代理商成長模式之研究: 以防火耐震隔間建材為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全企組碩士論文. 政治大. 立代理商成長模式之研究: 以防火耐震隔間建材為例. ‧ 國. 學. Distributor Development Model Research:. ‧. Case Study of Fire/Earthquake Resistant. Nat. er. io. sit. y. Partition Material. n. al. i n C 指導教授: h e n g c邱志聖 hi U. v. 研究生: 徐淑惠. 中華民國一百零七年六月十二日 1. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(2) 摘要生產供應商如何快速行銷世界各國、免去單打獨鬥、省略在地文化衝擊、法規學習、等各種人力、時間、物資投資；並降低風險、可快速達到產能經濟規模與範疇經濟，在各地尋找適當代理商，無非是一種睿智選擇。對於對新設立公司，或者是永續經營公司為擴充垂直上下供應鏈範疇、或水平多元發展產業規模，在可省去市調、研發、設廠等長時間摸索，或許尋求代理產品，也是一種合宜的選項。雙方看似在都可互蒙其利的架構基礎上開始代理合作關係，但是否就可保證. 政治大代理合作契約開始，代理商如何快速、穩健開拓市場；展現實力，以獲得原立. 雙方合作長久、愉快、高枕無憂?. ‧ 國. 學. 廠的持續支持與續約，以免淪為市場開疆闢土的烈士。但在鞏固市場之後，又將如何避免原廠覬覦，. ‧. 或有野心競爭對手以更浮誇條件掠奪經銷權、輕鬆擁有既有市場……。. sit. y. Nat. 但代理商總不能倒因為果，因為害怕失去而不努力，所以如何努力開拓市場、. al. er. io. 展現實力、創造自己的存在價值以外；更需要階段性、且多面向經營: 除了解產. v. n. 品，找到市場最佳定位並積極努力遍地插旗外，還須了解市場趨勢、發展；以免. Ch. engchi. i n U. 贏過所有競爭對手，卻輸給時代。並且應該易地而處，如何滿足原廠合理想法並且深入了解製造商歷史背景、現任當權者人格思維特質，運用策略以時間換取空間讓代理商更有條件穩健發展、有足夠時間跟消費端創造牢不可破的信任關係，進而增加原廠對代理商之不可取代的倚賴感。雖然看似人際關係之經營非業務拓展，但事實上，這也是經銷商成長模式中隱性卻相對重要的一種讓業務成長的良性循環。. 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(3) Abstract For producers to speed up the marketing pace worldwide without playing a lone hand, culture shock, adopting new laws, and down-costing various investments such as labor, time and goods; As well as risk saving and increasing speed of production market scale and economy scope, finding an appropriate local distributor can be a wise choice. To reduce the exploring time of marketing survey, R&D, and factory set-up, it can also be another proper decision for new, or even sustained-operating. 政治大. companies to seek for distributing products for vertical integration or horizontal. 立. expansion.. ‧ 國. 學. To reduce the exploring time of marketing survey, R&D, and factory set-up, it can also be another proper decision for new, or even sustained-operating. ‧. companies to seek for distributing products for vertical integration or horizontal. sit. y. Nat. expansion.. n. al. er. io. It might seem beneficial on both sides which brings about an agency relationship;. v. However, does it assure a long-term, pleasant, and worry-free partnership?. Ch. engchi. i n U. In the starting stage, what does it take for the distributor to rapidly, but also steadily to open market to gain the supplier’s support and continuous contract, and not to become the pioneer who sacrifices the first? After consolidating the market, how to avoid the supplier’s covet, or ambitious competitors with unreasonable condition to steal the dealership and market without effort will be another task to solve. However, distributors cannot put less effort because of being afraid of failure. Despite of exploring market, showing what it takes, and creating self-value, more importantly, managing step by step with diversity is much more needed: Except 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(4) knowing your product and finding your place in the market with high market scale, understanding market trend and developing which can surpass the competitors and not fail to the time. Furthermore, put yourself in other’s shoes. Considering the supplier’s reasonable thoughts and deeply understand their history background, and the current CEO’s characteristic. Also, trading space with time with strategy to grow steadily, having enough time to create strong bonding with customers, and increasing irreplaceable dependence between supplier and distributor. Although it seems like a relationship building instead of sales expansion, in fact, it’s an. 政治大. unapparent but a key point for positive sales recycle especially for distributors.. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(5) 目錄第一章緒論............................................................................................................ 