第二章 文獻探討
第二節 安索夫矩陣 (A NSOFF M ATRIX )分析
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第二章 文獻探討
本章節主要是將本次研究內、外在因素，包括國外原廠端對進入國際 市場之思維、產業環境之異動、公司組織資源評估、產業鏈之各談判力消 長，其該因應之策略思考，所需相關文獻之整理。本章共分四節：第一節、
環境變遷與策略變化；第二節、安索夫矩陣(Ansoff Matrix)分析；第三節、
波特五力分析模型；第四節、公司資源。
第一節 環境變遷與策略變化
環境變遷(包括科技變化)影響公司的策略，因此本節回顧環境變遷與策 略之兩議題。
一、市場進入策略之動態變化
企業在開始國際化時，由於缺乏海外市場的資訊和海外營運的經驗，
為降低風險，採行出口到鄰近或熟悉國家的方式。隨著經驗、市場 需求的增加，以及對國外營運活動控制之必要性增加，廠商不僅進 入了較不熟悉的市場(國家)，所採行的進入策略也會由投資較少的外 銷轉換成對外直接投資(圖 2-1)。
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圖 2-1：市場進入策略的動態變化
資料來源：于卓民( 2008，國際企業環境與管理), 頁 231
Johanson & Vahlne (1977) 對國際化過程做了更進一步的探討，提出 國際化過程的動態模型(圖 2-2)。模型中主要以狀態面(state aspect)及 改變面(change aspect)的交互影響來說明企業國際化的動態演變。狀 態面包含了廠商對市場的投入(commitment) 和市場知識兩項。改變 面包含了目前廠商活動和投入決策兩項。
圖 2-2：國際化模型
資料來源：于卓民( 2008，國際企業環境與管理), 頁 232。 二、合資
組織間的合資乃源於對資源的需求，它創造了組織間的互賴關係。
組織間進行交換的動機有三種型態:
1. 效率導向— 分散成本與風險；
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2. 競爭導向— 強化現有競爭地位；
3. 資源導向— 控制稀有資源、擴大現有資源及尋求互補資源。
合作的必要性則可從三方面來看:
1. 需要性 (necessity) 2. 急迫性 (urgency)
3. 互賴性 (interdependence)
合資是克服技術挑戰與激烈競爭之利器，所以也有企業透過合資來 分擔新產品開發的風險和分擔固定投資。合資動機可歸納為三個因 素: (1) 少數談判之規避，(2) 競爭地位或市場力量之加強，(3) 移轉 組織知識之機制。
第二節 安索夫矩陣 (Ansoff Matrix)分析
於 1957 年首次出現在哈佛商業評論中《多角化戰略》一文。。隨後，
在 Ansoff (1965) 所著的公司戰略一書中正式發表。提出論點包括:
一、 企業有作抉擇的權利，而最簡化的方式是由企業去決定是否採用 所做的抉擇
二、 抉擇的確是策略核心所在，沒有必須作抉擇的策略就不算必須要 深思熟慮策略
三、 企業在日常業務營運也面臨現有產品或服務要與哪種市場的組合 相對應的抉擇
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以 2 X 2 的 4 個矩陣方塊代表獲利成長的四種選擇(圖 2-3)，分別是: 市場 滲透（Market Penetration）、產品延伸（Product Development）、市場開發
（Market Development）、產品多元化經營（Product Diversification）其主 要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目 標。
圖 2-3：安索夫矩陣圖
資料來源：蘇丹‧卡瑪里( 2004，大師解讀行銷，洪慧芳譯，天下雜誌)
四種成長性策略:
1. 市場滲透（Market Penetration）—以現有的產品或服務面對現有的 顧客。這是針對其產品已佔有部分或所有市場占有率而言。另外 一種滲透市場方式是為產品尋找新的客群或藉由促銷或是提升服 務品質等方式來說服消費者增加購買量。採取市場滲透的策略一 般被認為是增進業務成長低風險的策略。
2. 產品延伸（Product Development）— 推出新產品給現有顧客，稱 為產品延伸策略。利用現有市場佔有率去發展現有產品的深度和 廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客。即使其產品是 被消費者需要但非新產品，但對企業營運來說，它仍舊就是屬於 新產品。
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3. 市場開發（Market Development）— 提供現有產品開拓新市場，
就是所謂的市場開發策略。現有產品可以改變、品質提升、在市 場上購買。其產品亦可被定調於不同客層。總之這兩種方法都被 認為是傾向增加附加價值的方式。
4. 產品多元化經營（Product Diversification）— 提供新產品給新市 場，稱之產品多元化經營策略。當企業處於無先前產業或市場經 驗的背景下，此策略稱為「無相關性多元化經營」。反之，「相關 性多元化經營」則代表企業對於新市場有某種程度的熟悉度。全 新品牌的產品也可以被用來槓桿操作公司品牌的形象。
資源既然是企業競爭優勢的重要來源，因此，不斷的建構與累積 資源，是策略決策者重要的經營課題。事實上，以「資源」為核 心思考邏輯時，應將每一次的策略決策均視為一個獨立的專案。
決策者在評估這些專案時，除了計算每一個專案的投資報酬率之 外，還應該仔細評估該項專案完成後，對企業核心資源的建構與 累積是否能夠有很大的貢獻。企業經營者應牢記：隨時將今日的 利潤轉換成有用的資源，以做明日發展的基石。我們對資源的內 涵與特質有以上的了解後，便可以資源為基礎，發展出一套完整 的策略分析邏輯。