員流動 ●大多淪為單服務品質下降。力。率提高。店夫妻經營之 ●人是服務品質的模式。關鍵。表 4-2：SH 公司電腦割字價格戰分析（1）由以上分析可以看出：藉由系統思考的智慧觀，與打破心智模式的體驗，幫助 SH 公司經營者走出價格戰迷霧的成功經驗，是持續修學五項修練 28.

(38) 的重要因素。（2）在此階段過程中覺得最大的困難，就是來自經營者心智模式「價格是最重要的」。接著導致壓低薪資支出，人員流動率提高，服務品質下降之惡性循環。如何藉由系統思考的基模，來認清、體會「時間滯延」的重要，進而願意堅持、忍耐，對經營者而言，是一大考驗。（3）在此階段過程中，經營者遭遇的困難，就是啟發經營者修學五項修練的開始。經由經營者深入參與學習，組織學習的價值才能成為經營者所認同之價值觀，也有機會才能進一步深化為組織的文化。所以有接觸學習型組織的修學機會，才有機會「聞、思、修」，才得以宣導、入門。. 二、進入網路（喜帖網站）楊碩英教授融合五項修練，提出創見「策略性剩閒」的理論：「我們必須要有多餘的時間、人力、財力等資源，一方面在環境衝擊的時候，可以避震。另一方面可以用來學習新東西。聖吉的老師佛睿思特(Jay Forrester)遠在一九六五年就指出：在未來網路時代變動快速，我們每個組織、每個人都必須投入百分之二十五的資源為未來而學習。這些資源絕對不是浪費，而是非常重要的投資。太過於重視效率，把資源弄得太緊張，是非常不智的。」（2002 第五項修練 IV. 學習型學校）. 基於這樣的想法，A 先生覺得經營者決對不能一直親力親為，需要充分授權，才能投資未來，掌握機會。所以我們持續投資在教育訓練，提升員工的能力，強調授權與自我負責，也因為如此，在 2004 年跨足網路經營，A 先生可以在家閉關一個月以上，專心研究網路，或北上參加網路行銷課程。這對於 SH 公司轉型至網路發展，奠下非常重要的基礎。. 29.

(39) 「網路是一個正環經濟」A 先生在腦海裡猶記得楊碩英教授在課堂的一句話。對於第五項修練中「增強環路」的正環，蝴蝶效應的故事令人印象深刻，它常是成長與危機的化身。在我們面臨「成長上限」情形，如何減弱市場規模限制？網路的蓬勃發展，給予中小企業一個新的發展契機。對於網站的心智模式，更是 SH 公司轉型至網路經營，重要的關鍵。之前 SH 公司只專注在商店經營與廣告印刷專業的學習，對於網路風潮的掘起，真的是既熟悉又陌生。怎麼說呢？撥接上網，就可以馬上進入網路的國度，查查資料，收收 Email（其實信箱內也沒有幾個朋友），東看看，西逛逛，看不到什麼自己可以進入的商機，倒是浪費許多時間在上面。加上網路泡沫化來臨，更加使 A 先生「保持距離，以策安全」「只可遠觀而不可褻玩焉」！但是緊隨而來的合版印刷（1999），卻是 A 先生與網路結緣的開始。可是在這波網路泡沫化浪潮之下，合版印刷卻意外興起、蓬勃、壯大。而 A 先生自己身處這樣的產業之中，充滿著奇妙與驚訝。甚至跑到合版印刷最興盛的台中實際去勘察好幾次。藉由網路無遠弗屆的功能，大家將印刷稿傳到一處，結合全台灣印刷的數量，成本大幅降低，交件速度加快，為消費者與印刷業者創造多贏的新商業模式。 A 先生才開始相信「網路真的能夠做生意」。. 但是，網路商機到底在哪裡？客戶如何在網路上找到我們？要如何著手開始網路交易？網路價格太透明，客戶很容易比價，如何與工廠競爭？倒底要在網路上賣什麼？…一堆問題找不到解答，網路到底是怎麼回事，困擾了我好一陣子。我開始留意許多網路相關的訊息與報導，摸索著方向。由於之前 SH 公司幫許多客戶設計過影像喜帖，深獲客戶稱許，基於對網路商業模式的觀察：「專門店」的模式最有利小型企業切入的利基，於是在 92 年（2003）開始成立喜帖網。. 還記得第一個客戶就是台北的客人，她讓我們充滿鼓舞與希望，「網路真的有人會下單」，自此我們開店可以跨出高雄區域限制、跨過濁水溪了。可是好景 30.