8 第一節研究動機與背景................................................................................ 8 第二節研究目的與範圍.............................................................................. 10 一、研究目的...................................................................................... 10 二、研究範圍...................................................................................... 10 第三節研究方法.......................................................................................... 11 第二章文獻探討.................................................................................................. 13 第一節交易成本.......................................................................................... 13 第二節 4C策略行銷架構 ............................................................................. 13 第三章隔間牆產業分析...................................................................................... 23 第一節新型輕質、防火產品之緣起.......................................................... 23 第二節國外產品運用.................................................................................. 24 第三節新型產品發展.................................................................................. 25 第四節國內新舊產品之比較...................................................................... 26 第五節台灣新型實心輕隔間V.S.國外空心輕隔間 ................................ 28 第六節產品運用範圍與市場效益.............................................................. 30 第四章 A個案公司實證分析 ............................................................................... 31 第一節草創期.............................................................................................. 31 第二節建立經銷代理期.............................................................................. 35 第三節三國鼎立.......................................................................................... 39 第四節冰點.................................................................................................. 44 第五章結論.......................................................................................................... 48 第一節代理商如何在競爭中立足.............................................................. 48 第二節代理商如何與供應商建立關係...................................................... 48 第三節代理商如何在市場上一直鞏固優勢.............................................. 49 參考文獻...................................................................................................................... 50. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(6) 表目錄 2-1 降低買者外顯單位效益成本的方法 ............................................ 15 2-2 降低買者資訊搜尋成本的方法 ..................................................... 18 2-3 降低買者道德危機成本的方法 .....................................................19 2-4 業界常用建立專屬資產的方法 ..................................................... 21 3-1 實心空心輕隔間系統比較表 ......................................................... 28 4-1 4C架構比較個案公司萌芽期與競爭公司差異 ............................. 34 4-2 4C架構比較個案公司成熟期與競爭公司差異 ............................. 39 4-3 4C 架構分析 3 家代理商之競爭優勢…………………………………………42 4-4 4C 架構分析代理商與原廠之關係……………………………………………..46. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表表表表表表表表表. Ch. engchi. i n U. v. 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(7) 圖目錄 1 研究方法............................................................................................. 12 2-2 買者採購決策行為理論 ................................................................. 18 3-1 全國火災次數、起火原因及火災損失統計表 ............................. 24 3-2 傳統磚牆受地震力變化情形 ......................................................... 26 3-3 新型隔間牆示意圖 1 ...................................................................... 26 3-4 新型隔間牆完成面示意圖 2 .......................................................... 27 3-5 輕質水泥沙漿 ................................................................................. 28 3-6 岩棉或玻璃棉 ................................................................................. 28 3-7 營建成本結構圖 ............................................................................. 