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第一章 緒論：陳述研究背景與動機，確認研究目的與問題，設定研 究流程與章節。
第二章 文獻探討：先就環境變遷與策略變化來瞭解國際市場進入策 略，以安索夫矩陣分析產品與市場移動之對應策略，運用五 力分析來了解產業競爭，最後從資源角度看公司核心能耐。
第三章 研究架構、方法進行方式與限制。
第四章 台灣代理商角色之演進：簡述台灣科技產業概況與演進，進 而了解此產業代理商之生態與發展。
第五章 XX 之背景描述與成長分析：簡介個案 XX 之背景及其重要里 程碑，探討其在景氣循環時之因應策略，並做歸納整理。
第六章 結論與建議。
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第二章 文獻探討
本章節主要是將本次研究內、外在因素，包括國外原廠端對進入國際 市場之思維、產業環境之異動、公司組織資源評估、產業鏈之各談判力消 長，其該因應之策略思考，所需相關文獻之整理。本章共分四節：第一節、
環境變遷與策略變化；第二節、安索夫矩陣(Ansoff Matrix)分析；第三節、
波特五力分析模型；第四節、公司資源。
第一節 環境變遷與策略變化
環境變遷(包括科技變化)影響公司的策略，因此本節回顧環境變遷與策 略之兩議題。
一、市場進入策略之動態變化
企業在開始國際化時，由於缺乏海外市場的資訊和海外營運的經驗，
為降低風險，採行出口到鄰近或熟悉國家的方式。隨著經驗、市場 需求的增加，以及對國外營運活動控制之必要性增加，廠商不僅進 入了較不熟悉的市場(國家)，所採行的進入策略也會由投資較少的外 銷轉換成對外直接投資(圖 2-1)。
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圖 2-1：市場進入策略的動態變化
資料來源：于卓民( 2008，國際企業環境與管理), 頁 231
Johanson & Vahlne (1977) 對國際化過程做了更進一步的探討，提出 國際化過程的動態模型(圖 2-2)。模型中主要以狀態面(state aspect)及 改變面(change aspect)的交互影響來說明企業國際化的動態演變。狀 態面包含了廠商對市場的投入(commitment) 和市場知識兩項。改變 面包含了目前廠商活動和投入決策兩項。
圖 2-2：國際化模型
資料來源：于卓民( 2008，國際企業環境與管理), 頁 232。 二、合資
組織間的合資乃源於對資源的需求，它創造了組織間的互賴關係。
組織間進行交換的動機有三種型態:
1. 效率導向— 分散成本與風險；
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2. 競爭導向— 強化現有競爭地位；
3. 資源導向— 控制稀有資源、擴大現有資源及尋求互補資源。
合作的必要性則可從三方面來看:
1. 需要性 (necessity) 2. 急迫性 (urgency)
3. 互賴性 (interdependence)
合資是克服技術挑戰與激烈競爭之利器，所以也有企業透過合資來 分擔新產品開發的風險和分擔固定投資。合資動機可歸納為三個因 素: (1) 少數談判之規避，(2) 競爭地位或市場力量之加強，(3) 移轉 組織知識之機制。
第二節 安索夫矩陣 (Ansoff Matrix)分析
於 1957 年首次出現在哈佛商業評論中《多角化戰略》一文。。隨後，
在 Ansoff (1965) 所著的公司戰略一書中正式發表。提出論點包括:
一、 企業有作抉擇的權利，而最簡化的方式是由企業去決定是否採用 所做的抉擇
二、 抉擇的確是策略核心所在，沒有必須作抉擇的策略就不算必須要 深思熟慮策略
三、 企業在日常業務營運也面臨現有產品或服務要與哪種市場的組合 相對應的抉擇
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以 2 X 2 的 4 個矩陣方塊代表獲利成長的四種選擇(圖 2-3)，分別是: 市場 滲透（Market Penetration）、產品延伸（Product Development）、市場開發
（Market Development）、產品多元化經營（Product Diversification）其主 要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目 標。
圖 2-3：安索夫矩陣圖
資料來源：蘇丹‧卡瑪里( 2004，大師解讀行銷，洪慧芳譯，天下雜誌)
四種成長性策略:
1. 市場滲透（Market Penetration）—以現有的產品或服務面對現有的 顧客。這是針對其產品已佔有部分或所有市場占有率而言。另外 一種滲透市場方式是為產品尋找新的客群或藉由促銷或是提升服 務品質等方式來說服消費者增加購買量。採取市場滲透的策略一 般被認為是增進業務成長低風險的策略。
2. 產品延伸（Product Development）— 推出新產品給現有顧客，稱 為產品延伸策略。利用現有市場佔有率去發展現有產品的深度和 廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客。即使其產品是 被消費者需要但非新產品，但對企業營運來說，它仍舊就是屬於 新產品。
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3. 市場開發（Market Development）— 提供現有產品開拓新市場，
就是所謂的市場開發策略。現有產品可以改變、品質提升、在市 場上購買。其產品亦可被定調於不同客層。總之這兩種方法都被 認為是傾向增加附加價值的方式。
4. 產品多元化經營（Product Diversification）— 提供新產品給新市 場，稱之產品多元化經營策略。當企業處於無先前產業或市場經 驗的背景下，此策略稱為「無相關性多元化經營」。反之，「相關 性多元化經營」則代表企業對於新市場有某種程度的熟悉度。全 新品牌的產品也可以被用來槓桿操作公司品牌的形象。
資源既然是企業競爭優勢的重要來源，因此，不斷的建構與累積 資源，是策略決策者重要的經營課題。事實上，以「資源」為核 心思考邏輯時，應將每一次的策略決策均視為一個獨立的專案。
決策者在評估這些專案時，除了計算每一個專案的投資報酬率之 外，還應該仔細評估該項專案完成後，對企業核心資源的建構與 累積是否能夠有很大的貢獻。企業經營者應牢記：隨時將今日的 利潤轉換成有用的資源，以做明日發展的基石。我們對資源的內 涵與特質有以上的了解後，便可以資源為基礎，發展出一套完整 的策略分析邏輯。
