第二章 文獻探討
第四節 經營者的反思
個案公司：SH 公司，主要兩位經營者 A 先生與 B 小姐，是典型夫妻共同 創業之中小型企業。兩位皆是大學畢業，因興趣而投身廣告設計服務業。在兩人 創業歷程中，從最初的創業開始，除了憑藉興趣與外在時機掌握之外，「學習」
的精神為其兩人明顯之核心價值。
（一）學習特質的感染，樂於分享，坦白。
A：這裡面（網站）充滿許多陌生的領域與技術門檻，也充滿著許多未知與 可能。甚至上完網路課程後，獲得經營者 B 的支持，在家閉關一個月，努 力落實老師講的每一件事：做網站、訂閱電子報、發行自己的電子報、郵 件行銷、加入網路社群、成立網路家族、開始上網買賣東西、拍賣…，雖 說充滿未知與挑戰，卻也令我每天充滿期待地起床，滿腦子想法與做不完 的事。
B：我偶爾會穿梭在鳳山之間，我覺得對他們也會有影響，他們不會覺得被 拋棄，會覺得我們滿重視他們的意見。也是訓練他們可以提出他們的意見 跟想法，妳也知道他們有的比較會提，有的沒能力提，這之間也是有落差。
依照我們的個性，開會我們都會全盤托出，我們的想法與做法，整個流程 如何做，一般有的經營者不會透露這部份核心能力。
庚：我覺得經理對學習的態度
…
我覺得還滿敬佩的，因為經理在我眼中就 是一個很努力的人，還有對員工的教導很盡力。小結：以身作則，是最好的領導方式。而透過經營者學習熱忱的感染，由 上而下的願景建立模式，領導人自己先要有個別願景，組織成員充分討論 領導者之個別願景後形成共同願景。
（二）重視觀念的溝通。
A：明明客戶的錯呀，客戶要負責呀！其實這一點我也會特別強調，我們自 己一定要清楚，我是否在「息事寧人」而已。我們也要很清楚自己的心情 狀態， 是否在放縱或「息事寧人」？也要不斷檢視自己的心理狀態是那一 種？或許你也有某些心態是「息事寧人」，但你要知道那是不對的，或許你 也很清楚客戶有錯，可是你是朝著提升自我角度來做。不單是「息事寧人」， 所謂「息事寧人」是我們有些角度也會試著與客戶溝通，下次您看稿時，
建議可以怎樣，這樣會更好一點。
我不是叫妳就直接去跟客人溝通，我會先讓你了解，這個過程有它微細的 一面，不同角度的發展。我覺得當初義仁想要跟我挑戰的一點是：我們只 看重客戶，不看重員工。或者說我們就怕客人，所以就「息事寧人」。所以 我就跟她說：「我從不認為客戶永遠都是對的」這一件事，這個價值我們會 跟她溝通，我們應該要清清楚楚，或許現在沒有明確的例子可以證明這一 點，但是後面一定有機會可以讓我們證明這一點。彩虹院我也親自去那裡 跟他解釋整個印刷流程，如果你堅持不能出現這個，我可以退錢給您，類 似這樣。
庚：我覺得是經理問我們問題的時候，因為我從經理身上得到很多東西，
就像經理說過，當經理問一個問題不是只要一個答案，他會一直問：「還有 嗎？」「還有嗎？」是因為經理覺得這個人一定還知道一些什麼，要激發他 的潛能，我覺得這個也讓我印象很深刻。經理的一直「還有嗎？」一開始，
哇！還有嗎？…就是…，那也是一種很大的挑戰，真的人都會把自己局限 在自己的小框框，一個問題就會把自己困住，而且一個問題就只想到一個 答案，可是經理的「還有嗎？」就會讓我們再去多思考。
乙：我覺得
SH
在溝通模式上彈性滿大的，它常常會聽員工的意見，我覺得 很好。像有些公司都會直接下命令，員工就只是照著執行而已。我覺得SH
它滿人性化的，它讓員工去發表自己的意見阿，不管是公司制度還是工作 上的事項，跟主管提的時候他們都會聽進去，透過討論，如果建議主管真 的覺得不可行的話，也會很有禮貌地對當事人回饋消息，不會不聞不問，我覺得真的滿好的。
小結：經過不斷的溝通，處理客戶與員工之間的衝突，傳遞 SH 公司價值觀：以 自我提升的角度來看客人的要求。在心態上的溝通清楚是重點，不單看外在的行 為模式，因為有時候外在行為是很類似的（息事寧人、只在乎客戶或從客戶的要 求來自我提升），但是內在的想法是不同的。所以，SH 經營者重視怎麼想，想法 不同，慢慢就會影響你的結果。
（三）內省特質
B：我覺得說，改善員工的生活，那個部份也是我們該努力的目標，以前總 是覺得說，我們公司就是沒有，所以才沒有辦法給你，你還要計較什麼呢？
現在我們要把它當做一個使命，來這邊的員工，應該要「讓他們生活得更 好」。以前都不會有這樣的想法，總是認為你付出多少就得到多少，為什麼 你不能像老闆的想法一樣？我覺得在訪談反思的過程中，我覺得自己有進 步，就是他們回答那些東西是不悅耳的（指要求福利）他們是說「如果公 司能這樣，就更完美」，這不是抱怨，而是認同的建議。