30 3-8輕隔間市場規模 .............................................................................. 31 4-1 個案公司推拉策略 1 ...................................................................... 37 4-2 個案公司推拉策略 2 ...................................................................... 38 4-3 4C循環 ............................................................................................. 43. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. Ch. engchi. i n U. v. 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(8) 第一章緒論第一節. 研究動機與背景. 對於本身沒有製造工廠的新設立公司，或者是永續經營公司為擴充垂直上下供應鏈範疇、或水平多元發展產業規模，代理產品經營無非是一種最快速且可馬上公司運作的好策略之一, 因為可省去研發、設廠等長時間摸索。對於生產供應商如何快速行銷世界各國、免去單打獨鬥、省略在地文化衝擊、. 政治大模與範疇經濟，在各地尋找適當代理商，無非也是一種睿智選擇。立. 法規學習、等各種人力、時間、物資投資；並降低風險、可快速達到產能經濟規. 雙方看似在都可互蒙其利的架構基礎上開始經銷合作關係，但是否就可保證. ‧ 國. 學. 雙方合作長久、愉快、高枕無憂?. y. Nat. Armani 皆是靠台灣代理商為品牌知名度打出天. io. sit. 以衣為例：太多品牌例如. er. 權。. 孫家於 1984 年代理麥當勞引進台灣，最後美國原廠收回經銷. ‧. 以食為例:. 下，但最後不是代理權被收回、就是多次易主代理商。. al. n. v i n 以行為例：以汽車界為例九和自，經十幾年拚面開拓市場； C h 2000 年取得代理 engchi U. 直至近一、兩年才做出口碑，業績突飛猛進。但這時原廠馬上改變策略介入收回。再以最近知名汽車 Porxxx 為例，在連續 7 年正成長之後，去年亦被原廠分兩階段收回代理權！在台近四年已有六個汽車品牌被原廠收回，目前僅剩 BMW 仍為代理經營。代理商真的就等於代理保母宿命：帶不好換人帶，帶的好最後還是自己帶回自己帶？！還是代理商仍有契機在快速、穩健開拓市場；展現實力，以獲得原廠的持續支持與續約之同時，免淪為市場開疆闢土之烈士？或在鞏固市場之後，又將如何避免原廠覬覦，或有野心競爭對手以更浮誇條件掠奪代理權、輕鬆擁有 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(9) 既有市場……？一般文獻較多數討論探討代理商如何為人作嫁的負面事件，較少探討代理商亦有成功光明情事，更少提到品牌商在放多家平行輸入代理商政策，在多家競爭下，又如何顛覆品牌商觀念脫穎而出，成為獨家總代理？此亦為本論文探討之動機。建築業素有國家火車頭工業之稱，也是一個國家競爭力與國家進步的指標之一。因為建築物從土地取得、規劃設計、申請建照、破土動工到施工完成，牽涉層面甚廣。而在地少人稠；人口密度極高的台灣，四處大樓林立，包含住宅高樓. 政治大活與建築物有著密不可分的關聯。立. 華廈、辦公大樓、學校、醫院、橋樑….我們每日來往穿梭其中，其實我們的生. 台灣處地震斷層區，每年地震無數，從 2001~2015 年平均每年 26,686 次地. ‧ 國. 學. 震，其中約有 965 次為有感地震 (中央氣象局)，幾近每年需釋放相等於八顆原. ‧. 子彈能量的高震區。從 1999.9.21 的大地震造成 2415 人死亡，房屋全倒 51711. y. Nat. 間；2016.2.6 除夕前夕芮氏 7 級強震，維冠大樓倒塌，重創南台灣，卻也震出. er. io. sit. 居住安全的問題。. 根據消防署統計，104 年火災共 1424 次；105 年 1856 次。其中 105 年以建. al. n. v i n 築物火災高達 1424 次居冠，佔了 C h76.7%。104 及 105U年兩年平均在火災死亡起火 engchi. 建築物類別中，光獨立住宅及集合住宅就佔了 75%！(內政部消防署)以人類平均 26 年的睡覺時間，26 年工作上班時間，11 年看電視，人生幾近高達 80%的時間皆處於建築物內！如何提供全民擁有一個安全的建築生活環境，是個責無旁貸的重責。居住安全你我有責，除政府從建築物的耐震設計法規規範、推動防火住宅，制定建築物使用防火構造材料相關法令，都可以防止或減低火該發生次數與死傷、或延緩燃燒、以提供足夠時間疏散並免於建築物過曝於火災造成建築物倒塌。消費者亦可多吸收專業知識，購屋時多比較，讓建設公司除法規相關要求外，在整 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(10) 個建築物興建中的每個環節，都能自主且確實施工品質之要求與監控。唯有如此才能降低不安全的環境，提供全民擁有一個安全的生活環境。. 第二節. 一、. 研究目的與範圍. 研究目的. 雖然如上述的代理保母關係，以及太多實際代理權易主收回案例。但代理商總不能倒因為果，因為害怕失去而不努力，所以如何努力開拓市場、展現實力、. 政治大. 創造自己的存在價值以外；是否也更需要階段性、且多面向經營？除了解產品，. 立. 找到市場最佳定位並積極努力遍地插旗外，是否也更須了解市場趨勢、發展；以. ‧ 國. 學. 免即便沒有代理保母危機，也贏過所有競爭對手，卻輸給時代？是否也應該在努力創造實力業績的同時，應該易地而處思考，如何滿足原廠. ‧. 合理想法，並且深入了解製造商歷史背景、現任當權者人格思維特質，運用策略. y. Nat. sit. 以時間換取空間讓代理商更有條件穩健發展、有足夠時間跟消費端創造牢不可破. n. al. er. io. 的信任關係，進而增加原廠對經銷商之不可取代的倚賴感？雖然看似人際關係之. i n U. v. 經營非業務拓展，但事實上，這也是經銷商成長模式中隱性卻相對重要的一種讓業務成長的良性循環。. 二、. Ch. engchi. 研究範圍. 本研究旨在探討代理商，在面對國內外同質產品與自家相同產品多家平行代理競爭及顧客的期許和壓力下，如何建構其核心能力，並形成持續性競爭優勢，進而成為區域總代理商的關鍵成功因素。本論文以國內個案公司從事建築材料進口代理商作為主要分析研究範圍與對象。. 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(11) 第三節. 研究流程. 本論文的流程如圖 1-1。. 研究動機與目的. 立. 治政文獻探討大. ‧. ‧ 國. 學研究個案. n. er. io. sit. y. Nat. al. C h 策略行銷 4C engchi. i n U. v. 結論與建議. 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(12) 圖 1-1 研究方法資料來源：本研究自行整理分析. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(13) 第二章文獻探討第一節. 交易成本. 交易成本最早是由科斯（R.H.Coase）於 1937 重要論文＂論企業的性質＂中所提出。科斯認為：在交換過程中，為精確獲得市場資訊、或談判議價、或締造合約、到監督合約完成，或可能發生違約….等一連串所發生的成本總合稱之為交易成本。. 政治大本、議價成本、決策成本、監督交易進行成本、到違約成本等。又因買賣行為、立. 1975 年 Williamson 將不同的交易及種類將交易成本分為搜尋成本、信息成. 人性因素、與交易環境因素交互影響所延伸因為交易前買賣雙方資訊的不對稱所. ‧ 國. 學. 產生的逆選擇（Advserse Selection）、以及即便買賣雙方雖已簽訂合約，買方. ‧. 還是會擔心賣方是否會依約遵守承諾，所發生的道德危機成本（Moral Hazard）、. y. Nat. 到即便交易買賣依約成立完成，但如何能讓交易繼續存在，所產生的專屬資產成. a. n. 第二節. l C 4C 策略行銷架構. hengchi. er. io. sit. 本（Asset Specificity）。. i n U. v. 4C 分析架構為邱志聖(2014)以交易成本理論為基礎所衍生之理論。其架構包含：外顯單位效益成本(cost of utility)、資訊搜尋成本(cost of information search)、道德危機成本(cost of moral hazard)及專屬陷入成本(cost of asset specificity)。