第三節 波特五力分析模型
五力分析模型是 Porter (1979)於 80 年代初提出，對企業戰略制定產生 全球性的深遠影響，用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環 境。五力分別是(圖 2-4)：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競 爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五
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種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。五種力量模型將大量 不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。
五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的議價能力,購買者的 議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前 在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評 價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
圖 2-4：波特五力分析模型圖
資料來源：麥可‧波特(2009，競爭論，李明軒、高登譯，天下文化)。
一、供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers):
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，
來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主 要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入 要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程 非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討 價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有 比較強大的討價還價力量：
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二、購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers):
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力
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企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，
其競爭強度與許多因素有關。 一般來說，出現下述情況將意味著行業 中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵 競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長 緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品 或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相 當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，
發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；
退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡，退 出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響，
具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情 緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威 脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交 鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以 通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。當一個客戶 確定了其優勢和劣勢時，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是 被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等 等，然後保護自己並做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的 經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規 則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五 種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
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第四節 公司資源
企業之永續經營，是必須不斷做資源之累積整合與消化，以建立具強 勢競爭之組織能耐。企業在進行策略規劃時，有兩種不同的策略思考邏 輯： 一是由外向內型，有效配合外在環境變化的趨勢，適當調整企業本 身的營運範疇；另一是由內向外型，持續建構及運用本身的經營條件，
企業之永續經營，是必須不斷做資源之累積整合與消化，以建立具強 勢競爭之組織能耐。企業在進行策略規劃時，有兩種不同的策略思考邏 輯： 一是由外向內型，有效配合外在環境變化的趨勢，適當調整企業本 身的營運範疇；另一是由內向外型，持續建構及運用本身的經營條件，