因應環境變化策略之研究-以科技產品代理業為例

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球企業家組碩士論文. 因應環境變化策略之研究政治大立 --以科技產品代理業為例. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. n. al. er. io. 指導教授：于卓民博士 Ch. engchi. i n U. 研究生：劉金明. v. 撰. 中華民國一○二年六月.

(2) 摘要台灣科技研發能力與先進國家有一段落差，因此多年來一直處於宏碁施振榮先生所述微笑曲線中間段之製造導向；因此導入國外技術及引進相關設備、儀器、元件、材料等等產品，是協助產業快速與全球科技接軌的必要；而代理商居中穿針引線所扮演之角色就相形重要。然而，隨著科技的進步、資訊的發達、溝通的方便、產業全球化及景氣循環週期壓縮等各項環境的變遷影響，代理行業所面臨的挑戰就日益嚴峻。隨著台灣科技產業演進，代理商生態是滄海桑田，如何尋求生存之道，找出因應成長策略. 政治大. 及適時轉型，是個有趣而值得一窺究竟。. 立. ‧ 國. 學. 在大環境變遷之下，企業先綜觀處於環境之中地位與優劣勢，了解產業版圖之移動與技術之發展，並檢視組織之核心能耐與資源分配，進而探. ‧. 討產業鏈上下游之關係，特別是原廠、代理商及客戶之互動，然後分析競. y. Nat. n. al. Ch. engchi. er. io. 根據各種情況找出適當之因應策略。. sit. 爭優勢與相關內、外在之威脅，洞悉各方之意圖與了解自我之企圖，隨之. i n U. v. 在探討遴選之個案公司之前，本研究首先一觀台灣科技產業之概況與演進，認識代理商在這產業的角色、規模發展及存在價值；之後開始對個案公司在二十餘年經營之背景做一巡禮，而挑選出三大重要時辰的里程碑作為探討，包括:(1)營運模式之調整所作之轉型策略；(2)營運規模拓展及併購所作之成長策略；(3)營運事業項目裁撤、整併與開發所作之縮編與成長策略。本研究將此三個因應策略整理、分析及歸納後，提出可供業者因應環境變化時可參考之策略。. 1.

(3) Abstract In professional field of R&D (Research and Development), firms in Taiwan lack behind firms based in developed countries. The gap causes high-tech industries falling on the middle section of the “Smiling Curve”—the concept brought up by Stan Shih, CEO of Acer CEO, in 1992. The middle section of the smiling curve focuses on “assembly” and “manufacturing”.. Under this. circumstance, in order to enhance the capabilities of Taiwanese firms, it is necessary to import equipment, instruments, parts and related materials from. 政治大 mediator is very significant. 立 However, with the fast changes of environment,. outside of Taiwan.. During the process, the role of distributors who acts as a. ‧ 國. 學. such as development of technology, advancement of information and communications technologies, industry globalization and short industrial cycles,. ‧. these distributors are facing more intense competition and severe challenges. sit. y. Nat. than before. It is worthy of finding the strategies to cope with these. n. al. er. io. environmental changes so distributors (firms) can survive in the long-run.. Ch. engchi. i n U. v. With the research objective in mind and taking the perspective of a firm, the research first focuses on the industry environment to understand the nature of the high-tech industry faced by a firm. Second, the firm evaluates its core competencies and resource allocation. Third, the firm explores the relationship between the upstream and downstream industry chain, especially the interaction among principal, agents and customers to do a SWOT analysis to identify adapting strategies.. The research starts with Taiwan's high-tech industries overview and 2.

(4) evolution, and the value chain in the industry, and the roles of technology middlemen.. Then, focuses on the case study to review the technology. company’s (i.e., the technology middleman) operational history for the past two decades and selects three major important milestones including strategy for business model adjustment and transformation, strategy for business expansion and merger, and strategy for business reduction, consolidation and development. Finally, the study summarizes the findings and offer implications to firms and suggestions for future research.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 3. i n U. v.

(5) 謝誌進入政大再次進修，從修課、準備論文、完成口試、提交論文，兩年的時間很快飛逝。隨著論文提交，EMBA 生涯也意謂著將告一段落，但也是人生滿載收穫的新頁開始。. 本論文之能順利完成，衷心感謝我的指導教授于卓民老師的耐心指導與鼓勵。從一開始題目的選定及後續研究方向與探討，以及在論文完成前最後階段對內容給予的指點，讓我的論文脈絡架構清楚且更加完整；同時，. 政治大. 感謝口試委員王俊如教授及簡睿哲教授在口試時對論文指正與建議。. 立. ‧ 國. 學. 此外，感謝公司董事長的支持、同仁們等協助提供公司個案發展的歷史資料及協助搜尋論文相關文獻，特別是秘書洪雅齡女士在這兩年的額外. ‧. 協助，包括課程資料整理、學程中活動協調及本論文之擅打、調整與校對。. y. Nat. sit. 此外，感謝同組共修的學長姐，一路互相砥礪、切磋，豐富的實務經驗交. n. al. er. io. 流、跨領域不同產業的結合，亦提供許多不同的新視界與思考模式。. Ch. engchi. i n U. v. 當然，最後要感謝我的家人；特別是我的太太麗玲與女兒芷瑜，這兩年來給我無限的支持與鼓勵，對於我平日繁重公務及諸多課業所佔據的家庭時間，給予很大的體諒與配合，讓我能專心一致、順利且無後顧之憂地完成政大 EMBA 學業。. 謹將本論文獻給親愛的家人及所有曾經幫助、指導、關懷的師長、學長姐、同仁、朋友。衷心的感謝您們！政大 EMBA 全企組 100B 劉金明謹誌於 4. 民國一百零二年六月.

(6) 目錄摘要............................................................................................................. 1 目錄 ............................................................................................................. 5 圖目錄 ......................................................................................................... 6 表目錄 ......................................................................................................... 7 第一章. 緒論 .......................................................................................... 8. 第一節研究背景與動機 ............................................................................... 8 第二節研究目的與問題 ............................................................................. 12 第三節研究流程與章節簡述 ..................................................................... 13 第二章第一節. 政治大環境變遷與策略變化 ..................................................................... 15 立安索夫矩陣 (A M )分析 ................................................... 17. 文獻探討 .................................................................................. 15. ‧ 國. 研究架構與方法....................................................................... 33. ‧. 第三章. 學. 第二節 NSOFF ATRIX 第三節波特五力分析模型 ......................................................................... 19 第四節公司資源 ......................................................................................... 24. sit. er. io. 台灣代理商角色之演進 ........................................................... 36. al. n. 第四章. y. Nat. 第一節研究架構 ......................................................................................... 33 第二節研究方法及進行方式 ..................................................................... 34 第三節研究限制 ......................................................................................... 35. Ch. i n U. v. 第一節台灣科技產業概況與演進 ............................................................. 36 第二節台灣科技產業代理商之發展概況 ................................................. 37 第五章. engchi. 個案公司之資料描述與分析 .................................................... 39. 第一節個案公司介紹與演進里程碑 ......................................................... 39 第二節第三節第四節第五節第六章. 個案一：轉型(營運模式調整) ....................................................... 43 個案二：成長 (營運規模之拓展及併購) ..................................... 51 個案三：縮編與成長 (事業項目裁撤、整併與開發) ................. 57 綜合分析 ......................................................................................... 62 結論與建議 .............................................................................. 66. 第一節研究結論 ......................................................................................... 66 第二節建議 ................................................................................................. 67 參考文獻 .................................................................................................... 70 5.