該理論是藉由了解買方對交換過程所產生成本的感受與認知，讓企業可以用一個更宏觀的觀念來思考行銷問題，也擁有一個宏觀的行銷觀念，可以確保細部行銷行為的正確性。以便能讓企業清楚是為了解決什麼樣的成本問題，其原因為何,以幫助企業在進行策略擬定與行銷規劃時更容易達到想要的效果 (邱志聖，2014)。 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(14) 四種交易成本分別敘述如下：. 一、外顯單位效益成本(C1) 外顯單位效益成本為買者取得產品或服務所付出之總成本除以買者從該產品或服務所獲得的總效益。總成本包含了：成交價格、運費、安裝費、服務費、手續費等類型成本的加總；總效益則可以分成有形效益或是無形效益，其可以來自於：產品本身效益、售後服務效益、服務人員效益、心理效用、自我形象滿足感等(邱志聖，2014)。買者所知覺到的外顯單位效益成本的高或低，絕大部份來自於買者的主觀判. 政治大並確保產品或服務能給予顧客最有價值感受，是廠商要在市場贏得先機的重要課立斷，其感受的效益對此成本高低具有決定性的影響，因此，如何知道顧客的需求. ‧ 國. 學. 題。為讓客戶感覺超值快且有效的方法就是降低外顯單位效益成本。要降低外顯單位效益成本，基本上可從兩方面著手：一、降低總成本: 促銷和折價是一個很. ‧. 快且有效讓買者感受到成本下降的方法，但對公司財務並非可保證正面助益，往. sit. y. Nat. 往還可能會因為業績沒有成長到足夠彌補利潤和毛利上的損失，而使公司財務狀. al. er. io. 況更加惡化。二、是提升買者購買產品時的效益：範圍包含了產品本身效益、售. v. n. 後服務效益、服務人員效益、心理效用、自我形象滿足感等。就產品本身效益，. Ch. engchi. i n U. 必須從目標市場的觀點來考量，而非以賣方角度去猜測產品本身的成本及效益。也就是公司須清楚知道客戶要什麼？未被滿足的點是什麼？客戶想要解決的問題是什麼？對於客戶的需求主要可以從 F(feature)、A(advantage)、B(benefit)三個面向探究。廠商必須明白目標客戶購買、使用產品所要追求的利益(benefit)是什麼？想透過產品解決哪些問題？產品應該要帶來怎樣的效益？或是符合客戶的需求與利益的話，他所提供的產品跟服務應具備哪些功能或優點(advantage)；最後，廠商必須接續思考，若產品或服務要產生這些功能或優點，則產品或服務應具備的規格特徵(feature)有哪些？ 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(15) 亦可公司先將自己定位是方案解結者，或是公司應該清楚知道自身所能提供顧客的價值主張是什麼？所以行銷人員先充分了解公司產品的功能與特性 (Feature & Advantage)，再針對個別買方所需要的特性去了解他們的特殊需求 (Benefit)，以規劃出最適當的價值主張，進而提升自身的服務價值。簡言之，FAB 的核心觀念便是，廠商應在產品設計階段便要從客戶的角度思考其真正的問題或所追求的利益，從解決問題或提供效益為產品設計的起始點，著手規劃可以提供這些功能的產品，而產品應具備滿足這些功能的規格或特徵，如此廠商所提供的產品或服務才能算是達到符合顧客的期待、滿足客戶的需求. 政治大無論是以研究如何降低買者所要付出的總成本，或是尋找可以提升買者購買立. (邱志聖，2014)。. 所提出的競爭策略有著相當大的連結，Porter 曾經提及:. 成本化（Cost Strategy）策略：企業在不忽視品質且仍會嚴格要求所有的產. y. Nat. 1.. 公司可以用三種策略. ‧. 以維持其競爭優勢：. 學. ‧ 國. 產品時整體效益的方法(邱志聖，2014)，而這兩種方法與 Michael Porter(1980). er. io. sit. 品、服務、品質上皆能與競爭者並駕齊驅情況下，設法將管銷費用降至最低，並竭盡所能降低一切開銷。. al. n. v i n 差異化(Differential Strategy)策略：企業在一定的成本下，公司還能不斷追 Ch engchi U. 2.. 求顧客所需求的不同效用與利益，以建立起客戶心中獨特且不意被取代的地位。 3.. 集中化(Focus Strategy)策略：集中化策略是在較小的市場區隔中，建立成. 本優勢或差異化。所談論點仍包含了成本化及差異化。上述論點可知，Porter 的三大競爭優勢策略還是以成本化來降低總成本、以差異化來提升買者購買產品時的總效益為主軸。因此，從這兩個面向思考，邱志聖(2014)認為在降低買者外顯單位效益成本上分別有具體作法如下表 2-1：表 2-1 降低買者外顯單位效益成本的方法 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(16) 具體作法. 說明透過生產批量增加，使生產單位成本下降，藉此取得成本優勢，此為規模經濟；或是不同單位透過共享資源的方式來降低單位成本，此為範疇經濟。若廠商與買方的價值鏈態勢可以相互配合，進而提供更有效率的服務或是取得綜效，則買方願意與此廠商合作的意願便會提高。. 規模經濟與範疇經濟降低總成本的方法. 熟悉買者的價值鏈態勢生產成本的研發能力. 藉由持續的技術進步，除了滿足顧客所要求的效益外，也不斷降低顧客所要付出的成本。. 生產技術. 有好的生產管理技術，便能使產線運作平順、品質控制改善、產線配置效率提升，進而讓生產成本降低。配銷制度的設計不良，將讓通路的銷售成本大幅提高，而最終反應在終端售價上。. 政治大其他費用的控除配銷、生產的成本外，廠商可就經常性費用進行立成本控管。制配銷成本. ‧ 國. 學. 買者效用的研發能力. 透過研發，廠商能在發現買者未被滿足需求時，迅速發展出新產品或服務以滿足顧客需求。. ‧. 廠商不應以生產為導向，而應以買者需求為導向，努力探求買者的真正需求與目的。. sit. al. n 注意使用前與使用後效益的差別注意外顯單位效益成本的改變. 廠商結合公司內部或外部不同的產品，以整合系統銷售的方式提供買者整體解決方案。. er. io. 整合產品銷售. y. Nat. 提升買者效益的方法. 對買者的需求瞭解要相當清楚. v i n Ch 買者在使用產品前的評估往往不精準，而實際使用 U i e h n c g 後所感受到的效益可能與之前評估的有所差異。廠商須隨時注意是否有新廠商、新技術出現，或其他環境因素造成顧客對公司產品知覺效益的改變。. 資料來源：邱志聖(2014). 二、資訊搜尋成本(C2) 買者雙方對於交換標的物的不了解，為減少交換的資訊不對稱及避免購入不否符合需求產品，這些對於買者在購物前事先為資訊蒐集所投入的金錢、時間與精神便是「資訊搜尋成本」(邱志聖，2014)。 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(17) 基本上對消費者而言，資訊搜尋成本越低越好，但仍取決於購入產品涉入性之高低。如屬低涉入性產品如民生用品，則通常不會花太多時間了解產品資訊上差異，所以這類產品廠家之提供者，只要有清楚的產品定位及品牌知曉度，讓消費者容易記清楚產品賣點及好處即可。但產品如屬高涉入性或價格昂貴時，通常買者會主動且願意了解產品的相關資訊，則廠商就必須深入了解消費者所需要的資訊是什麼？以及該透過何種方式或管道有效解決買方的資訊蒐尋成本。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(18) 圖 2-1 買者採購決策行為理論資料來源：Kotler(2000) 一般消費者在採用一品牌的產品時，通常會經過 AIETA 階段(Kotler, 2000)：知曉(Aware)：購買產品前，消費者主動或被動地接受市場上各種品牌的相. 1.. 關資訊。. 政治大. 產生興趣(Interest)：消費者對產品訴求與功能與自身需求一致的產品產生興. 2.. 立. 趣。. ‧ 國. 學. 評估(Evaluation)：消費者針對有興趣的品牌產品與市面上其他品牌進行成. 3.. 本效益上比較。. sit. y. Nat. 用。. 完全採用(Adoption)：消費者從第一次採用中判斷該產品是否符合需求或甚. io. al. er. 5.. ‧. 試用(Trial)：評估後，消費者會從幾種產品中選擇一款或多款進行第一次適. 4.. v. n. 至於高過於原本期望，若產品優於預期，則消費者將再次購買該產品，甚至對該品牌產品產生完全忠誠。. Ch. engchi. i n U. 從買者採購決策行為程序模式可協助廠商應在產品未上市前，即可透過環境分析進行市場區隔(segmentation)、目標市場設定(target market)與產品定位 (positioning)，如此，當產品上市時，方能針對所追求的目標市場提供一致性的定位訴求，透過各式推廣活動，讓消費者能夠不需花費太多精神下便對產品的定位重點有記憶 (邱志聖，2014)。此外廠家產品類別不同，解決買者資訊搜尋成本的重點亦有不同。