(40) 不常，訂單到一定程度就停了，我心中很納悶「為什麼呢？」於是開始接觸許多相關領域的課程與拜訪網路行銷的高手。追查原因的路並不容易，這裡面充滿許多陌生的領域與技術門檻，也充滿著許多未知與可能。甚至上完網路課程後，獲得經營者 B 的支持，在家閉關一個月，努力落實老師講的每一件事：做網站、訂閱電子報、發行自己的電子報、郵件行銷、加入網路社群、成立網路家族、開始上網買賣東西、拍賣…，雖說充滿未知與挑戰，卻也令 A 先生每天充滿期待地起床，滿腦子想法與做不完的事，激昂而又快樂的進行網路創業。這樣的過程讓 A 先生體會自我超越的修練，建立個人願景的奇妙經歷。而 SH 公司網站的定位：堅持只專賣喜帖，需捨棄以往認知網頁空間無限大，可以把許多商品都放上網站的「貪念」，卻意外凸顯出其網站專業性，獲得更多網友青睞。而網站名稱 520 喜帖網，需捨棄使用十年之 SH 公司名稱，心中諸多不捨，但是採用網站的命名：凸顯事業特性、好記又上口、納入關鍵字之思考，在網路搜尋與網友印象，皆有絕佳的利基。所以網站定位與命名，更是我們心智模式突破的重要里程碑。. 小結：這個階段由於五項修練「策略性剩閒」的概念啟發，使得 SH 公司得以跨入另一個新的領域（網路行銷），SH 公司整體形象、獲利、員工士氣大幅提升。在整個過程中，A 先生體會自我超越的修練，心智模式突破，建立個人願景的奇妙經歷，這是一種轉化五項修練學習的一種重要經驗，也是持續堅持修練的力量來源。轉折分析. 產業狀況. 非人領域 ●新興的網路（It）領域。 ●充滿未知機會與風險。. 一般業界反應模式. SH 公司修學五項修練後反應模式. ●將傳統通路經營模式直接搬到網路。 ●觀望的心態。. ●以系統觀來看市場的變化，掌握住「網路是一個正環經濟」的契機。 ●喜帖部份業績 70%來自網路，客戶群擴大至全台. 31.

(41) 灣、國外地區。人的領域 ●懂印刷的人（I）不懂網路；懂網路的人不懂印刷。. ●知識、技術的門檻。 ●未能察覺自己心智模式。. ●「策略性剩閒」的概念。 ●「成長與投資不足」的啟發，事先投資未來。 ●堅持喜帖專業定位，有所取捨。（打破心智模式）. 人際的領 ●新興的網路域（We）族群溝通模式（bbs、msn、電子報、家族等）. ●對網路交易抱持懷疑。 ●認知中只有網站。. ● 利用網路效應，小公司也能創造高知名度。 ●員工也得到更多學習、向心力提高。 ● 進一步掌握新興市場客戶族群，搶得先機。. 表 4-3：SH 公司進入網路分析（一）聖吉（Peter M. Senge）所提學習型組織之真諦：活出生命的意義。「在過去數百年來的西方文化中，有一個字很少被使用，但卻可表達學習型組織的精神，這個字是 metanoia，意思是心靈的轉變。…因為學習也包括心靈的根本轉變或運作。…透過學習，我們重新創造自我。透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關係，以及擴展創造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。」在這個階段中，由於五項修練與「策略性剩閒」啟發，A 先生體會自我超越的修練，心智模式突破，建立個人願景的奇妙經歷，這是一種體驗學習型組織的一種重要經驗，也是持續堅持修練的力量來源。（二）在此階段過程中覺得最大的困難，就是「策略性剩閒」的概念的運用。一般而言，企業追求利潤、效率、績效，似乎是天經地義的事，但往往過份著重短期利益，忽略了更長期、更重要的利益。「策略性剩閒」的概念就像「留白之美」，對效率至上的經營者而言就像「浪費時間」，很難落實。. 第三節. 與員工互動的改變 32.