(7) 圖目錄圖 1-1：客戶、原廠、代理商三者資訊取得之競爭關係圖 ......................... 11 圖 1-2：研究流程 ............................................................................................. 13 圖 2-1：市場進入策略的動態變化 ................................................................. 16 圖 2-2：國際化模型 ......................................................................................... 16 圖 2-3：安索夫矩陣圖 ..................................................................................... 18 圖 2-4：波特五力分析模型圖 ......................................................................... 20 圖圖圖圖圖. 2-5：策略性資源的內涵 ............................................................................. 25 2-6：以資源為基礎的策略分析架構 ......................................................... 29 3-1：研究架構圖 ......................................................................................... 33 3-2：1987-2012 股市變動分析圖 ............................................................. 34. 政治大 4-1 : 金流、人流、物流及資訊流之各種不同程度的協助 ..................... 37 立圖 4-2 : 代理商角色定義 ................................................................................. 38 ‧. ‧ 國. 學. 圖 5-1: 集團組織圖 .......................................................................................... 41 圖 5-2: 集團核心價值分析圖 .......................................................................... 43 圖 5-3: 綜合分析示意圖 .................................................................................. 64. n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖 6-1: 一維度或多維度之產品線的新成長策略圖 ...................................... 67 圖 6-2: 代理行業的三大要素 .......................................................................... 69 圖 6-3: 代理商價值消失示意圖 ...................................................................... 70. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(8) 表目錄表 5-1：綜合分析表 ......................................................................................... 62. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(9) 第一章. 緒論. 台灣科技產業發展有其特殊性，與全世界之產業關聯有著某一程度之脈絡可循。其中媒合的代理商，在這產業鏈中就有不可或缺之地位；而各時期所扮演之角色，也因環境變遷及供應鏈中不同需求有所調整。代理商與客戶、原廠因之微妙關係及因環境變遷之互動，是啟動本研究之開端。本章共分三節：第一節、研究背景與動機；第二節、研究目的與問題；第三節、研究流程與章節簡述。. 政治大第一節研究背景與動機立. ‧ 國. 學. 台灣自民國以來至今也才百年之餘，加上海島型國家，資源配當及地理環境都有所侷限；因此，對台灣整體的發展來講，其實有某種程度上限. ‧. 制，也因此台灣的科技產業在發展之初，是由李國鼎先生的堅持及孫運璿. sit. y. Nat. 院長的大力支持之下，成立所謂的科學園區而起。然而，在當時本身國內. al. er. io. 資源、知識，及各項資源尚不足的狀況下，技術的引進就相對的非常重要。. v. n. 而談到技術的引進，不外乎包括所謂的整廠輸出(一元化服務)(Turnkey. Ch. engchi. i n U. Solution)、技術合作、技術結盟 (Technical Alliance)，或者是先購買技術，再自行衍伸發展等各種方式。而技術的引進無論在量產、在研發，在設備儀器、材料等各方面都扮演著相當重要的角色。也正因台灣在整個科技工業發展上並非有悠久的歷史，且在沒有任何的基礎架構及先前的經驗來支持科技產業發展之下，所以引進各方面的材料、設備及製程方面技術的重要性就不言而喻。而一般技術上的引進往往先是從所謂的 RD 研究開發開始，當所有的製程、流程大致確定且開發或評估完畢後才會轉移到生產製造部門，而這樣的模式在台灣科技產業中反覆複製與衍伸於不同領域及應用。此外，由於不同產業的發源地各有不同，例如，半導體產業是以美國 8.

(10) 為初始，以日本為輔；歐洲雖然發展的很早，但發展上並非那麼的廣泛，能與美、日兩國匹敵之。而平面顯示器方面就是以日本為首，以韓國為次。美國則是太陽能產業發早的國家，這與早期美國太空總署(NASA)就對太陽能方面的研究極早投入有很大的關係。而發光二極體 LED 產業來講，則是以日本為首，當然台灣在這方面也以後起之秀之姿急起直追，產量方面在世界上也佔有一席之地。有關所謂的重工業—金屬工業來講，則是以歐洲為翹楚，特別是德國的精密工業、金屬工業，到目前為止，還是無人能與以抗衡。因此，台灣科技產業就必須從這些不同技術領先的國家引進技術、. 政治大而不得不面對的現實層面是：而如何順利將技術從不同國家引進？當然中立設備及應用，這樣依賴技術引進的模式，是台灣科技發展很重要的一環；. 間必然要有一個很堅強的媒介來支撐與引導。. ‧ 國. 學. 誠如上段所述，整個技術的引進必須要仰賴一個堅強的媒介來做穿針. ‧. 引線與溝通的橋樑；此時代理商的角色就因時因應而衍生。尤其面對不同. y. Nat. 產業自不同國家引進時，語言方面能力，事實上就是一個相當重要的因素。. er. io. sit. 然而，早期台灣的科技產業大部分的技術人員跟工作人員甚至公司本身在某種程度上並不是那麼的完整，或者是孰悉這些技術上的相關語言，所以. al. n. v i n 他們就必須倚賴具有這些能力的代理商幫它們穿針引線，把技術引進台灣， Ch engchi U 或者把設備儀器賣給他們。這時代理商他們所扮演的角色，不外乎最基本的翻譯工作或者媒介雙方面的認識，或者會議之間的安排，進而可以對國外的產品技術有所了解，來直接介紹給客戶。在科技產業啟蒙之時，或者渾沌之際，國外廠商對台灣廠商這樣的發展也相對的有所顧忌及保留。這使得交易成本相當的高，如果透過代理商的一個中間媒介，將雙方面認知距離拉近，讓雙方可以互相多了解一點的話，這時候，可以讓這樣一個交易更顯得安全，而也可以建立起某一種程度的信任，所以代理商在這方面就必須做最即時的訊息傳遞，甚而扮演某一種程度的角色把雙方面的交易成本降低。這方面的交易成本包括財務上的、後勤補給上的、人力上的、 9.

(11) 知識傳播上的，等等的費用都是考量在內的，這也就是為何在台灣科技產業發展的時候，代理商如雨後春筍的一個一個設立起來。而由於科技產業的精密及先進，每一段的製程都分工相當細，所以很難有一個代理商能走向類似像日本的商社架構，可以獨佔整個產業鏈。所以台灣的每一個生產架構產業鏈裡的各環節都可以讓代理商有生存的空間，這也就為什麼很多的代理商，即使規模很小，但只要它持有某一種程度的核心能耐的時候，就算從最基本的就算是翻譯的工作也好，就可以有機會在這個產業鏈裡找到生意的往來，但是否能永續經營這是另外值得討論的議題。. 政治大單的生物鏈，但是這樣一個角色是不是可以永續經營? 當然不可以。原廠立代理商的角色層次非常的廣，從一般最基本來說，就可以形成一個簡. 它對整個代理商所期待的就是，把客戶這一層關係跟資訊可以幫他們做整. ‧ 國. 學. 理，而一剛開始，原廠在客戶端沒有任何的相關聯，因為語言的問題，還. ‧. 有文化的問題，一般國外的原廠很難在一剛開始就可以跟客戶做一個很緊. y. Nat. 密的連結，這時候就必須透過代理商，然而代理商如果只扮演這樣一個一. er. io. sit. 般基本的搓合的角色的時候，當原廠認識客戶；客戶認識原廠之後，代理商基本價值就會立刻不見，所以代理商如果不能跳脫在這樣一個簡單的媒. al. n. v i n 合的角色之外，把自己的能力持續培育，那就很容易被原廠所取代掉。因 Ch engchi U. 此，代理商、原廠跟客戶三者事實上有某種程度的競爭關係，看誰的成長. 速度快，如果當三者站在同一線的時候，那麼代理商的角色就立刻陷入危機 (如圖 1-1 所示)。但是如果代理商的速度比較快，可以造成資訊不對稱，或者資源不對稱，那麼代理商的存在價值就會一直存在著，而原廠跟客戶就必須倚賴代理商居中協調能力。而所謂的資訊不對稱與資源不對稱可以是包括，知識的累積，不僅結合客戶的生產應用技術加上原廠的產品及開發技術可以讓這樣的結合讓原廠跟客戶很不容易將他串聯在一起的。另外還有人際關係的培育，由於長時間與客戶、原廠接觸，代理商在客戶端所建立的組織開發及經營是國外原廠沒有辦法可以如此頻繁接觸去建立的， 10.