如屬較工業品如 B to B，顧客數目有限，買方除了會認真處理賣方所提供的相關資訊，也教會主動搜尋相關產品資訊，此時賣方須清楚了解自家產品 F&A，且有效率地 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(19) 了解買方需求，進而為個別不同客戶設計適當的價值主張來讓買方知道，進而已引買方注意。相反地，如為 B to C，賣方所提供的較為消費品 FMCG (fast moving consumer goods)，買者願意主動搜尋資訊意願相對低，所以廠家主要了解自家產品的 AB，再透過行銷推廣活動，讓消費者可以不需花費太多時間與精神下，記得公司產品的定位重點即可。(邱志聖，2014)。降低買者資訊搜尋成本的方法如下表 2-2：表 2-2 降低買者資訊搜尋成本的方法具體作法. 說明. 當產品定位非常清楚時，買者便能夠較不費力氣地記得政治大該品牌的特性與定位。立找出產品定位的特色，且是一群買者所喜愛的特色，再. 清楚的定位. 學. ‧ 國. 凸顯的產品定位. 以市場上第一個出現的產品來呈現特色，加深買者印象。品牌概念傳輸是長期性的觀念，藉由長期一致的行銷行為，才能塑造與鞏固一個最清楚的品牌定位。. 整合行銷組合. 創造有效的知曉並不能單靠廣告，而是從產品、價格、通路、促銷等不同面向的良好配合。. ‧. 長期一致的定位. y. Nat. sit. io. 以廣告有效創造知曉，而廣告形式非常多，包含：電視、收音機、DM、商展、平面廣告等方式。. al. er. 活用不同溝通通路. v. 在網路時代，許多買者透過網路進行資訊蒐集，廠商應了解他們的搜尋行為，並適時提供他們適當的資訊。. 創新產品要有可比較的舊有產品種類. 當新產品在訂定產品規格時，應儘量讓買者感到其規格與市面上通用的產品規格是可以相互比較的。. 傳統溝通方法與新時代方法的整合. 結合傳統的電視、平面、收音機廣告及新興的網路溝通方式，如：網路廣告、連結、關鍵字行銷等。. 增加舊買者對各品牌間比較的資訊搜尋成本. 部分廠商擔心舊客戶會不斷進行比價，因此會把定價方式複雜化，並儘量與別家廠商不同，使舊客戶無從比較，然此方式並不適用於正在開闢新客源的公司。資料來源：邱志聖(2014). n. 善用網際網路的資料與互動性. Ch. engchi. i n U. 三、道德危機成本(C3) 道德危機成本為買者害怕產品或服務是否真能如賣方在交易前所承諾一般而衍生出的風險成本。買賣雙方即便在交易前，便已將交易條件談妥，但買方仍 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(20) 無法完全相信賣方之承諾，尤其如有突發狀況發生時，賣方可能只會顧及自己的好處，對於合約未明定事項私毫不顧及買方權益。當買者對於交易對象在合作前便感受到上述的風險時，他們便會設法投入時間或金錢以降低此風險，也因此造成買賣雙方交易成本的增加，甚至讓交易無法進行(邱志聖，2014)。一般而言，道德危機成本的來源有三種類型(Doney and Cannon, 1997; Ganesan, 1994)： 1.. 買方懷疑賣方達成合約的能力(capability)：買方擔心賣方為了要獲得訂單，而在行銷過程過度誇大自己的能力。. 2.. 買方懷疑賣方會信守合約內的承諾(commitment)：買方擔心賣方在簽訂合約. 政治大. 後，基於自身利益考量，仍會在產品或服務上偷斤減兩，設法從中牟取不當利益。. 立. 賣方是否具備仁慈同理心(benevolence)：現代交易與交換行為越來越複雜，. 學. ‧ 國. 3.. 買賣雙方無法將所有可能發生的情事詳列合約中，當有未預期的情況發生時，. y. Nat. 大。. ‧. 賣方是否會因無合約明文規定，而讓賣方處於不利狀況進而造成買方損失擴. er. io. sit. 道德危機成本往往不是公司已完成事前約定，而是出現在買賣合約未載明部分，所以買賣雙方要建立信任，非能短期建立，是需靠雙方長期交易所留下的印. n. al. 象。邱志聖(2014). Ch. engchi. i n U. v. 降低買者道德危機成本的方法如下表 2-3：表 2-3 降低買者道德危機成本的方法具體作法. 說明. 針對所有公司. 說到做到. 當賣方提供的產品或服務符合其所宣稱，久而久之，買者對該賣方便會產生信任。. 以顧客最大利益為考量. 賣方要讓買者認為賣方的所有作為都是以買者的利益為最大考量，如此才能建立堅定的誠信基礎。. 不顧一切維持公司形象. 一旦發生有損公司形象的事件或報導，賣方應不惜成本儘快處理，以維持形象。. 關懷顧客. 只要從買者的觀點來看是合理的抱怨，賣方 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(21) 具體作法. 說明都應以同理心來處理這些不滿。. 顧客信任度的建立應是根基在對整體公司對整體公司的信任，而非的信任，而非對特定員工的信任，以避免人對特定員工的信任員異動時，造成顧客對公司信任的降低。. 履行合約能力. 透過代表性案例建立、與有形象外溢效果的廠商合作、尋找可信的公正檢驗單位推薦或可信的代言人代言等方式。. 信守承諾. 以透明化來減少買者監督成本、提供延長保固期限、無條件退貨保證等方式。. 立. 仁慈同理心形象的建立. 治政當合約內容沒有記載的非預期事件發生大學. 時，賣方會以買方的利益為主要考量來處理。資料來源：邱志聖(2014). ‧ 國. 針對未建立口碑的新公司. 完整的產品發展藍圖. 賣方應將現有產品與未來推出產品的連結性、相容性等問題明確告知，避免讓買者認為買到末代產品。. 四、專屬資產陷入成本(C4). ‧. 專屬資產意指買賣雙方因關係建立所產生之有形或無形的特有資產，這些資. y. Nat. sit. 產只有在買賣雙方持續合作關係時才具有價值，當此關係終止後，則這些資產便. n. al. er. io. 會消失或價值降低(邱志聖，2014)。. i n U. v. 當買者對於與賣方合作的認知價值愈高，便會讓他難以割捨合作關係，因為. Ch. engchi. 從顧客的角度來說，轉換到其他供應商可能會導致價值降低，有此認知後，便會造成買者的移轉障礙，此將讓賣方與買者的關係更為穩固。相對，賣方的業務人員與顧客所形成的人際關係連結，例如情感建立之連結，也是買方投入專屬資產後，讓買者的因為轉換成本提高而難以切斷與賣方間的關係。交換關係的專屬資產分有三大項 1. 產品相關的專屬資產：又可分為特有使用知識的專屬資產及軟硬體專屬資產。是指買方為更有提高產品使用效能所以會投入時間學習產品相關使用知識或購買相容軟硬體來改善效率 2. 人員或系統的無形專屬資產：是指在交換過程中，賣方因為系統或人員擁有 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(22) 買方過往之買賣歷史、交易、信用等資料，進而能跟買方進行更有效率之溝通。 3. 品牌相關的專屬資產：較屬心理層面，大致分為買方對品牌的心理層面認同及品牌對買方形成無形社會壓力的專屬資產上述可知，廠商如何讓顧客產生高度專屬資產陷入成本，而讓買方不願意輕易中斷與賣方的關係實是重要課題，邱志聖(2014) 幫助廠商建立與買方間的資產專屬性方法如下表 2-4：表 2-4 業界常用建立專屬資產的方法專屬資產種類. 具體作法. ‧ 國. 特有軟硬體的專屬資產. ‧. n. 促銷相關專屬資產. Ch. y. sit. io. 特有無形社會壓力的專屬資產. 特有的品牌經驗、特有的品牌回憶、特有的品牌心理意義。. er. Nat. 心理層面的認同專屬資產. al. 系統 DIY 產品、特有耗材、特有公司規格、特有資訊系統整合、特有配方、特有設備專利、特有軟體。特有信用資產、特有買者知識、特有人際關係、特有溝通效率、特有生活依歸。. 人員或系統的無形專屬資產品牌相關. 學. 產品相關. 治公司特有的產品使用方法、公司特有軟體、政特有的使用知識的專屬大公司特有產品系列分類方法與使用方法、公立司特有互補品使用方法、特有使用。資產. v. 特有的品牌群體壓力、特有的意見領袖吸引力。. i n U. e哩程數累積優惠、集點紅利、累計金額優 ngchi. 惠、紅標與綠標的定價策略資料來源：邱志聖(2014). 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(23) 第三章隔間牆產業分析產業介紹：建築不僅是線條之美、更是提供人類遮風避雨；延續生命、國家文化搖籃的起源。家也不再只是提供餐飲的地方，而是提供安全得以倚靠的處所。建築從最早期的自然洞窟；簡易茅草；木屋；石板屋；到鋼骨大樓。而室內的隔間建築材料也從泥巴；石塊；磚頭到鋼骨大樓專用的輕質建材。台灣地少人稠，人口居住密度列居世界前茅。為解決居住問題，只能往上垂直發展，故高樓大廈到處林立。. 政治大. 當大樓越蓋越高，結構載重越來越大；對於台灣有感無感地震每年超越 2000. 立. 次的強震區(中央氣象局)，在地震來時如何確保高樓結構及室內隔間牆無破壞、. ‧ 國. 學. 