第六章 結論與建議
第二節 建議
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務等考量意圖；二、原廠在營運管銷成本、拓展市場、簡化交易模式以加 強客戶關係掌握之企圖；三、產業週期變化與產品生命週期之對應；加以 公司自我之組織架構、人才、技術、營運知識及上下游關係等掌控之內在 核心能耐檢討，而擬出包括：一、改變營運模式，如技術深根服務、合資、
聯盟等轉型策略；二、跨國經營與併購之成長策略；三、裁撤落於產品生 命週期中衰退期之產品之縮編策略，並同時衍伸現有產品之新生命週期曲 線，以及跨領域之產品開發，建立新一維度或多維度之產品線的新成長策 略(圖 6-1)。
圖 6-1: 一維度或多維度之產品線的新成長策略圖
第二節 建議
本研究對個案公司未來成長策略及上市櫃計畫有以下建議做參考：
一、在整個中國市場之蓬勃發展，除了複製在台之成功經驗外，不應侷 限在華東地區發展，應更積極拓展其他區塊之經營，不管是直接設 營運據點，或透過次級經銷、同業聯盟、或至少設地區代表，都可 拓展營收。
二、利用現有冷泵維修業務中出口部分零件之交易平台，增加外銷項目 與對象，強化出口比重，減低過於依賴代理進口之比重；將客戶與 供應商之型態廣泛化，這個策略就可以擺脫代理商之宿命。
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所以比較不願意分享股份，然而這就容易造成惡性循環，人員流動 反而高。殊不知，人才是代理業的最重要資產，一旦人才流失，小 則產品線不見，大則造成公司營運困境。因此，讓員工成為股東，
擁有 ownership，是鞏固組織資源很大一項政策。
五、扮演一個中間者角色之代理商，必須著重原廠不願意、不喜歡做的 事，以及客戶想要、痛苦的事。若能從中能提供解決方案，如更快 速售後維修與應用服務、尋求在地化零件耗材品、較彈性的商業條 件等等，就能呈現更高附加價值，撮合雙方歧見落差，盡量減少原 廠與客戶之直接對話，以避免去中間化。
六、一個代理行業之生態必須由原廠、客戶及代理商三者所組成，兩兩 之間的鍵結強度與互動關係，會影響營運模式與內容之的改變。代 理商必須建立其營運自我知識與核心能耐之獨特性、專屬性與模糊 性(圖 6-2)。而與客戶跟原廠間，更應各別建立專屬陷入成本，以免 本身價值漸漸被取代之(圖 6-3)。
圖 6-2: 代理行業的三大要素
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圖 6-3: 代理商價值消失示意圖
最後對本論文內容有興趣，而欲做後續研究者，以下建議可做為參考：
一、本研究所探討資源部分，均著重於公司組織內之資源，相當內向；
對於外在資源的結合，是否會影響策略方向，值得再探討。
二、如文中所述，代理商的經營心態及特質在做轉型似乎有一些難度，
能順利轉型成功者也不多見；所以，探究代理商轉型的外在環境及 條件因素，也可進一步深究。
參考文獻
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二、英文文獻
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