(12) 同理，代理商與原廠密切聯繫也非客戶取代的。這也造就很多代理商在某種層次上，會有大者恆大的一個趨勢，因為在越大的公司裡，資源相對就會比較多，一旦多就可以讓整個的運作資源更廣泛，然後形成資訊及資源的極大不對稱。當然大環境的影響，亦會影響代理商的成敗，如果代理公司的產品線非常的單薄，當產業有波動或低迷的時候，這樣的營運馬上就會面臨到很大的挑戰甚至受到波及。這時候代理商就要比氣長，或者比誰的彈性大。在經濟學上面談到所謂的需求及供給中會提到所謂的「價格彈性」，而在代理領域裡面就有所謂的「產品彈性」。而這就是對產業的敏銳. 政治大簡單來說，如果它只依靠一、兩樣的產品或者只鎖定在某一種產業的時候，立度，如果一個代理商的組織及資源以及運作，對產品敏銳度非常低的時候，. 這時候代理商的經營就相當的危險，好就可以搭上順風車，大賺一票，但. ‧ 國. 學. 是不好的時候，也跟著產業直接沒落，甚至就消失了，所以代理商在整個. ‧. 經營上面，一定要不僅在產業裡面，產生剛剛所說的資訊、資源不對稱，. y. Nat. 也要讓自己的整個資源的分配上裡面，要做資源風險的分攤、跨足不同的. 免到很大的一個市場週期變化的衝擊。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 領域，然後可以讓不同產業週期的架構產生互補，讓整個營運裡面可以避. i n U. v. 圖 1-1：客戶、原廠、代理商三者資訊取得之競爭關係圖. 在業界工作經驗來看待此行業的一個發展，代理業二十餘年來，個人曾經歷過非常知名的代理公司，從大規模漸漸走入沒落，甚至幾乎快消滅 11.

(13) 情況，也經歷過上市櫃公司，在從事代理事業時所面臨到一個無法突破的瓶頸與窘境，因此，透過這次的探討，個人以自身經歷對科技產業代理商在環境變化中所因應的策略加以分析檢討，也以現有的公司的架構，來分析目前公司的發展及如何避免上述所提到先前公司所面臨錯誤。台灣代理產業就如同一般的產業一樣，如果我們追溯在二十年前，台灣最大代理商到如今所剩無幾，甚至有很多變化及重組。所以這次我們從大環境的變遷，從國外原廠進入國際市場之意圖與策略，進而探討波特的五力架構在這個產業裏可以去分析的情形。然後，在以吳思華教授的策略九說中的資源說. 政治大陣來共同探討這一個議題。而之後將對現有筆者所經營的公司及現有其他立. 之核心能耐及組織分析，再以安索夫(Ansoff Matrix) 的產品市場發展的矩. 代理商給一些建議做一個永續經營的發展策略看法說明。. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. 第二節研究目的與問題. al. er. io. 本研究以個案探討一個代理商(XX 公司)二十五年來的歷程，進而探討. v. n. 其競爭成長策略。XX 公司，自成立至今，年年獲利，實屬不易；在經歷四. Ch. engchi. i n U. 分之一世紀多次產業變化與景氣循環，加上同行激烈的競爭，還能持續獲利經營成長，的確值得一探究竟。因此，本研究之問題敘述如下：一、環境變遷如何影響代理商採取之因應策略？大環境所述包括總體經濟面(如匯率、通膨、自由貿易協定、國外直接投資、合資…等等)、政治局勢、氣候影響、未開發及開發中國家的發展速度、技術革新、知識與資訊之傳遞速度、區域化與全球化趨勢、文化差異等等，都是必須審視。二、哪些因素會影響代理商因應策略之選擇？以代理商角色，對外而言，就是要知道原廠意圖與客戶需求、產業週期變化，產業區塊移 12.

(14) 動、產業淘汰與革新；對內則是要知道自我組織的能耐掌控(包括人才、知識、經驗、雙向通路關係等等)、目前經營之永續力道、與未來成長機會之幅度與空間。回答上述研究問題之結果，本研究預期可達到下述目的： 1.. 以個案公司之經驗供代理業者因應環境變遷之參考。. 2.. 對個案公司未來面臨挑戰之建議與針對 2015 年上市櫃給予之建議。. 政治大第三節研究流程與章節簡述立. ‧ 國. 學. 本研究流程如圖 1-2 所示。初始於研究之動機，了解其目的，底定問題；之後透過相關資源、資料庫搜尋相關文獻進行研讀與探討；以個案分. ‧. 析方法，選定一公司涉獵於相關產業，先做個案公司之資料蒐集，歸納其. sit. y. Nat. 主要里程碑，並找出幾個重要里程碑，分析其與環境變遷時相對之因應策. n. al. er. io. 略，至末做綜合歸納分析及建議提出。. Ch. engchi. 圖 1-2：研究流程本論文共分六章，各章簡述如下： 13. i n U. v.

(15) 第一章緒論：陳述研究背景與動機，確認研究目的與問題，設定研究流程與章節。第二章文獻探討：先就環境變遷與策略變化來瞭解國際市場進入策略，以安索夫矩陣分析產品與市場移動之對應策略，運用五力分析來了解產業競爭，最後從資源角度看公司核心能耐。第三章. 研究架構、方法進行方式與限制。. 第四章台灣代理商角色之演進：簡述台灣科技產業概況與演進，進而了解此產業代理商之生態與發展。. 政治大程碑，探討其在景氣循環時之因應策略，並做歸納整理。立. 第五章 XX 之背景描述與成長分析：簡介個案 XX 之背景及其重要里. 結論與建議。. 學 ‧. ‧ 國. 第六章. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 14. i n U. v.

(16) 第二章. 文獻探討. 本章節主要是將本次研究內、外在因素，包括國外原廠端對進入國際市場之思維、產業環境之異動、公司組織資源評估、產業鏈之各談判力消長，其該因應之策略思考，所需相關文獻之整理。本章共分四節：第一節、環境變遷與策略變化；第二節、安索夫矩陣(Ansoff Matrix)分析；第三節、波特五力分析模型；第四節、公司資源。. 政治大第一節環境變遷與策略變化立. ‧ 國. 學. 環境變遷(包括科技變化)影響公司的策略，因此本節回顧環境變遷與策略之兩議題。. ‧. 一、市場進入策略之動態變化. sit. y. Nat. 企業在開始國際化時，由於缺乏海外市場的資訊和海外營運的經驗，. al. er. io. 為降低風險，採行出口到鄰近或熟悉國家的方式。隨著經驗、市場. v. n. 需求的增加，以及對國外營運活動控制之必要性增加，廠商不僅進. Ch. engchi. i n U. 入了較不熟悉的市場(國家)，所採行的進入策略也會由投資較少的外銷轉換成對外直接投資(圖 2-1)。. 15.

(17) 政治大. 圖 2-1：市場進入策略的動態變化資料來源：于卓民( 2008，國際企業環境與管理), 頁 231. 立. Johanson & Vahlne (1977) 對國際化過程做了更進一步的探討，提出. ‧ 國. 學. 國際化過程的動態模型(圖 2-2)。模型中主要以狀態面(state aspect)及. ‧. 改變面(change aspect)的交互影響來說明企業國際化的動態演變。狀. sit. y. Nat. 態面包含了廠商對市場的投入(commitment) 和市場知識兩項。改變. io. n. al. er. 面包含了目前廠商活動和投入決策兩項。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-2：國際化模型資料來源：于卓民( 2008，國際企業環境與管理), 頁 232。. 二、合資組織間的合資乃源於對資源的需求，它創造了組織間的互賴關係。組織間進行交換的動機有三種型態: 1. 效率導向— 分散成本與風險； 16.