(42) 現代企業最需要的莫過於熱誠與積極的員工，他們不僅關心公司的發展，也知道如何協助公司獲得成功。而組織層面的學習主要重點是如何於組織中創造出良好的思考與互動方式，所以組織內的成員如何學習、思考、互動，是重要的關鍵。而企業做訓練的主要功能，是要創造一個學習型的組織，讓擁有共識的員工，能夠不斷的學習、吸收、分享與貢獻，並且能從同儕身上學習，使不同背景與工作經驗的人互相影響並融合為一體。. 首先我們觀察 SH 公司的員工結構（11 人，不含二位經營者），超過一年資歷者 73％（8 個人），而有趣的是，其中竟有 55％（6 個人）是二度回來 SH 公司任職。去留之間，這代表出什麼樣的企業文化呢？針對 SH 公司較資深的員工（甲、乙、丙、丁、戊、已、庚）七位，與經營者 A、B，訪談整理如下。. （一）回歸到人的身上。 SH 公司從以前就為員工高流動率所苦，之前平均年資約半年~一年。剛開始經營者怪來怪去，會跟員工對立、總是思考如何用機器取代員工，把員工當成工具或棋子。但學了五項修練，慢慢了解系統思考，深刻去看到因果關係與結構，一些不好的念頭浮起，就會想到「系統思考」的力量。慢慢調整那個心態，把改善員工生活，也是經營者該努力的目標。. 經營者 A：以前學連鎖店經營，比較重視機器、系統（自動化、SOP）取代人的概念。五項修練讓我體察到人才最重要的，但我常常知道卻會做不到，會跟員工生氣…，但我越來越清楚，一個組織如果沒有信任，真是如同監牢，大家都痛苦。. 經營者 B：以前覺得員工待個 3~4 個月、半年，就流動（學完東西就走）是正常，沒什麼感覺，不曾想把他們多留更久，就是趙老師的說法：「別處多 500 元他就離開了」。沒什麼好留戀，用經營者的角度「嚴 33.

(43) 厲」地看待員工，他們只是一個棋子或工具不會把他當成自己的一份子。…當我們慢慢了解系統思考，以系統思考者自居，不再以表層來看事情，更深刻去看到因果關係與結構。只要想到「系統思考」的力量（因果關係）「蝴蝶效應」的故事，就會產生力量，把自己拉離自己的心智模式，往正面的地方靠近，例如要童叟無欺、對員工應該怎樣呀不應該怎樣，例如公司利益與員工利益衝突，一些貪婪念頭浮起，我就會想到「系統思考」的力量。. B：我覺得就是說，聽了不會生氣ㄟ（指員工要求福利），反而有舒坦的感覺，這是他們內在真正的聲音。就像淳甫老婆說：想辦法借錢給他們年終獎金，縱然公司沒賺錢，她都勉強拿出一點來，讓他們過得更好，甚至有的人都有車子開就對了，給員工的感覺是他可以在這裡安身立命，無後顧之憂，在這裡衝。…我覺得說，改善員工的生活，那個部份也是我們該努力的目標，以前總是覺得說，我們公司就是沒有，所以才沒有辦法給你，你還要計較什麼呢？現在我們要把它當做一個使命，來這邊的員工，應該要「讓他們生活得更好」。以前都不會有這樣的想法，總是認為你付出多少就得到多少，為什麼你不能像老闆的想法一樣？我覺得在學五項修練反思的過程中，我覺得自己有進步。. 當經營者心態開始改變，其實員工也能敏感地感受到老闆對他們的關心與尊重，就就是良好互動的開始。一個互信尊重的工作環境，以人出發的工作環境，才可以開始學習分享。. 庚：有一次我來上班時與別人擦撞，經理與我討論聖維的事，當時經理很擔心地看著我的傷口，這個也讓我印象很深。因為我覺得很少有老闆會那麼關心員工，就算是表面也好，可是至少我當下真的覺得經理的關心。因為我是一個比較注重感受的人。 34.

