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第四節 冰點

但在個案公司長期經營下，甚至初期是不以獲利為經營出發點。但就在台灣 景氣回溫、建案數量不斷攀升之際，原已被取消之代理商更是分外眼紅，仍不放 棄，並希望從新扳回代理權。故時而對外散佈不實傳言，意圖中傷個案公司。甚 至透過管道放話原廠：報價太低，讓個案公司大發暴利 … 等。

而原廠竟以個案公司一個在南部小量案件之高售價，作為個案公司在台全面 性市價售價，進而相信個案公司暴利，決議且立即性一次調漲 20%之巨！！這舉 動所種下的巨大影響不僅在價格一次調漲之幅度對市場所造成的衝擊，更是將過 去建立深厚的友誼與信任磨滅的蕩然無存！！關係也降至冰點。

個案公司一度心灰意冷，對市場消極以對。而當時個案公司總銷售量已占原 廠上市公司總產能之 25-30%之巨，原廠在堅強的外表下，亦深藏著萬一個案公 司不繼續經營或改採代理別家產品之擔憂與恐懼。

只能說個案公司長期深耕，獲得市場肯定的不僅是產品本身，俗話說: 東西 要好才能賣；但好東西不一定賣的好，更重要的是公司企業文化與特質。為讓誤 解得以澄清，個案公司重拾信心與熱忱；在台灣市場以更積極實際行動，取代對 原廠之不滿與抵制。

即便原廠更替選派新人負責台灣市場，新的原廠代表人員，與個案公司一起 共事經營台灣多年，亦感受到個案公司對市場的不遺餘力，以及外界對個案公司 經營者的人格特質肯定。而最後謠言也不攻自破。

但此一經驗讓個案公司也體會到 ：總代理其實就像是褓姆。帶不好換人帶，

帶的好，自己拿回去帶。 就如同代理商在業績不甚理想時，上游想入非非。到 業績占原廠從 3％到 5％，到 10％，25％到 30％時，即便是設立超過半甲子產能 亞洲數一數二的上市大廠，他也懼怕被單一總代理掐死。

為不必要之枝節，個案公司深刻體會到：其實只知在國內市場衝鋒陷陣、屢

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創佳績，仍然不夠！你同樣得花時間經營原廠關係。

代理商的經營策略

為維持鞏固雙方關係，個案公司努力從一般純單純買賣關係轉變成夥伴關 係：

1. 在上游全球 45 家代理商中，持續最大下單量。

2. 維持雙方合理利潤。

3. 產銷分離。讓上游完全不用開發客戶，專心研究製造優良產品，但在市場上 仍擁有最佳知名度、曝光率與實績。

4. 個案公司經營者，也感性地成為上游對其他國家銷售推廣時，可到場的見證 代言人。

5. 提供台灣政府與民間共同開發政策及成功案例資訊及參訪，讓原廠可提供給 當地民間廠商參考與建言。

6. 安排原廠當地政府相關人士偕民間廠商來台考察。相對長期而言，對原廠產 品也是一種拓展。

以 4C 理論分析個案公司與原廠關係:

1. C1 外顯單位效益成本

*以個案公司以＂以一擋百＂之菁英式經營策略，對一國外公司來重新設立 公司、架構銷售通路、市場推廣、施工單位之培訓、教育；其花費成本非所 能比擬。無法做到最小開支、最大效益；更可能喪失產品價格與價值之競爭 優勢。

*該產品之運用無法做到 B to B 式管理。以國外人士來台，如何融合到在 地國家的語言、文化、思維、生活習慣；皆已不易！更如何能進階到做經銷 點之管理與培訓！

2. C2 資訊蒐集成本

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公司發展階段:

2001. 創立並代理國外產品。

2003. 採用國內經銷商制度，插旗由鄉鎮包圍城市。

2005. 由台灣三家代理商中脫穎而出，成為台灣區唯一總代理。

2008. 連續 10 年為原廠全球 45 家代理商中業績第一。

2012. 台灣市佔過半、業績第一。

2013. 彼此都是唯一所產生的恐怖危機，良好關係降至冰點。

2016. 原廠願意再授權其他國家代理權。

2017. 台灣市佔率 80%。

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l C h engchi U ni ve rs it y 第五章 結論

第一節 代理商如何在競爭中立足

個人經驗：商場上無論何種產業：高門檻如台積電、鴻海；小至鄰家麵店，

其實競爭、挑戰永遠存在。沒有代理權危機、也有同行競爭；沒有外在競爭、也 有大時代、環境變遷之挑戰；沒有外在競爭、也有自己內部企業能耐強弱體質之 問題存在。

努力不是條件，而是基本配備。代理商如何在競爭中立足，除努力外：

(一)、在國內市場：如何兼備敏銳人、事、物之觀察力；建立良好人員、人緣互 動性；感動客戶以期產業人脈、成長人脈之取得，進而建立情資網絡、累積優良 的人格評價與信任，畢竟產品不好不能賣，但好東西不一定賣得好。人是一切勝 敗之關鍵。

(二)、在國外原供應商：有無意願、能力配合跟上市場需求、有無善盡製造商優 良品質管控，讓經銷商無後顧之憂；而能全心全意專注推廣，方能在市場上立足，

並創造雙贏局面。

第二節 代理商如何與供應商建立關係

(一)、首部曲：開拓市場、創造良好績效、達標彼此之基本權利與義務。

(二)、二部曲：合約存續中進而展現實力、異軍突起；讓原供應商增加倚賴感。

(三)、三部曲：更加強鞏固信任，以防倚賴感變恐懼感，而導致代理關係合約生 變。即便績效長虹也隨時保持謙卑，因為地球不會因為沒你而不轉。

(四)、四部曲：與原供應商從買賣關係進化到夥伴關係到榮辱與共，成為生命共 同體。

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過去多數人也許只專注在如何努力開拓市場、展現實力、創造自己的存在價 值；而忽略了該如何易地而處、如何滿足原廠合理想法、並且深入了解製造商歷 史背景、現任當權者人格思維特質…等。也許這些看似人際關係之經營非業務拓 展，但卻能運用此策略以時間換取空間，讓代理商更有時間、條件穩健發展；有 足夠時間跟消費端創造牢不可破的信任關係，進而增加原廠對經銷商之不可取代 的倚賴感。而事實上，這也是經銷商成長模式中雖屬隱性；卻相對重要的一種讓 企業業務成長的良性循環。

第三節 代理商如何在市場上一直鞏固優勢

不管是努力或是運氣；或是天時、地利、人和奠定了過去成功的關鍵，但這 些過去的成功因素未必能續保未來的成功！在動態的競爭裡，你不可全然預測對 手的改變！代理商唯有在原有產業裡繼續維持熱忱、堅持；在既有平台上放眼垂 直整合，增加相關品項，以達多元服務。並隨時增進新知、創新，以凝聚長期且 忠誠的追隨者，才能有效續保領先優勢。

面對 21 世紀環境快速變遷，將來打敗你的也未必是同業！就如同當今的手 機打敗相機。所以如何防範贏過所有競爭對手，卻敗給時代的窘境，唯有在深耕 本業的同時，還應關注世界的變化。所謂〞不為〞不是不作為，而是不逆勢而為。

如何在既有優勢中也許異業結盟、也許跨業延伸，讓公司保有企業轉型及企業升 級之條件與能耐。並隨時培養擁有二次創業的能力，也許也是不被商場上淘汰並 保持優勢的法門之一。

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l C h engchi U ni ve rs it y 參考文獻

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國研院國震中心.

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