(18) 2. 競爭導向— 強化現有競爭地位； 3. 資源導向— 控制稀有資源、擴大現有資源及尋求互補資源。. 合作的必要性則可從三方面來看: 1. 需要性 (necessity) 2. 急迫性 (urgency) 3. 互賴性 (interdependence). 政治大分擔新產品開發的風險和分擔固定投資。合資動機可歸納為三個因立. 合資是克服技術挑戰與激烈競爭之利器，所以也有企業透過合資來. 素: (1) 少數談判之規避，(2) 競爭地位或市場力量之加強，(3) 移轉. ‧ 國. 學. 組織知識之機制。. ‧ sit. y. Nat. io. n. al. er. 第二節安索夫矩陣 (Ansoff Matrix)分析. Ch. engchi. i n U. v. 於 1957 年首次出現在哈佛商業評論中《多角化戰略》一文。。隨後，在 Ansoff (1965) 所著的公司戰略一書中正式發表。提出論點包括: 一、. 企業有作抉擇的權利，而最簡化的方式是由企業去決定是否採用所做的抉擇. 二、. 抉擇的確是策略核心所在，沒有必須作抉擇的策略就不算必須要深思熟慮策略. 三、. 企業在日常業務營運也面臨現有產品或服務要與哪種市場的組合相對應的抉擇. 17.

(19) 以 2 X 2 的 4 個矩陣方塊代表獲利成長的四種選擇(圖 2-3)，分別是: 市場滲透（Market Penetration）、產品延伸（Product Development）、市場開發（Market Development）、產品多元化經營（Product Diversification）其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學圖 2-3：安索夫矩陣圖. Nat. sit. y. 資料來源：蘇丹‧卡瑪里( 2004，大師解讀行銷，洪慧芳譯，天下雜誌). n. al. er. io. 四種成長性策略: 1.. i n U. v. 市場滲透（Market Penetration）—以現有的產品或服務面對現有的. Ch. engchi. 顧客。這是針對其產品已佔有部分或所有市場占有率而言。另外一種滲透市場方式是為產品尋找新的客群或藉由促銷或是提升服務品質等方式來說服消費者增加購買量。採取市場滲透的策略一般被認為是增進業務成長低風險的策略。 2.. 產品延伸（Product Development）— 推出新產品給現有顧客，稱為產品延伸策略。利用現有市場佔有率去發展現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客。即使其產品是被消費者需要但非新產品，但對企業營運來說，它仍舊就是屬於新產品。 18.

(20) 3.. 市場開發（Market Development）— 提供現有產品開拓新市場，就是所謂的市場開發策略。現有產品可以改變、品質提升、在市場上購買。其產品亦可被定調於不同客層。總之這兩種方法都被認為是傾向增加附加價值的方式。. 4.. 產品多元化經營（Product Diversification）— 提供新產品給新市場，稱之產品多元化經營策略。當企業處於無先前產業或市場經驗的背景下，此策略稱為「無相關性多元化經營」。反之，「相關性多元化經營」則代表企業對於新市場有某種程度的熟悉度。全. 政治大. 新品牌的產品也可以被用來槓桿操作公司品牌的形象。. 立. 資源既然是企業競爭優勢的重要來源，因此，不斷的建構與累積. ‧ 國. 學. 資源，是策略決策者重要的經營課題。事實上，以「資源」為核心思考邏輯時，應將每一次的策略決策均視為一個獨立的專案。. ‧. 決策者在評估這些專案時，除了計算每一個專案的投資報酬率之. y. Nat. sit. 外，還應該仔細評估該項專案完成後，對企業核心資源的建構與. n. al. er. io. 累積是否能夠有很大的貢獻。企業經營者應牢記：隨時將今日的. i n U. v. 利潤轉換成有用的資源，以做明日發展的基石。我們對資源的內. Ch. engchi. 涵與特質有以上的了解後，便可以資源為基礎，發展出一套完整的策略分析邏輯。. 第三節波特五力分析模型五力分析模型是 Porter (1979)於 80 年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響，用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是(圖 2-4)：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五 19.

(21) 種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商的議價能力,購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. v i n Ch 資料來源：麥可‧波特(2009，競爭論，李明軒、高登譯，天下文化) 。 engchi U n. 圖 2-4：波特五力分析模型圖. 一、供應商的議價能力（Bargaining Power of Suppliers): 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量： 20.

(22) 1.. 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困擾的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。. 2.. 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。. 3.. 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。. 二、購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers):. 政治大來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買立購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力. 者可能具有較強的討價還價力量：. ‧ 國. 學. 1.. 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售. ‧. 量的很大比例。. 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。. 3.. 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。. al. v i n 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。 Ch engchi U n. 4.. er. io. sit. y. Nat. 2.. 三、新進入者的威脅 (Threat of New Entrants):. 新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘 21.

(23) 密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報複行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報複記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。. 政治大兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品立. 四、替代品的威脅 (Substitutes):. 是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代. ‧ 國. 學. 品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有. ‧. 企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受. y. Nat. 的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企. er. io. sit. 業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自. al. n. v i n 替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之， Ch engchi U 替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。五、同業競爭者的競爭程度 (Rivalry): 大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有 22.

(24) 企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；. 政治大出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響，立退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡，退. 具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情. ‧ 國. 學. 緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。. ‧. y. Nat. 行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威. er. io. sit. 脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以. al. n. v i n 通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。當一個客戶 Ch engchi U 確定了其優勢和劣勢時，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。. 23.

(25) 第四節公司資源企業之永續經營，是必須不斷做資源之累積整合與消化，以建立具強勢競爭之組織能耐。企業在進行策略規劃時，有兩種不同的策略思考邏輯：一是由外向內型，有效配合外在環境變化的趨勢，適當調整企業本身的營運範疇；另一是由內向外型，持續建構及運用本身的經營條件，以對抗外在環境的變化。過去，絕大多數的策略理論和實務做法及美國企業，都認為個體力量不足以對抗環境變化的大趨勢，若企業所處的市場不具發展潛力，或本身不具競爭條件，則應趁早調整策略方向，以避. 政治大反而會繼續堅持下去。日本公司認為，只要某一產業或市場，對該公司立. 免造成更大的損失。但是許多日本公司在市場上遭遇挫敗時，並不退卻，. ‧ 國. 學. 的生存及發展仍有策略上的重要性時，就應盡全力，在該產業或市場取得先進優勢，新力公司便是一個典型的例子。這種「策略執著」的理念，. ‧. 與西方企業「適應權變」的作風，正好形成一個非常強烈的對比。. sit. y. Nat. al. er. io. 策略執著並不只是一種經營哲學，而是具有實用價值的策略思考邏輯。. v. n. 從學術角度觀察，這個概念亦並非日本企業的專利，美國的學者們亦提. Ch. engchi. i n U. 出相同的觀點。Prahalad & Hamel (1990)，這兩位學者認為，為了迎接日益激烈的全球競爭，企業更應像一棵大樹，枝葉扶疏固然好，但最重要的是基幹要穩固—這就是組織的核心資源。換言之，從表面看一家公司的競爭力來自產品的價格與品質，然而長期而言，一個企業競爭力的強弱，需視公司是否能夠建立核心競爭力，且能以比競爭者更低的成本及更快的速度，不斷開發出競爭者尚未想到的產品與技術。所以我們不能只注意企業的產品，而忽略組織的核心資源，進一步說明如下：. 一、核心資源之內涵 24.

(26) 具有策略價值的核心資源的內涵，其實非常多元，包括品牌、路、特殊技術、專業能力等，都可以成為核心資源。資源分為資產與能力兩部分：前者是指企業所擁有或可控制的要素存量，並可區分成有形資產與無形資產兩類；後者是指企業建構與配置資源的能力，又可分成組織能力與個人能力兩部分(圖 2-5)。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. 圖 2-5：策略性資源的內涵. 有形資產: 具有固定產能特徵的實體資產以及可自由流通的金融. al. n. 性資產。 2.. er. io. 1.. sit. 資料來源：吳思華(2000，策略九說，城邦文化),頁 128。. Ch. engchi. i n U. v. 無形資產: 無形資產包括各類型的智慧財產，如專利、商標、著作權、已登記註冊的設計，以及契約、商業機密、資料庫、商譽等。. 3.. 個人能力: 一個企業能取得較佳的競爭優勢，往往是其擁有否些關鍵及特定人物；個人能力若加以區分，可以再分成三大類： (1) 與特定產業或產品有關的創新與專業技術能力 (2) 管理能力:即統領企業的能力 (3) 人際網路能力:在企業經營中，無論是促進企業內部的溝通協調，或是促進組織間的交易往來關係，都有賴於良好的人際. 25.