倒塌疑慮。又根據消防署統計每年台灣各式樣原因所引起火，超過千次。房屋、. io. sit. y. 新型輕質、防火產品之緣起. Nat. 第一節. ‧. 財物損失超過十億。故建築物的減重、防火，變成一個既重要且急迫議題。. n. al. er. 台灣隔間牆仍以早期過去在被荷蘭人佔據時，為蓋堡壘以台灣就地取材的石. Ch. i n U. v. 砂、糯米汁、糖水、蚵殼所混製而成的台式水泥 – 紅毛土即混擬土及磚牆為主. engchi. 建材。(台語紅毛土。因為是當時紅毛番所研發出來的土)。但在 1995 及 1999 分別發生了兩次單一事件傷亡人數最多的天災人禍事件: 1. 1995.02.15 台中衛爾康西餐廳大火死亡: 64 人受傷: 11 人台灣有史以來單一建築物死亡人數最多的火災，也是台灣自戒嚴後死亡人數最多的公共安全事故。. 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(24) 圖 3-1 全國火災次數、起火原因及火災損失統計表資料來源：中華民國內政部消防署全球資訊網 2. 1999.9.21 的大地震 :. 立. 死亡：2415 人. 政治大. ‧ 國. 學. 受傷：11305 人. 房屋全倒：51711 間. ‧. 房屋半倒：53768 間. y. Nat. sit. 其中被自己住家的倒塌磚牆壓死比例相當高。故創新改變磚牆的替代新型隔. er. io. 間變得急迫、且勢在必行。. n. al. 第二節. Ch 國外產品運用 engchi. i n U. v. 國外自 17 、18 世紀即有高樓大廈。1894 德國法蘭克福即有 20 樓高樓層建築。尤其 1929 年以帝國大廈在美國經濟最蕭條時，以僅不到 2 年時間建構完成，是當時使用材料最輕的超高樓建築，共 102 層、381 公尺， 410 天完成。因為國外鋼構超高樓層技術發展較台灣甚早，為搭配質輕建材，歐美早已發展一套成熟的乾式空心輕隔間；且以質輕施工性佳、防火性能好的石膏板為主。但礙於安全心理因素、氣候、飲食、生活習慣；文化、施工順序之差異，國外建材之使用方式，不盡能全然為國內消費者所接受。. 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(25) 第三節. 新型產品發展. 1970 年代起，台灣經濟起飛、台灣錢淹腳目。經濟繁榮後，勢必引發創新、改變。在 1980 年代有人開始引進國外系統。在引進之初，所引進的不外乎是國外最成熟、最廣泛被使用、且使用超過百年的石膏板、內襯隔音防火棉之空心系統。在引進新系統之初，確有嚐鮮效果。但以當時民風保守，又從最被廣泛使用的混擬土、磚牆等高強度、耐撞且實心的建材，要改變到在電影情節隨處可見只要一支飛毛腿，就可踹破的石膏板隔間，實難為普羅大眾所接受。故其市場佔有率微乎其微。. 政治大. 立. 但礙於日建高樓需求，並每每發生地震過後，總是被傳統磚牆因為其結構問. ‧ 國. 學. 題造成倒塌，影響逃生路線，或因其坍塌造成人員死傷。. 但要如何在創新中同時保有過去廣為接受的扎實紅磚牆；同時又能達到質輕. ‧. 又抗震的新型牆體呢？. y. Nat. sit. 華人優勢就是：總是不放棄、總能發揮創意、找到出口。在很多人的努力下，. n. al. er. io. 台灣獨創了：既適用於鋼骨超高樓層、又符合輕質、防火特性、同時兼具過去常用磚牆那種實心感的新型牆體. - - - -. Ch. engchi. 輕質實心灌漿牆 – 既是輕隔間又是實心牆。. i n U. v. 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(26) 第四節. 國內新舊產品之比較. 圖 3-2 傳統磚牆受地震力變化情形. 政治大. 資料來源：國研院國震中心. 立. 傳統磚牆即便建築物樑、柱無破壞；但因磚牆之塊狀結構，遇震動時會自行. ‧ 國. 學. 成 45 度角龜裂，進而自行倒塌。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-3 新型隔間牆示意圖 1 資料來源：個案公司提供. 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(27) 圖 3-4 新型隔間牆完成面示意圖 2 資料來源：個案公司提供新型輕隔間因有抗饒度龍骨頂天立地固定，面板亦是大面積之板狀加螺絲固. 政治大. 定。（一片板材等於 240 塊紅磚面積之總合）。故只要建築物樑、柱無破壞，輕隔間幾乎不會有倒塌之虞。. 立. 學. ‧ 國. *. 1. 防火性: 從 1 小時提升為 2 小時. ‧. 2. 輕量性: 單位重從 220kgs/平方米)演進為輕隔間牆(80~110kgs/平方米). y. sit. io. er. 破壞。. Nat. 3. 環保性: 減少磚牆窯燒之空氣汙染，減少水泥高汙染產業之開發；與生態之. 4. 經濟性：施工快速、縮短建物工期、減少人力資源與成本之投入。. n. al. Ch. 5. 效率性：快速並解決日益勞工短缺問題。. engchi. i n U. v. 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(28) 台灣新型實心輕隔間 V.S.國外空心輕隔間. 政治大. 立圖 3-5 輕質水泥沙漿. 學. ‧ 國. 資料來源：個案公司提供. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 第五節. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-6 岩棉或玻璃棉資料來源：個案公司提供. 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(29) 表 5 實心空心輕隔間系統比較表名. 稱空心填棉複合板. 目隔間重量. 約 50kgs/m2 以上. ☆. 約 80kgs/m2 以上. 牆面厚度. 101cm 以上. ☆. 節省空間. 普通. ☆. 耐火性能. 內政部防火 1 小時. 潮. 普通. ☆. 性. 需補強或專用釘. ☆. 性. 視材料而定. ☆. 不怕水侵，不長壁癌. Nat. 表面平整度. io. 用雷射水平儀定位。. 安裝容易, 且易更改. 安裝容易, 且易更改. al. 客變性. 抗地震性. 整體成本. 可吊重物,不需補強. 用雷射水平儀定位。. n. 管路埋設. 強. y. 防. 政治 ☆大內政部 2 小時防火證明. sit. 掛. (可增加使用面積). Ch 容易. 佳. engchi. er. 吊. 立. 性. 佳. ‧. 撞. 7.7cm 以上. 學. 耐. ‧ 國. 項. 實心輕質灌漿牆. i n U. v. ☆. (韌性結構設計). 略高(雙面雙層). 最好能於灌漿前. 佳. (韌性結構設計). 較空心牆略低. 資料來源：個案公司提供. 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(30) 產品運用範圍與市場效益. 第六節. 台灣特製新型輕隔間之發明帶來極大效益：舉凡飯店、醫院、辦公大樓、車站、學校、廠辦、幾百萬一坪的豪宅到 18 萬 9 的社會住宅無不其身影之存在。營建成本結構圖. 機電 20%. 裝修材 18% 其他 11%. 立. 政治大模板 8%. 鋼筋 16%. ‧ y. Nat. 圖 3-7 營建成本結構圖資料來源：個案公司提供. er. io. 裝修材包含項目:. al. n. 裝修材含括. 混凝土 8%. 學. ‧ 國. 泥做 12%. 2.. 基礎 7%. sit. 1.. Ch. 天: 天花板含組裝、材料、粉刷. engchi. i n U. v. 地: 地板材含石材、地板牆: 隔間. 含材料、組裝、外飾材. 30. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(31) 3.. 輕隔間市場規模. 以 2013~2015 每年推案量約 8000 億而言,裝修材約 1440 億, 而輕隔間市場每年效益約 144 億。. 進口 36%. 國產 64% 政治大. 資料來源：個案公司提供. 學. ‧ 國. 立圖 3-8 輕隔間市場規模. sit. y. Nat. er. 草創期. io. 第一節. ‧. 第四章 A 個案公司實證分析. al. n. v i n Ch 個案公司創辦人完全不在人生計劃表中於 i U草創成立。成立之時強敵環 e n g c h 2001. 伺，面臨到的是已在業界呼風喚雨、並已成立 12 年的龍頭老大 - - 市佔第一的進口商；及國內上市、上櫃的製造商，以及極具價格優勢的大陸進口商…. 。個案公司成立之時： (一)、論背景、實績、口碑，皆無法與成立於 1989 競爭公司擁有良好的產品，最知名的台灣豪宅代表實績，良好市占率；並自稱海龍王：因為他們的貨沒有一天不在海上漂之大鯨魚對抗。而且最重要是競爭公司與相關人員長期形成牢不可破的關係。 (二)、論價格，個案公司雖然已降低售價在市場推廣，但仍難以抵擋台灣製造不 31. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(32) 須關稅、運費；或大陸雖同屬進口，但卻極具市場價格誘惑的產品相競爭。為突破重圍，個案公司跳脫市場的肥肉區，轉戰南部；. 一、從小利基市場開始，以累積一丁點工程實績案例。雖然起頭已經以較低於市場行情銷售，因品牌知名度不夠，業主仍無太大信心使用。畢竟防火隔間價格僅及大樓總價之 2%金額，卻有可能影響著整棟大樓產值的品質及其整個企業集團之商譽與口碑。以個案公司才剛成立，如果真發生品質糾紛問題；個案公司又能提供什麼樣足夠之保障或賠償。. 政治大通之產品，以降低將來交屋之風險。立. 所以就算售價便宜一些，業主寧願多花點錢購買有品牌且在市場上已大量流. ‧ 國. 學. 為突破信心缺口，個案公司再度調整策略：邀請業主以清楚知道過去已使用過或未來即將要選用之同質產品，藉由參觀工廠、實地探勘以獲得完整資訊、知. ‧. 識，（seeing is believing）以避免不被市場行銷手法所誤導，而能對公司未來要. sit. y. Nat. 選用之產品有更正確之獨立判斷與選擇為由，一有機會就邀請建設公司、建築設. al. er. io. 計師、施工組裝工程公司..等一同海外製造工廠參訪之旅。藉以製造工廠是上. v. n. 市公司之大規模優良製造商形象，得以為新創個案公司做最佳之商譽代言與背書。. Ch. engchi. i n U. 二、專做小單、高難度來練功在信心未完全被客戶、市場認同前，大案作不到，只好專做小量、有難度，不符合經濟效益且大家不愛做；所以較沒有競爭的案子來練功。藉以累積小小實績及市場之曝光率。慢慢地，經過幾年之耕耘；在中南部已小有實績與知名度。尤其是在參與了高雄在地建商一個 41 層超高樓層豪宅的建案之後，名聲大噪。雖是如此，但是因為南部地多人少及傳統觀念認為住就要：腳要踩地、頭要頂天，所以需要用到防火輕隔間之超高樓層數量仍然不多。故其市場真正的規模 32. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(33) 仍無法與北部相提並論。因此夾帶此一建案之知名度及完成其超高樓層之經驗與能力，個案公司有信心且積極的開始將重心移往北部發展。此時天龍國的海龍王仍在溫水煮青蛙，陶醉在自己的龐大市占率、金錢堆裡。所以即便個案公司已夾帶經驗與實績北上衝刺時，原競爭對手仍沒看在眼裡。因為： 1.. 主要競爭對手之創辦者一路草創並達成就後，認為市場上已沒有可匹配之優良產品、或有足夠能力改變市場結構之競爭對手之後，即已逐漸退至幕後操. 政治大競爭公司的市場行銷人員沒能力發覺或說是不在意市場上極微量變化，未對立控。(其實當下他的判斷與想法也是正確。). 2.. 公司創辦者做出最即時、且正確市場資訊之反映。. ‧ 國. 學. 3. 因為競爭公司業務量並未下滑而沾沾自喜。事實上卻是未充分洞悉市場逐漸. 輕敵：一開始，競爭對手本來就是業界公認之大鯨魚。其優良品質結合超. y. Nat. io. sit. 強的專業技術與團隊、長期特殊累積下來的人脈、錢脈、經濟範疇；都是當. er. 4.. ‧. 之成長。. 下全台灣公認無可撼動的。而個案公司當時只是個由非專業科系畢業且完全. al. n. v i n 無法融入營建業男人生態的女流之輩所創立之連小蝦米都稱不上的小小公 Ch engchi U 司。. 但也因此，個案公司得以能在不被夾殺情況下日益茁壯，有從鄉村包圍城市之機會。. 33. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(34) 以 4C 架構比較個案公司與競爭公司差異: 表 4-1 4C 架構比較個案公司萌芽期與競爭公司差異個案公司. C1. 競爭公司. *靠壓縮毛利達低售價優勢 *有量所產生的成本優勢 *品質優 *超效率服務團隊. C2. 無. 經營多年本產業圈皆知曉. C3. *誠信. 立. *人脈資料來源：個案公司提供. sit. y. ‧. ‧ 國. *專業. Nat. C1 外顯單位效益成本. io. er. 1.. *配合度、親切度. 學. C4. 政治*豐沛實績大 *群聚效應. al. v i n Ch 競爭公司創立已久，擁有品質良好產品，其產品可說是獨佔市場；因為在那 engchi U n. 在此之時，個案公司對競爭公司幾乎可說毫無招架之力！. 之時，似乎也找不出第二家可在品質或財務上可相抗衡之產品與公司。 2.. C2 資訊蒐集成本競爭公司可說是市場產品的先行者，知名度高。只需對上游的建設公司或建築師行銷外，幾乎是不需行銷施工端的工程公司，都是客戶有需求，自己上門求售。. 3.. C3 道德危機成本因為一枝獨秀，所有只要使用該系統；無論大、小案件皆是使用該家廠牌產品。所以實例眾多，無形中也幫競爭公司做了最佳的宣傳與背書。 34. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(35) 4.. C4 專屬陷入成本由於競爭公司案件眾多；包含許多豪宅實例。不但建立起群聚效應；也因為. 該系統使用施作頻繁，除主材料外，其他相關周邊配件材料、規格、庫存；連合格施工人員都普遍易得。所有的條件、氛圍、環境都非常有利並專屬於競爭公司。. 第二節. 建立經銷代理期. 為能乘勝追擊、擴展知名度、提高全方位服務、效能；個案公司重心由南轉北。台灣雖小但南北文化思維仍有不同。南部重情感、講情義；北部實際重速度. 政治大在強敵環伺之北部市場，能開始的都是小量體工地，都須小車配送；因此無立. 與效益。. 法每次都從海關直接拖櫃；而須入倉、拆櫃、庫存，再依量、依時配送。. ‧ 國. 學. 如果個案公司此時自設倉庫，衍生的會有各地地點之尋覓、倉庫之設立與管理、. ‧. 保全、到配送車隊之事宜。而且勢必會與各區域在地已久之材料供應商造成爭利、. y. Nat. 瓜分市場之情況發生，同時亦無法專心集中火力推廣產品。. 大服務範圍，以降低搜尋成本並達敦親睦鄰效果。. al. er. io. sit. 於是個案公司選擇全台佈局通路，建立經銷體系；以最快速度各地插旗、擴. n. v i n 雖已有經銷，但公司仍持續深耕終端客戶、勤跑市場推廣、創造市場需求， Ch engchi U. 讓利經銷商；可不費吹噓之力就有訂單獲利。. 經銷體制對於品牌、散貨配送、服務、效率、甚至風險分散，其實皆有良好貢獻。但經銷商的家數不夠多時，可能達不到效應。而且如果市場訂單過於集中某經銷商，如何預防其坐大，而有踰越總代理想直接找原廠配合之潛在風險? 但如果經銷商多，你又如何避免市場案件之衝突性，而能時時充當法官來判定案件交貨權之歸屬? 而又不會引起經銷商之不滿、抵制與衝突….. 如產品品牌強勢，或屬大公司上市企業，可能有規章並具主導權勢，可能較不會有此問題發生。但對草創之個案公司，品牌尚未完全建立之初，經銷商之管 35. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(36) 理難度並未亞於市場推廣與建立。但長期靠用心、誠懇、誠實、讓利、培訓經銷商行銷人員專業知識，以增加經銷商營業額、創造更多利益。所以多年下來，只有其他材料供應商希望加入經銷體制，沒有既有經銷商想退出。但個案公司在經銷商體制內，仍有自己底線即：單一經銷營業金額不超過個案公司總金額之 15%，總體經銷商營業金額不超過個案公司總營業額之 40%。有了完善的服務配套與通路，加上幾年累積下來的實績與人脈，業務蒸蒸日上。但人紅是非多，個案公司在市場逐漸減小同行外患之阻力時，卻有了超強的. 政治大以 4C 架構分析個案公司之轉變: 立. 內憂阻礙！. C1 外顯單位效益成本. 學. ‧ 國. 1.. 在草創之期，個案公司僅擁有的只是一點點成本上的優勢。但畢竟防火隔間. ‧. 格僅及大樓總價之 2%金額，卻有可能影響著整棟大樓產值的品質及其整個企業. io. er. 在市場上已大量流通之產品，以降低將來交屋之風險。. sit. y. Nat. 集團之商譽與口碑。所以低價幾乎完全不奏效！業主寧願多花點錢購買有品牌且. 競爭公司創立已久，擁有品質良好產品，其產品可說是獨佔市場；因為在那. al. n. v i n 之時，似乎也找不出第二家可在品質或財務上可相抗衡之產品與公司。 Ch engchi U 2.. C2 資訊蒐集成本. 為輔助 C1，並加強品牌知名度及降低資訊蒐集成本；競爭公司建立了經銷體制。因為經銷體制功能之發揮，讓資訊搜尋成本大幅降低。 3.. C3 道德危機成本. 競爭公司政策幾乎僅對上游的需求者及設計者進行推廣，但對於下游施作公司完全漠視。個案公司除了對有決定權的上游繼續推廣外，更積極擴大耕耘競爭公司未用心的領域：對下游施作公司進行拉攏。. 36. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(37) 推. 建設公司個案公司. 下游施工者. 建築師. 拉. 學. ‧ 國. 立. 