(44) 乙：我覺得 SH 在溝通模式上彈性滿大的，它常常會聽員工的意見，我覺得很好。像有些公司都會直接下命令，員工就只是照著執行而已。我覺得 SH 它滿人性化的，它讓員工去發表自己的意見阿，不管是公司制度還是. 工作上的事項，跟主管提的時候他們都會聽進去，透過討論，如果建議主管真的覺得不可行的話，也會很有禮貌地對當事人回饋消息，不會不聞不問，我覺得真的滿好的。. 小結：學習型組織的所作所為不光只是為了求生存，它的全部知識是經由日積月累而來，並用於發展組織。員工是公司最重要的資源。要使不同背景與不同工作經驗的人，互相影響並融合為一團體，並非易事。員工必須充份被教導與發展，才能組成一個高績效的團隊。成長及發展的意願端賴員工本身，而學習型組織的企業文化則是提供員工充份的學習機會與互相信任的基礎。若省思企業經營之道，會發現到員工原來是老闆的事業夥伴。員工不僅獲得授權去執行某件事，也擁有互相信任的重要基礎。. （二）接納新人，鼓勵學習。從訪談中，幾乎所有的員工都認為：SH 公司很重視學習。而且經營者本身以身作則，不但自己很努力學習，連公司內部的教育訓練也非常用心盡力。這樣的氛圍，讓員工學習成長的成就感非常地高，也贏得員工的敬佩與向心力。. 甲：覺得 SH 的優點就是有自主性，可以自己做主，自由自在地發揮。完全讓妳去做就對了，然後進步非常快。. 乙：對新人接受度很高，沒有經驗也可以進來，一般的廣告公司沒辦法做到這一點，我們公司願意從頭教起。…我一直覺得這邊很好，很有機會學 35.

(45) 習，所以才又回來。…SH 比較好的是，它幫新人的上課。會教一些正確的知識，比如說，工作經驗交流、臨場反應，對每個人都滿有效的，像一些工作細節、應對能力、發包事項流程。我覺得差別很大，我們從中學到很多。. 丙：當初會來是看到報紙應徵美工，她自己是讀美工科的，而且上面說有學習的機會，就可以來學習。. 戊：六年前到公司實習，看到報紙，覺得經理蠻會教人的，細節度很精確，認真教導新人。. 庚：我覺得經理對學習的態度…我覺得還滿敬佩的，因為經理在我眼中就是一個很努力的人，還有對員工的教導很盡力。…我覺得同事跟同事之間很直接吧，這也是我來到這裡喜歡待下來的原因，我覺得大家是一個團隊，有什麼事大家都會說，然後會去做討論，會去做改變，我覺得這是一個很棒的地方，而且我覺得像阿東，他是一個很無私的人，很樂於分享。他有什麼東西都會迫不及待跟你講，而且你有什麼東西問他，他也都會講。有的人，像這種地方，我可能要比你多會一些我才會有籌碼，所以有的人會吝嗇指導別人，可是像阿東就不會，所以我覺得這是一個很難能可貴的地方。. （三）良好工作氣氛。. 乙：「每一次開會經理都會講一些公司願景的話，我就覺得這個工作有遠見有成長…. 建議恢復一個月聚餐一次，工作都會有疲乏的時候，經理都會鼓勵人，或描繪這家公司的願景，她覺得下個月會工作更起勁…覺得在以前聚餐的時候吸收很多知識。 36.

(46) 丙：覺得主任好好呦，都會聽員工表達，當初會再回來就是因為宛臻走了，然後主任叫我回來幫忙，回來可以學一點東西也好，那時候她也沒有工作，結果一回來就已經一年多了，回來幫忙就一直幫。. 丁：95.11.1 又回來，覺得經理主任都還不錯，同事相處都很輕鬆，覺得感覺很好，同事相處感情很好。. 己：當時覺得的優點是同事之間的氣氛很好，…當兵後，決定要走廣告這條路，然後我想到廣告就想到 SH，這也是我熟悉的地方，工作項目都是我熟悉的，同事間的氣氛都很好，我很喜歡 SH 公司。. （四）自我負責承擔。. B：在面對事情或錯誤，就是很坦白，員工都是看在眼裡，對客戶對員工都是。員工也會測試主管該如何處理，例如客戶多給錢，我們要求清楚、負責，該賠客戶就賠，該退客戶就退，該道歉就要道歉，二話不說。請教您就是在觀察您，是否言行一致？所以員工慢慢也學到這一點。而我們的客戶也看得到，縱然我們比較貴一點，被騙也只有五百，他也在測試你你做事的態度，只有五百元都當五千元般負責，小港隧道直立旗親自去更換，美國運費自己承擔，所以我們可以理直氣狀要求廠商，日本教育名片主動重印三次讓客戶驚訝，只有 125 元的交易。. B：主任都拼命去達成客戶的要求，員工都看在眼底。他知道你的原則，雖然他目前能力不足，但會有機會去做到。 37.