(27) 關係，這種現象在強調人情面子的東方社會中尤其明顯，因此，人際脈絡能力便成企業營運中關鍵性的資源。人脈關係隱含了承諾、了解、信用與義務四個特質，它能提供大量有關統合、協調、評估以及溝通等各方面的功能，這些功能除了有助於應付多元化、快速變遷的外在環境外，對於企業家在創業過程中外部資源的取得，往往有更實質的幫助，是一項不可忽視的能力。組織能力: 組織能力是一種運用管理能力持續改善企業效率與效. 政治大的變動，是一項特別值得珍惜與建構的核心資源。組織能力可以立. 果的能力。這項能力從屬於組織，不會隨著人事的更迭而有太大. 表現於以下幾個不同的層面:. 學. ‧ 國. (1) 業務運作能力: 良好的業務運作程序，能夠將企業的產品與服. ‧. 務，以最精確的品質、最快速的時間，接近客戶、滿足顧客. y. Nat. 的需求。當以時間為競爭基礎的重要性越來越高時，業務運. io. sit. 作程序的能力就會顯得越重要。一般而言，業務運作程序愈. er. 4.. 長及愈複雜，就愈難將其轉變為策略能力。但好處是，此一. al. n. v i n 能力一旦建立，形成較高進入障礙，同業就難以仿效，勢將 Ch engchi U 成為最具有價值的競爭優勢。. (2) 技術創新與商品化能力：因應技術進步、消費者偏好多元化的環境趨勢，企業必須不斷推出各式各樣的新產品及服務，才能維持良好的競爭地位。新產品的開發，一方面有賴技術的創新，另一方面則有賴商品化的能力。快速的商品化能力，是新產品成功推出的主要關鍵。因此，組織中，行銷、製造與研發三個部門進行同步工程的能力，亦值得特別重視。以創新技術而言，常以下列三種形式之一出現：(a)在現有熟悉的產品上添增一項重要的新功能；(b)開發出一種新奇的方式， 26.

(28) 執行或升級一般人熟悉的功能及 (c)利用全新的產品觀念，提供一種新功能。 (3) 鼓勵創新、合作的組織文化：文化是指，應用並滲入於組織中個人和團體的行為、態度、信念與價值，並成為企業內潛意識之思維與活動。這些事項從表面中很難觀察，但是，對於組織的確有極大的影響。 (4) 組織記憶與學習：組織與個體最大的不同之處在於，組織可保有過去的經驗，並有效的運用這些經驗於現有的決策之中；. 政治大的交易成本，因此，組織是一個極有效率的機制。但要讓組立. 另一方面，組織亦可減少任務交付過程中協調、溝通與執行. 織具有這樣的功能，必須具備良好的記憶與學習的能力，形. ‧ 國. 學. 成學習性組織之環境與氛圍，讓組織能累積過去的經驗，成. ‧. 為具有良好思考能力的有機體。同時，讓所有努力與貢獻的. y. Nat. 資訊保留在組織中，建立知識管理機制，發揮社會記憶的功. er. io. sit. 能，使成員不必斤斤計較短期報酬，減少內部的交易成本。. 二、核心資源與能耐. al. n. v i n 企業擁有資源的形式極為多樣化，但是，更值得去了解與掌握的， Ch engchi U. 應是那些資源能夠強化組織的能耐、具有策略性的價值，以做為建構核心資源的判別標準，能夠強化組織能耐的資源，大致上都有以下幾個特點:. 1. 獨特性: 是指該項資源必須具有使企業在執行策略時增進效能或效率的價值，同時，市場供應量非常稀少，又無其他代替品。換言之，獨特性同時包含了有價值、很稀少、不可替代三項特性。. 2. 專屬性: 獨特性資源值得珍惜與建構是毋庸置疑，但該項資源若不能和組織完全結合，產生強烈鍵結共構，則有被掠奪的可能。因此，形成資源的專屬性，是建構核心資源時另一項應特別注意的 27.

(29) 原則。所謂專屬性是指該項資源和企業的設備、人員、組織、文化或管理制度緊密結合，不易轉移與分割，其他企業縱然取得該項資源，亦不一定能發揮類似的功能，如此才更能確保核心資源的價值。核心資源之模糊性: 資源的建構過程，及其與競爭優勢之間的因果關係，不易清楚的釐清，使得競爭者不僅無法取得，亦根本無從學習。模糊性的特質可以從以下兩方面來建構：一是內隱性：企業所擁有的許多能力，如人際關係能力、組織學習能力，其實都. 政治大做中而來」的技能，未經組織、未經整理編篡，便具有明顯的內立是從工作中逐漸學習，透過經驗與執行不斷累績而來的。這種「由. 隱性。二是複雜性：企業所擁有的能力其實是許多技能、資產、. 學. ‧ 國. 個人經驗、組織常規間相互依賴而來的一種組合、融合，及消化. ‧. 轉換過之能力，這種複雜性，幾乎使得任何人都無法擁有足夠的. io. sit. y. Nat. 知識去完全掌控。. er. 3.. 綜所以獨特性、專屬性與模糊性，是判斷資源具有策略價值. al. n. v i n 的基本指標，亦是建構核心資源時應遵循的基本原則。資源既然 Ch engchi U 是企業競爭優勢的重要來源，因此，不斷的建構與累積資源，是. 策略決策者重要的經營課題。以「資源」為核心思考邏輯時，應將每一次的策略決策均視為一個單獨的專案。決策者在評估這些專案時，除了計算每一個專案的投資報酬率以外，還應該仔細評估該項專案完成後，對企業核心資源的建構與累積是否能夠有很大的貢獻。企業經營者應牢記：隨時將今日的利潤轉換成有用的資源，以做明日發展的基石。. 在說明資源的內涵與特質後，便可以資源為基礎，發展出一 28.

(30) 套完整的策略分析邏輯，這套策略邏輯可分成幾個重點來說明 (圖 2-6)。. (1) 策略規劃程序 a.. 確認並評估現有資源: 企業在進行策略規劃工作時，應先盤點現有資源，並以目前的業務量為基準，評量現有的資源是否有明顯的剩餘。. 立. 政治大. y. ‧. ‧ 國. 學 sit. Nat. 圖 2-6：以資源為基礎的策略分析架構. er. io. 資料來源：吳思華(2000，策略九說，城邦文化),頁 137。. al. n. v i n Ch 檢測價值，設定核心資源: i U e n g c h宜根據策略性資源的三個特性-獨. b.. 特性、專屬性與模糊性，逐一加以檢測，辨識確能為企業帶來競爭優勢的資源所在，並將其設定為值得企業強化與保存之核心資源。 c.. 制定企業未來的發展策略: 以資源為基礎出發，企業策略應能充分有效的使用核心資源，創造出最大的準租 (quasirent)。例如，企業擁有品牌商譽，便應充分運用該項資源，擴張市場或發展相關產品，以充分實現品牌商譽的潛在價值。. d.. 強化核心資源: 企業除有效運用現有的資源外，並應配合未來 29.