A：這個歷程很微妙，很大的阻力來自於，自己的心。
對人性，自然地貪婪、自私、只為自己，如果你馬上隨之起舞，其實是陷 入惡性互動的結構。當你了解人有這樣歷程，忍耐、安撫、等待、接納他 會有這樣的過程，持續給他好的想法，或對的思考，其實他才會慢慢改變。
如果一開始就跟他斤斤計較，槓上了，你應該如何？我應該要如何？其實 這樣就沒完沒了了。對客戶不也是這樣嗎？
庚：我很深刻的是，在尾牙的時候，經理在快要結束時帶我們做回向，就 是那一件事給我非常深刻的感受。（怎麼說？）因為那時候我感覺是滿可怕 的平靜吧，（可怕的平靜？）因為我活了二十幾年沒有過的感覺，而且是我 一直很想找的感覺。（一種平靜的感覺？）嗯，坦白說我很容易心浮氣躁的，
對呀，我覺得那個東西不是你想要就可以找得到，很難吧！可是那時候卻 給我這樣的感受，我很驚訝，所以我的印象非常的深刻。
小結：組織在實際的運作上遭遇的各種管理問題，探詢其根本的解，還是離不開 面臨「人心」的問題。楊碩英教授曾提到：「這裏面有一個重點就是在「心」的 部份。因為我們「感覺」不好，主要是來自於我們的「念頭」，我們的「念頭」
不好，導致我們做了比較不好的一些決策及行為，因而產生不好的感覺。所以一 切回歸到我們的「念頭」，那也是「心」的部份！」（2005 第五項修練－從心 出發）
藉由五項修練「系統思考」的基礎，可以結構性的解釋且深入心智模式中反 思，是因為只有它才能觸及行為背後的原因，並進而改進行為變化形態。結構影 響行為，因此改變背後的結構，能夠產生不同的行為變化形態。
第五章 總結與建議
根據 鄭明仁（2002）「台灣企業推行學習型組織之個案研究--阻力與助力因 素之探討」論文研究發現，台灣企業推行學習型組織有三大動機，第一類為受到 外部刺激，如因為教育部推動之學習型企業專案而引起其推行意願；第二類為企 業需求，必須因應企業不斷的求新求變；第三類則沒有推動意願，只是為了推動 學習型組織之名而進行推動。可見台灣正在推行學習型組織之企業並非全然名副 其實。…. 在領導人方面，對推行活動的支持是一大助力，尤其在人治色彩較重 的華人社會裡，員工對於領導者參與企業活動的程度均十分重視。此外，領導人 應該建立具有遠見的思考決策模式，並且時時作自我反思，以增加決策時對於推 行學習型組織之正面影響。
所以企業推行之動機與經營者（領導人）的支持度將會大大影響學習型組織 的成效。而企業領導人的支持與參與程度的高低及自我反思能力為推行學 習型組織成功與否之關鍵。
第一，經營者本身願意以身作則，持續投入修學五項修練的原因探究？
（1）SH公司的改變型態，比較屬於第二類，為企業需求，必須因應企業不斷的 求新求變。這樣的動機面常常是強烈而持續，若經營者與組織皆有此番體念，這 樣的信念也會融入組織文化。
（2）在五項修練中，「系統思考」解開困擾經營者多年價格戰泥淖的困境，提供 不一樣的思考方式，大幅提升SH公司經營者持續修練的動機。
（3）經營者因瞭解「時間滯延」的作用，願意等待、忍耐。而且經由以身作則，
感受五項修練的利益，甚至成為其價值觀的一部份。這對企業而言將是一種有形 與無形的文化變革，而員工才會相信與投入，變革才不會流於一種口號或流行。
許多經營者對於推展學習型組織，初期抱持熱烈的態度與期待，一開始也很 積極投入，隨著時間過去，似乎沒有什麼成果，不到半年，大家都同意這些案子
應該做罷。但是回顧第五項修練中，這樣子的場景就像是遭遇「時間滯延」與「回 饋環路」，如果未能體察「時間滯延」，將無法持續與堅持。而SH公司在成長過 程中，從訓練新人，對抗價格戰，策略性剩閒的運用，建立起「時間滯延」的敏 感能力與信心。
第二，其在組織內帶動之阻力因素為何？
（1） 誠如個案SH公司經營者B所言：「最大的阻力來自自己，自己的心智模式。」
尤其面對公司利益、員工利益、客戶利益相互衝突的同時，很難返求諸己。
「當這種「覺知」自己當下「思維」、「念頭」的能力提升了，我們就比較 容易使我們的行為保持在「靜定放鬆」的狀態。而在這個狀態之下，會使另外的
「當這種「覺知」自己當下「思維」、「念頭」的能力提升了，我們就比較 容易使我們的行為保持在「靜定放鬆」的狀態。而在這個狀態之下，會使另外的