(47) 這些事，天天上演，真實的教育。員工就是學到你ㄉ精神！自我負責，二話不說，該賠就賠，就是這樣，「承擔」，對稿問題就是這個行業的專業。. B：其實每發生一件事，我們都會跟員工討論，要怎麼怎麼做會比較好。就像一些比較老鳥的同仁，他已經知道你會考量什麼來決定，百分之八十知道，會怎麼思考這個問題，我發現他們會這樣子，然後偶爾還會漏失一些 case （或者是純熟度還不夠）若是自己的錯導致客戶漏失，他們會難過。我知道他們一定會那個樣子，一定會難過，他們會覺得對客戶對不起，這是我覺得很珍貴的。這是我們堅持的文化而得來的，只要是我們的錯導致客戶的傷害，他們都會難過。一般人都很難認錯，僵持時反正可以板回一些面子就板回一些，但是我們的文化不允許這個樣子，錯就是錯，就是承認。主管也是承認，老闆也是承認，自己的錯就去跟客人承認，他們也看到我們在承認，所以只要是他們自己的錯，他們也會跟客戶承認，而且會覺得難過。. 庚：我不知道經理記不記得，那時候我剛來沒有很久，那時候靖儒還在，她有一個單色 DM，她就留到早上請我發包，結果我就是因為疏忽，就是發錯了，可是很糟糕的是，同樣的事我卻連犯二次錯，所以那時候….，經理沒有指責我，就是跟我說「妳怎麼會犯下這樣的錯，讓我很驚訝！」所以我也覺得「對呀，我怎麼可以，一件同樣的事卻連犯二次錯」那一次對我影響滿大的，之後只要我可以，我記得我一定會提醒自己，這樣。. 小結：這是觀察 SH 公司組織文化內一項重要的改變，自我負責的改變。當每個人開始自我要求，就是開始修練「自我超越」的人，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真 38.

(48) 正的終身「學習」。這是整個組織改變的動力，初期雖不明顯但已見其形，甚至影響配合的廠商，開始自我要求，開啟善的循環。. （五）誠實面對的文化。. B：學五項修練後，更能體察，人我之間的關係、員工心態的轉變。以前比較粗。覺得員工真是一大寶藏，經過這次訪談聽到他們的回饋，很真實，不是冠冕堂皇的話，而是如實談出。這是我們的文化，誠實度非常高，面對自己或面對主管，偽裝度非常低，這是許多公司做不到的地方。因為我們經營者就是這樣的態度，在面對事情或錯誤就是很坦白，員工都是看在眼裡，對客戶對員工都是。. A：其實這一點我也會特別強調，我們自己一定要清楚，我是否在「息事寧人」而已，我們也要很清楚自己的心情狀態，是否在放縱或「息事寧人」，也要不斷檢視自己的心理狀態是那一種，或許你也有某些心態是「息事寧人」但你要知道那是不對的，或許你也很清楚客戶有錯，可是你是朝著提升自我角度來做，不單是「息事寧人」，所謂「息事寧人」是我們有些角度也會試著與客戶溝通，下次您看稿時，建議可以怎樣，這樣會更好一點。我不是叫妳就直接去跟客人溝通，我會先讓你了解，這個過程有它微細的一面，不同角度的發展。. 庚：我不知道經理記不記得，那時候我剛來沒有很久，那時候靖儒還在，她有一個單色 DM，她就留到早上請我發包，結果我就是因為疏忽，就是發錯了，可是很糟糕的是，同樣的事我卻連犯二次錯，所以那時候….，經理沒有指責我，就是跟我說「妳怎麼會犯下這樣的錯，讓我很驚訝！」所以我也覺得「對呀，我怎麼可以，一件同樣的事卻連犯二次錯」那一次對我 39.