(31) 策略發展的需求，確認資源差距，加以補足，強化企業的核心資源，以符合策略的需要，同時形成更佳的競爭優勢。. (2) 資源的建構與蓄積企業建構本身的核心資源時，如何運用最有效的方式建構該項資源，是另一項重要的課題。一般而言，企業可以透過內部自行發展、外部市場購置與合作發展等三種不同的途徑，來取得所需要的資源。在資源蓄積方面，企業取得關鍵的策略性資源後，. 政治大於個人所有。如此才能真正有助於組織競爭優勢的維持。企業在立. 必須將建構的資源盡可能的轉化並消化成為組織的資源，而非屬. 方面，通常可以採行以下幾種作法：. 知識萃取: 透過建立書面文件或公文檔案的方式，將無形資產. ‧. a.. 學. ‧ 國. 思考如何蓄積核心資源時，最困難的部份可能是知識資源。在這. y. Nat. 過個人能力逐漸轉換成組織公開的資訊，並融入日常的運作. 慣，才能讓這項資源延續並累積。. al. v i n 知識擴散:C企業可以透過專案小組、團隊合作或師徒制的方 hengchi U n. b.. er. io. sit. 體系中。事實上，任何一種資源的創造，只有轉換成日常習. 式，將個人知識逐漸擴散到參與的成員身上，進而擴散到整個組織中。有的企業更透過內部訓練的方式，將知識擴散的工作正式化。這種企業，不僅將教育訓練視為組織內部重要的工作，定期舉辦，同時盡量選用內部講師，以達到擴散知識、蓄積核心資源於組織中的目的。 c.. 機構化: 企業為了將這些資源有效的蓄積在組織中，建立資訊化 KM (知識管理)或 CRM(客戶關係管理)，並考慮指定專人或成立專責機構管理這些資源。. 30.

(32) (3) 資源的運用與維持當資源有剩餘時，則應充分有效的運用核心資源，以創造最大的價值。在各種資源的類型中，無形資產、組織能力與個人能力，常擁有較大的外溢效果，較容易有「剩餘」，是企業運用資源時主要的考量點。在環境快速變遷的時刻，市場機會稍縱即逝，當機會窗口出現時，現有的剩餘資源能夠讓企業有效掌控成長的契機。因此，在組織內部存有某種程度的剩餘或閒置資源(slack)，應該是可以容忍的，以儲備不時之需。其次，運用資源代表資源. 政治大範疇，或是共享，是運用資源時特別值得留心的事情。第三，企立功能的轉移，因此，同一項資源是否可轉移到各種不同的業務或. ‧ 國. 學. 業有剩餘的資源能夠運用時，亦應考量各種不同的運用方式。換言之，除了自行運用，做為企業擴張與成長的基礎外，亦可考量. Nat. y. ‧. 授權給他人來運用，可能的利得也許更高。. sit. 企業運用既有資源時，除以創造最大的準租為基本原則外，. n. al. er. io. 亦應避免對資源過度濫用，發生殺雞取卵的現象。因此，資源的. i n U. v. 運用與資源的維持，是需要同時考量的兩個課題。換言之，企業. Ch. engchi. 在運用本身核心資源時，和社會中的公共財一樣，常會發生「搭便車問題」與「代理問題」。過去累積的核心資源，也會如同常見的公共財(如無人管理的公園)一般，在大家濫用後，成為毫無價值的垃圾，形成無可避免的「公有地悲劇」(The Tragedy of Commons)。另一方面，企業運用資源時應考量，當原有資源轉移運用後，是否有足夠的能力來填補原有的需求。資源運用最佳的狀況應該是，一方面能提供資深人員陞遷的機會，一方面也要避免形成原有組織的斷層。最後，企業遵循資源建構的邏輯，制定經營策略，能持續累積某些特定領域的資源，形成特殊能耐。但是，累積核心 31.

(33) 資源的同時，還應避免形成「資源的僵固性」，使資源反而失去了因應環境變遷的能力。企業中有助於能耐打造的核心資源，並不單是尋常財務報表中見到的資產而已，無形資產、組織能力、個人能力均是企業非常重要的資源，而後三者的重要性，可能比前者來的更重要。企業在建構核心資源時應掌握獨特、專屬與模糊三項原則。應將所有建構的資源均轉換成企業組織所有，讓核心資源蓄積於組織中，避免變成企業成員的個人資產，而產生出走造成的危機。企業所. 政治大策略執行的觀點看，核心資源的定期清點，其實是策略控制的重立擁有的核心資源應妥善加以管理，避免發生不當使用的行為。從. ‧ 國. 學. 要工作；核心資源累積的狀況，亦應是策略執行是否重工的重要指標。企業建構的核心資源應避免形成過高的僵固性，以適應創. ‧. 新與發展的需要—日本企業稱這樣的概念為「彈性的執著」，是在. n. al. er. io. sit. y. Nat. 強調核心資源的重要性時，同時應強調的另一個理念。. Ch. engchi. 32. i n U. v.

(34) 第三章. 研究架構與方法. 本研究架構之模式是從外而內，自大環境起始觀察，引入產業鏈之相關聯，檢視公司本身之資源與核心能耐，蒐集相關市場區段之變化，訪談個案公司重要成員，尋求呼應之處，然後收斂歸納出其各時期之因應策略。本章共分三節：第一節、研究架構；第二節、研究方法與進行方式；第三節、研究限制。. 政治大依據個案公司發展演進之里程碑，逐步探討其與環境變遷之相關連性。立. 第一節研究架構. ‧ 國. 學. 圖 3-1 為本研究之研究架構，從五大構面：一、市場及政經層面之大環境，商業環境及其周期變化；二、公司內部資源與能力；三、原廠之經營意圖；. ‧. 四、客戶之需求意圖；五、公司本身之策略意圖，包括人員、產品生命週. y. sit. n. al. er. io. 長。. Nat. 期之管理；來探討公司不同時期所相對之因應策略，包括轉型、縮編及成. Ch. engchi. i n U. 圖 3-1：研究架構圖. 33. v.

(35) 第二節研究方法及進行方式探討每階段個案公司(XX)在環境變遷時成長策略之競爭優勢。從個案公司 1987 成立之初至 2012 年之股市變動(圖 3-2)來看這段時期國內環境之變化，並整理出個案公司這 25 年之營運情況，歸納出其主要發展里程碑；而從此里程碑中找出與環境變遷時之對應吻合關係，並依整體研究架構所述各項層面，一一探討個案公司所採取之因應策略。其進行是做整體公司歷史資料之蒐集：訪談創辦人以了解公司各項營運轉折；面談各時期之主要經理人，包括從人事主管得以了解組織之因應異動、從財務主管得知公. 政治大戶端之互動消長與變化所做之分析整理。立. 司各項營運指標之變化；並諮詢各部門資深員工獲取各階段時期原廠及客. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-2：1987-2012 股市變動分析圖. 34.

(36) 第三節研究限制本研究因以個案探討為主，故僅侷限個案 XX 在台灣及大陸部分地區之經營為範疇；而個案 XX 之經營是以設備儀器銷售維修為大宗營運項目，因此未能涵蓋所有各類產品之代理商角色；其次，環境變遷之因素非常廣泛多樣與複雜，所取之相關資訊與資料，只能以一般性通則為參考；再者，個案 XX 所處之產業以半導體及光電領域為主，無法一語以蔽之所有產業之情形；最後，個案 XX 約 25 年之歷史，本研究歸納只以此期間作為探討。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 35. i n U. v.

(37) 第四章. 台灣代理商角色之演進. 台灣科技產業之發展與代理商之存在與否息息相關，換言之，國外科技廠商進入台灣，甚而大陸市場，代理商有舉足輕重之某些程度影響力。了解台灣科技背景與代理商之生態，是對本個案公司探討之必要功課。本章共分兩節：第一節、台灣科技產業概況與演進；第二節、台灣科技產業代理商之發展概況。. 政治大台灣科技產業早期以代工為主，技術層面掌控不足，不僅缺乏研究開立. 第一節台灣科技產業概況與演進. ‧ 國. 學. 發能力，甚而在製造生產上，也須大幅倚賴國外協助，包括設備、儀器、材料、製程、….等等，也都仰賴國外移轉。而為了讓產業能成型，通常不. ‧. 外乎採用以下幾種模式(技術移轉、整廠輸出、承包生產)作為初始之耕耘，. sit. y. Nat. 而台灣科技產業萌芽時期之區隔，依序發展有五大產業：半導體、平面顯. al. er. io. 示器、發光二極體，以及太陽能通訊元件。. v. n. 以強調成本優勢之代工產業，前提總是須以量來取勝，因此大幅之建. Ch. engchi. i n U. 廠資本支出，就不斷擴充，設備儀器購買當然就不免得大幅加碼，以求大者恆大，取得更大談判籌碼及競爭優勢。然而，在中國大陸崛起之後，以世界工廠之態勢發展其科技產業，立即對台灣各科技製造廠商立下威脅。亞洲四小龍之韓國以政府全力支持科技產業為後盾，也讓台灣產業吃足了苦頭。因此，一旦台灣科技產喪失成本優勢，則其產業就從舞台的明星走入幕後，變成高科技傳統產業，走入紅海年代。所以，各產業開始建立自我核心能耐，不再以單純代工製造為主要思考，而是投入更多有技術內涵之發展，例如：半導體：20 奈米以下之技術；平面顯示器：觸控、OLED、 IGZO 面板之發展；發光二極體：照明應用、以 Si 取代藍寶石為基板之新 36.

