第四章 A個案公司實證分析
第二節 建立經銷代理期
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
4. C4 專屬陷入成本
由於競爭公司案件眾多；包含許多豪宅實例。不但建立起群聚效應；也因為 該系統使用施作頻繁，除主材料外，其他相關周邊配件材料、規格、庫存；連合 格施工人員都普遍易得。所有的條件、氛圍、環境都非常有利並專屬於競爭公司。
第二節 建立經銷代理期
為能乘勝追擊、擴展知名度、提高全方位服務、效能；個案公司重心由南轉 北。台灣雖小但南北文化思維仍有不同。南部重情感、講情義；北部實際重速度 與效益。
在強敵環伺之北部市場，能開始的都是小量體工地，都須小車配送；因此無 法每次都從海關直接拖櫃；而須入倉、拆櫃、庫存，再依量、依時配送。
如果個案公司此時自設倉庫，衍生的會有各地地點之尋覓、倉庫之設立與管理、
保全、到配送車隊之事宜。而且勢必會與各區域在地已久之材料供應商造成爭利、
瓜分市場之情況發生，同時亦無法專心集中火力推廣產品。
於是個案公司選擇全台佈局通路，建立經銷體系；以最快速度各地插旗、擴 大服務範圍，以降低搜尋成本並達敦親睦鄰效果。
雖已有經銷，但公司仍持續深耕終端客戶、勤跑市場推廣、創造市場需求，
讓利經銷商；可不費吹噓之力就有訂單獲利。
經銷體制對於品牌、散貨配送、服務、效率、甚至風險分散，其實皆有良好 貢獻。但經銷商的家數不夠多時，可能達不到效應。而且如果市場訂單過於集中 某經銷商，如何預防其坐大，而有踰越總代理想直接找原廠配合之潛在風險?
但如果經銷商多，你又如何避免市場案件之衝突性，而能時時充當法官來判 定案件交貨權之歸屬? 而又不會引起經銷商之不滿、抵制與衝突…..
如產品品牌強勢，或屬大公司上市企業，可能有規章並具主導權勢，可能較 不會有此問題發生。但對草創之個案公司，品牌尚未完全建立之初，經銷商之管
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
理難度並未亞於市場推廣與建立。
但長期靠用心、誠懇、誠實、讓利、培訓經銷商行銷人員專業知識，以增加 經銷商營業額、創造更多利益。所以多年下來，只有其他材料供應商希望加入經 銷體制，沒有既有經銷商想退出。
但個案公司在經銷商體制內，仍有自己底線即：單一經銷營業金額不超過個 案公司總金額之 15%，總體經銷商營業金額不超過個案公司總營業額之 40%。
有了完善的服務配套與通路，加上幾年累積下來的實績與人脈，業務蒸蒸日 上。但人紅是非多，個案公司在市場逐漸減小同行外患之阻力時，卻有了超強的 內憂阻礙！
以 4C 架構分析個案公司之轉變:
1. C1 外顯單位效益成本
在草創之期，個案公司僅擁有的只是一點點成本上的優勢。但畢竟防火隔間 格僅及大樓總價之 2%金額，卻有可能影響著整棟大樓產值的品質及其整個企業 集團之商譽與口碑。所以低價幾乎完全不奏效！業主寧願多花點錢購買有品牌且 在市場上已大量流通之產品，以降低將來交屋之風險。
競爭公司創立已久，擁有品質良好產品，其產品可說是獨佔市場；因為在那 之時，似乎也找不出第二家可在品質或財務上可相抗衡之產品與公司。
2. C2 資訊蒐集成本
為輔助 C1，並加強品牌知名度及降低資訊蒐集成本；競爭公司建立了經銷體 制。因為經銷體制功能之發揮，讓資訊搜尋成本大幅降低。
3. C3 道德危機成本
競爭公司政策幾乎僅對上游的需求者及設計者進行推廣，但對於下游施作公司完 全漠視。個案公司除了對有決定權的上游繼續推廣外，更積極擴大耕耘競爭公司 未用心的領域 ：對下游施作公司進行拉攏。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 4-1 個案公司推拉策略 1 資料來源：本研究
建築行業是種團隊合作的行業，既使你有優良產品，但未有專業、踏實、有 良知的優良施工廠商，其實也是枉然。
所以個案公司除了像競爭公司積極向上行銷自家產品讓上游客戶無風險擔 憂外，又更積極拉攏下游施工廠商及材料經銷商。使其下游團隊：有形的能對個 案公司產品更了解、更具信心；無形的部分是讓施作人員重獲過去未被重視的專 業尊重與人格尊嚴。進而讓整個下游團隊加入對上游公司之共同加成保證背書效 果。
個案公司
建設公司
建築師 下游施工者
推
拉
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
圖 4-2 個案公司推拉策略 2 資料來源：本研究
4. C4 專屬陷入成本
也因為實施推拉政策，使得個案公司之道德危機成本大幅下降。同時也因為 垂直鏈之整合，讓個案公司之專屬陷入成本提高；進而更具市場擴張之優勢。
個案公司
建設公司
建築師
施工廠商
經銷商