(38) 製程；太陽能：社區小型電廠設立；微波通訊元件：砷化鎵高速高頻功率元件。因此，相對之生產投資，就不單純只考量到製造利益，而會斟酌技術利益的貢獻；換言之，企圖建立較高產業進入障礙，故自我主導性增強，對設備儀器的採購，也就比較有深入與前瞻的評估。. 第二節台灣科技產業代理商之發展概況一、早期對台灣這科技產業之處女地帶，國外公司是無所了解，包括政. 政治大進入台灣市場有所不確定感。而當時產業知識及市場資訊尚未完全立. 經局勢、產業結構、消費者行為…..等等，再加上兩岸情勢不穩，對. ‧ 國. 學. 導入以及被吸收，所以國外原廠尋求代理商的角色只限於與客戶接觸之溝通橋樑以及協助來訪相關行政作業而已。因此，當時所謂之. ‧. 代理商如雨後春筍的設立，因為進入障礙不高，只要語言能通，就. sit. y. Nat. 很輕易能取得代理。. al. er. io. 二、經過知識的滲透、傳遞與累積，客戶端與原廠供應端有某些程度的. v. n. 相互了解，中間代理商的角色，就被要求得更多，提供包括金流、. Ch. engchi. i n U. 人流、物流及資訊流之各種不同程度的協助(圖 4-1)。. 圖 4-1 : 金流、人流、物流及資訊流之各種不同程度的協助 37.

(39) 三、因代理商提供不同的附加價值，其角色定義就不同 (圖 4-2): 1.. Broker: 僅以牽合為主要的工作，待交易完成後，從中賺取利潤或價差。. 2.. Agent: 交易時不取得商品所有權，不實際進出貨，居媒介角色，積極促進買賣雙方完成交易，賺取佣金。. 3.. Distributor: 取得原廠授權，已其本身名義替原廠促銷商品，交易時先取得商品所有權，進貨建立庫存，再進行轉售。 Representative: 在原廠授權領域與權限範圍內代表原廠對外簽約，. 政治大. 且其法律效應同原廠自行簽約. 交易時亦先取得商品所有權，而後再轉售。. 立. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 4.. Ch. engchi. i n U. 圖 4-2 : 代理商角色定義. 38. v.

(40) 第五章. 個案公司之資料描述與分析. 本章為完整之個案公司資料探討，搭以其全時期之環境變化整理，從中找出三大吻合之里程碑，依循本論文之研究架構，探討當期之背景進行分析，並探討其因應策略，並做彙整歸納。本章共分五節：第一節、個案公司介紹與演進里程碑；第二節、個案一：轉型(營運模式調整)；第三節、個案二：成長 (營運規模之拓展及併購)；第四節、個案三：縮編與成長 (事業項目裁撤、整併與開發)；第五節、綜合分析。. 政治大第一節個案公司介紹與演進里程碑立. ‧ 國. 學. 一、里程碑與營運範疇. 個案 XX 公司於 1987 年 9 月成立於台北市新生南路，當時員工人. ‧. 數 3 人，以代理及經銷業務為主；其主要代理 Aixtron Semiconductor. sit. y. Nat. GmbH、Alcatel High Vacuum Technology 及 Tylan 原廠之產品。隔年，. al. er. io. 新增加 MDC Vacuum Products Group 及 Insulator Seal Incorporated 產. v. n. 品之代理，年營業額新台幣 500 萬元。1989 年 7 月，由於業務拓展，. Ch. engchi. i n U. 於台北縣三重市 (現新北市三重區)成立維修中心，代理 CTI-Cryogenics 及 RF Plasma 產品。同年，因地利之便，公司隨之搬遷至台北市民權西路。3 年後，公司業務再度擴展，於 1992 年 5 月，成立『ZZ 科技工程有限公司』，從事低溫幫浦設備之銷售、售後維修服務及相關零件銷售。 1 年後，又新增代理 Kinney Vacuum 之產品，此時的營業額從 1987 年成立以來的五百萬元大幅成長至一億元，員工人數也從成立之初的 3 人擴充至此時的 15 人。1995 年，公司因應有『台灣矽谷』之稱的新竹工業科學園區成立，為服務主要廣大客戶群，隨之將辦公室南遷至新竹，落址在新竹市八德路，亦增 39.

(41) 加了 Ehrhorn Technology Operations 及 NESLAB Instruments Inc.產品之代理。隔年陸續增加 Japan Energy Corp、Taitec Corp.、STS 及美國 In-USA 產品之代理。隨著代理產品的增加，公司員工從 1994 年的 15 人倍數增加至 35 人，以負荷公司日漸成長的業務量。於同年 9 月結束與 NESLAB Instruments Inc.之代理關係。公司於 1997~2000 年間陸續代理 Huntington、Granville-Phillips、 Nor-Cal、IWATA、Lehighton、CPS、Bal-Tec、Sumitomo Heavy Industries Foamex Asia、Janis Research Corp.、Mediopia 以及 Cosam 之產品。. 政治大而對 XX 提出撤銷代理權的要求，同年，正式結束與真空幫浦原廠立 2000 年，在整個景氣大環境低迷下，原廠選擇設立直接分公司，轉. CTI-Cryogenics 為期 11 年的合約關係。在 2000 年結束與 CTI 的代. ‧ 國. 學. 理關係後，真空部門旋即與法國 AVTF 資合資成立 AVTT(『阿爾卡. ‧. 特真空科技股份有限公司』)，將原真空部門之銷售團隊與維修團隊，. y. Nat. 人數共 32 人移轉至該合資之 AVTT 公司，代理 Epigress 之產品。2002. er. io. sit. 年時新增五家代理；分別是 LP-Thermatech、Semisysco、AML、Nata 及 Kister 之產品。. al. n. v i n 年時為因應大陸市場崛起，毅然決然成立『XX Ch engchi U. 2004. 電子(上海). 有限公司』與『YY 股份有限公司』。『XX 電子（上海）』主要負責 Laytec、Meeco 與 TigerOptics 之產品的代理業務，並從事低溫冷凍幫浦(Cryopump)的維修業務，而『YY 股份有限公司』則是從事利用微機電系統技術從事測試卡及生醫等產品之研發及製造。此時公司的營業額達 5.6 億，營收達 5.5 億元，員工人數也因分公司的設立，增加到 70 人。但也在同年與法商阿爾卡特合資的 AVTT，因原廠企圖將獲利灌回母公司，將成本發生在 AVTT，導致 AVTT 連年虧損的情況下，不得不徹資，雙方結束 7 年的合資關係。但 XX 積極尋找機會之下，在同年亦新取得 Bruker、Noah 與 Eco-Snow 之產品的 40.

(42) 代理權。隨著代理版圖、產品線的擴充與公司員工人數增加，公司於隔年，在 2008 年時正式取得經濟部標準檢驗局所推行 OHSAS 18001 認證，落實職業安全衛生管理。2009XX 轉售 2004 年所成立的『YY 科技股份有限公司』，亦新增 MaxMile、Entegris 之產品代理權。同時，XX 為擴大公司營運規模，決定購買位於竹北泰和路的用地及建物，準備作為 XX 總部辦公室之用。 2010 年 10 月，新辦公室建物落成，公司從新竹市遷址竹北市繼續營運。同年新增 3M 產品的代理。搬遷新辦公室後，XX 調整公司營. 政治大室』，同時也組織合併關係企業『XX 科技股份有限公司』。前者將公立運策略。2011 年，經審評估後，於台南市東區成立『XX－南部辦公. 司業務及服務範疇普及至南台灣，使其能及時且更直接地取得南部. ‧ 國. 學. 客戶的需求與提供服務；後者使公司組織更緊密，在資源的運用上. Nat. n. al. er. io. sit. y. ‧. 與分配上更顯得有效性。集團組織如圖 5-1。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 5-1: 集團組織圖在代理部分，2011 年也新增 Beneq、JEL、Freiberg、Carbo 產品的代理權但也在同年結束 PSM、3M 代理之關係。從 2012 年至 2013 年間，XX 新增代理 Greateyes、n&k、SAES、Siconnex、聯剛之產品，結至目前為止，代理原廠的國家遍及北歐、中歐、南歐、美洲、亞洲等主要城市。二、經營理念 41.

(43) 共同經營，利益分享，以建立長期之夥伴關係以提供更多附加價值給原廠及客戶，達到原廠、客戶、公司三贏之局面。三、企業願景提供先進產品、客戶滿意、創新及優質之健康營運，成為市場領導之獲利公司，並且讓客戶、原廠及公司同仁認可為最有價值之長期合作夥伴 MVP – Most Valuable Partner。最終，隨著企業長久經營的腳步，逐漸完成企業社會使命。四、成功因素. 政治大皆為高科技具有市場領導地位、前瞻性與發展性的原廠與產品。此立. XX 自 2011 年整合後，更穩定了集團組織結構，且其所代理的產品. 外，公司投入業界時間超過 20 年累積擁有豐富市場經驗及佔有率，. ‧ 國. 學. 加上良好的企業經營理念與專業知識, 廣闊的客戶涵蓋率及緊密的. ‧. 原廠關係。強調三個主要驅動力 - 銷售、客戶服務與產品應用且與. y. Nat. 中國市場緊密連結，在在都造成 XX 今日在業界屹立不搖的原因。. er. io. sit. 五、核心價值. XX 擁有以下主要核心價值，且具備業務、維修、產品應用及市場開. al. n. v i n 發的核心能力,能提供其他附加價值服務給原廠及客戶(圖 5-2)，如良 Ch engchi U. 好的市場含蓋率、堅固的客戶關係、健康的財務背景(召募>訓練>激勵>指導>團隊整合)、堅強維修及產品應用支援、系統化的管理制度、良好的公司形象及聲譽。. 42.

(44) 政治大. 圖 5-2: 集團核心價值分析圖. 立. ‧ 國. 學. 第二節個案一：轉型(營運模式調整) 一、環境變化. ‧. 2000 年，國內首度政黨輪替，民進黨候選人陳水扁、呂秀蓮當選. y. Nat. sit. 中華民國第 10 任正、副總統，時值國內政經情勢不明朗，兩岸關係. n. al. er. io. 未能突破，加上國際經濟情勢，導致國內股市下挫，自年初的萬點. i n U. v. 跌至 12 月下旬的 4,000 多點；新台幣連續貶值，11 月 30 日兌換美. Ch. engchi. 元匯率貶破 1 美元兌 33 元重要關卡。國外方面，納斯達克指數大起大落，網絡股泡沫化，年初納斯達克指數一路飆升，達到有史以來新高 5048 點，隨後持續下滑 9 個月，成為該市場歷史上第二個熊市。一些一步登天的網絡股股價暴跌，一些先天不足的網絡公司紛紛倒閉、裁員，網絡股泡沫破裂。東亞經濟雖略有回升，但股市、匯市的波動，引起人們對金融危機是否再來的關注。 2000-2001 年整個產業景氣是處於一個比較低迷情況，然而就在這樣大環境的背景下，國外原廠發現代理商在代理時期所鋪陳好的通路及建立整個市場口碑的利基下，設當地分公司遂成為當時的風潮， 43.

(45) 且為了降低成本，原廠首先就拿中間的代理商來開刀，也因為代理商已經把所有的基礎架構建設完畢，導致於原廠在此時採取這樣的措施。由波特五力分析中提及的客戶議價力來分析；此時台灣產業在客戶整個以代工為主流的經營模式之下，產業的技術議價力基本上是比較薄弱的，大部分只能依賴國外科技的技術的移轉或代理商的引薦才有辦法提升整個產業的成長。所以此時客戶端的議價能力事實上是相當的薄弱。而回顧當時整個科技產業仍是以幾個主要領導廠牌為引領，所以競爭尚未非常激烈。然而整個產業在技術上的. 政治大今這麼快的發展出來。最重要的是此時供應商的議價力是相當強的，立. 發展，它還是有某種程度的週期性，所以取代性的產品也沒有像現. 特別是上述所提到，整個客戶端、整個市場端都已經建立某一種基. ‧ 國. 學. 本的程度時，它並不是直接從價格上來做思維。. ‧. 二、公司資源與能力. y. Nat. 早期 XX 最主要是代理真空元件為主，包括一些真空 pump，主要. er. io. sit. 有兩個國外原廠，一個是美國的 CTI 冷凍式的幫浦，另一個是法國的阿卡特爾油式及無油式及相關的真空幫浦及真空元件。之後，XX. al. n. v i n 代理德商艾思強 MOCVD C h 產品，它是UXX 的一個主要的代理商。在 engchi 當時甚至到近幾年，它在市場上的主導性依舊是居領先的地位。根. 據過往的經驗值，因產業的特殊性；LED 產業的公司規模普遍偏小，職務分工並非如其他產業般細分，所以高層單位主管都會直接參與設備的採購，也因此 XX 洽談的客戶層級通常非總經理就是董事長本身。這造就 XX 與客戶端的聯繫程度就非常的緊密。再者，德國人的日耳曼民族優越感與民族的傲慢模式，也讓代理商在客戶端扮演居中調和的重要角色。三、原廠意圖建立自己的直接營運，減少透過中間代理商所產生的交易成本原 44.

(46) 廠之意圖。在 2000 年整個產業低迷之下，市場上每個原廠認為直接在當地設置分公司是時勢所趨和降低成本的不二法則，甚至他們可以因此取得與客戶直接接觸的優勢，這也是原廠欲降低成本或者有更大企圖心之下，通常會有的策略。在 CTI 時期，原廠毅然決然成立自己的分公司，在當時的時空背景下，XX 沒有所謂的談判籌碼，只能依原廠的要求下，將代理權退回。接著談到法商的阿爾卡特，它的背景狀況如同 CTI。但歐洲人的行為模式畢竟與美國人的行為模稍微有些許的差異。美國人在生意. 政治大相較之下是比較溫和，所以考量歐洲人做事模式，他們會要避免一立. 往來方面可以很熱絡，但也可以翻臉像翻書一樣。歐洲人在這方面. 個很大的風險及反彈，不會輕言設直接分公司去與原有的代理商做. ‧ 國. 學. 清楚的一個切割。所以當阿爾卡特也提到欲設立直接分公司的想法，. ‧. 但他們卻採用雙方是否以漸進式或由其他合作模式來執行。再說到. y. Nat. 較近期的德商艾思強，在 2000 年，也因應市場環境的變化，宣布設. er. io. 四、客戶意圖. sit. 立直接分公司。. al. n. v i n 此時因客戶的議價能力並不是非常的強，所以客戶希望跟代理商 Ch engchi U. 做某種程度的結合，那代理商也在客戶端受到客戶的要求；希望代. 理商可以繼續地提供服務。當然從產品的銷售上來講，台灣的廠商此時尚無法自製產品與原有的廠商抗衡，然而在所謂的售後服務跟維修上面是可以著墨的。因此，台灣積體電路公司也覺得應該在目前比較沒有議價力的狀況下跟代理商做某種程度的配合；所以他們提供了所有在應用上的技術及能量，跟 XX 做配合，由 XX 試著在沒有原廠的支援、沒有原廠的零件供應下，來持續提供服務給台灣積體電路公司。五、因應策略 45.