政治大. ‧ er. io. sit. y. Nat. n. a圖l 4-1 個案公司推拉策略 1 i v C資料來源：本研究 hengchi Un. 建築行業是種團隊合作的行業，既使你有優良產品，但未有專業、踏實、有良知的優良施工廠商，其實也是枉然。所以個案公司除了像競爭公司積極向上行銷自家產品讓上游客戶無風險擔憂外，又更積極拉攏下游施工廠商及材料經銷商。使其下游團隊：有形的能對個案公司產品更了解、更具信心；無形的部分是讓施作人員重獲過去未被重視的專業尊重與人格尊嚴。進而讓整個下游團隊加入對上游公司之共同加成保證背書效果。. 37. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(38) 推. 推建設公司. 個案公司. 立. 施工廠商. 治政建築師大. 經銷商. ‧ 國. 學拉. ‧. 拉. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-2 個案公司推拉策略 2 資料來源：本研究. 4.. C4 專屬陷入成本也因為實施推拉政策，使得個案公司之道德危機成本大幅下降。同時也因為. 垂直鏈之整合，讓個案公司之專屬陷入成本提高；進而更具市場擴張之優勢。. 38. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(39) 表 4-2 4C 架構比較個案公司成熟期與競爭公司差異個案公司 C1. 競爭公司. 擁有現在業內最好品質的產品. 商品品質進步有限，因此價格不再是業內最高價者. *透過完整的經銷網，隨時服務各維持直銷模式，因此服務範圍大大小小客戶，減少客人搜尋溝 C2. 受限. 通成本 *市佔率過半，已成為業內人士第. 政治大 10 多年的優質服務，在業內建立商品品質進步有限，影響到業立一個想到的品牌. 內口碑. *掌控台灣最好的經銷商體系. 與部份廠商維持了優良的利. *與許多上、中、下游廠商建立良益關係，所以仍擁有一批死忠客戶. y. Nat. 好的人際關係. ‧. C4. 學. ‧ 國. 第一的口碑. sit. C3. io. 資料來源 : 個案公司提供. n. al. 第三節. Ch. engchi. er. *進口貨擁有國產品的交貨能力. i n U. v. 三國鼎立. 原本原廠在台含個案公司共有三家經銷商：第一家規模最大、最久，本身是進口商也是工廠製造商。他們進口原廠防火板在自己工廠加工製造預鑄輕隔間牆。所以該公司推廣自家牆體為主，以推廣原廠防火板為輔。第二家是防火板材料供應商，但自己也向建設公司或營造廠承攬工程標案，自己施工。對其他施工工程公司而言，有點球員兼裁判之嫌。所以大部分工程施 39. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(40) 工者，為避免將來建案之衝突性，所以向其購買材料意願相對低。故自始以來，其兩家經銷商之業績與其他品質產品幾乎無可比擬。原廠品牌在台灣也不具任何市場效應。第三家即個案公司。 1. 因為完全設定就是材料進口供應商角色，所以完全無包袱、可全面性且全心全意對上可向建設公司、建築設計師推廣，對下可向工程施工廠商拉攏。因為即便建築師願意規劃，也要建設公司及施工廠商有信心使用，反之亦然。 2. 已與經銷商建立互信且良好關係。且個案公司一反過去總代理總喜好塞貨給. 政治大讓經銷商幾乎可不需做過多庫存與資金積壓。也就是說經銷商做個案公司產立. 經銷商之作為，反而從內部管控，加上積極對市場各個建案進度之良好掌控，. 品生意可說是不須本錢之完全轉手生意。故進而從經銷商老闆到行銷人員都. ‧ 國. 學. 樂意且主動推廣個案公司產品。. ‧. 推廣期間，個案公司可說是做到垂直供應鏈之最佳整合。期間也將原廠品牌. y. Nat. 做出相當口碑並家喻戶曉。. er. io. sit. 3. 適逢，國內房地產產業漸漸脫離谷底、開始反彈之際，新建大樓日益增加，需求也不斷上升。一切對個案公司算是回收回報之際，但前兩家經銷商以大. al. n. v i n 老自居，且以最早推廣之角色居功，頻頻在個案公司跑過的案件之後，邀功、 Ch engchi U 搶案，或自行對同一案件降價搶訂單，造成自家品牌打自家品牌之窘境，最後功虧一簣，還讓對手漁翁得利。且相同事件不斷上演！原廠雖有出面協商但仍各說各話，效用不大。個案公司未因此而氣餒，仍一本以誠信、認真、專業、服務為主軸。原廠來台做業務勘查時，個案公司完全不藏私的帶原廠人員到建設公司、營造廠、施工廠商拜訪；以建立情感。讓原廠得到最客觀、且多元的市場資訊與將來市場的潛力、規模與趨勢。同時亦帶原廠參觀使用自己材料興建中，及使用別家品牌產品的工地參訪，以達知己知彼，並使其有概念如何能將自家產品改良到最好，並做 40. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(41) 出差異化。反觀原先的兩家原廠經銷商，大部分所談的不是市場趨勢、不是市場前景、不是市場競爭之因應對策；而是抱怨、抱怨、再抱怨。營建專案與一般民生消費用品不同。從經營規劃到可交貨使用，通常長則 2 年短則一年半載。有一次有一件案件是個案公司多年前向原廠說明簡報過，且留有紀錄。但要在交貨前幾個月，原廠經銷商之一，知道案件難以追回，刻意以低價甚至接近成本價搶單交貨。看似有打擊到個案公司且削弱個案公司對原廠的訂單數量與貢獻度！但事實上以長期而言，其實是傷害到原廠。. 政治大全球 45 個國家僅台灣簽有唯一總代理。立. 最後原廠以台灣市場文化、形態，市場滲透度與努力、貢獻程度，開例地在. 為能證實原廠抉擇無誤，個案公司更是全力以赴，踏遍市場每一角落，且不管. ‧ 國. 學. 大案小案；也無關住宅、商辦、工廠、學校、飯店，甚至連殯儀館增建工程，一. ‧. 律大小通吃。. y. Nat. 因為市場規模不斷擴大且夠大，船運公司為留住客戶，相對提供優惠配套服. er. io. sit. 務。最後船公司的貨櫃集散場變成自家免付費的倉庫。個案公司可不須因業務的拓展、交貨量變大而需額外增加資本支出。. al. n. v i n 同時也因為全台工地夠多、貨櫃數量夠大，讓有些工地要延遲交貨或有些工 Ch engchi U. 地臨時需增加或提前交貨，有了足夠彈性做支配與調度。. 一般進口商需下單後 30-45 天交貨，而個案公司因積極掌握建案進度，以及可能使用時間，進而在未接單就事先預做進口安排： 1. 對國外源頭而言：因為原廠有足夠時間預做安排生產，讓原廠可避免有單、無單、或趕單而造成生產之不便與資源浪費。且有時間做好最好產品品質之管控。 2. 在台灣，因為有船公司集散地做後盾，即便工地進度有誤差，不會因貨品無處可去，造成貨櫃兩次運輸、兩次拆櫃、上貨及倉庫等費用增加，造成市場 41. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(42) 價格競爭劣勢。 3. 對個案公司或其經銷商，可做到最及時交貨服務。己幾乎將進口貨做到國產品的交貨模式。 4. 對消費者而言：無論是讓建設公司、營造廠、施工廠商，幾乎可不須花時間做進度或產品需求量之預估，就可不須交貨等待期，且不會延誤進度。在此一切良善循環下，個案公司不管是產品品質、大小個案交貨能力之掌控、知名建案之參與與實績，皆獲市場良好評價。也因此蟬聯原廠自 1963 年設廠以來全球經銷商第一名且記錄目前仍無人可破。在台灣；也躍升為輕質實心牆系統. 政治大當然在台灣要有此如此不易的成果與突破，除了個案公司的努力外，當然也立. 市占第一廠商。讓市場人士為之驚訝！. 需要有原製造廠商的不斷改良品質、維持品質、交期的準確性、與價格上的支持. ‧ 國. 學. 與配合，所以也是功不可沒。. ‧. 以 4C 架構分析 3 家代理商之競爭優勢：. C 代理商. io. sit. B 代理商. C1. *無成本優勢 *品質優 *免運費補送料服務 *機動性配送 *超效率服務. C2. *遍佈全台經銷商. *知名度. *知名度. 尚可尚可. 尚可尚可. C3. *誠信 *豐沛實績 *以客戶端利益為最終考慮 *單一產品、立場中立 *負評少. 多項產品. *料商兼施工. n. al. Ch. *有先行者優勢 *品質優沒有不強尚可. er. 個案公司. y. Nat. 表 4-3 4C 架構分析 3 家代理商之競爭優勢. n U engchi. iv. *有先行者優勢 *品質優沒有不強不強. 42. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(43) C4. *專業、人脈、口碑 *配合度、親切度 *了解客戶心理與需求. *專業、人脈、口碑 *爭議性較高. 資料來源：個案公司提供. 個案公司起步雖沒有其他兩家在 C1 成本來價之優勢，但憑藉與客戶建立了很強的 C3、 C4 ；擁有良好的人際、誠信、品牌知名度、口碑，並能將進口貨做到國產交貨能力；再以其市場成長率協商原廠成本支持，以強化 C1 改善成本，並建立品質優勢；再度鞏固Ｃ３。並持續透過完整經銷體系，降低Ｃ２搜尋成本，. 政治大. 讓新客戶持續加入，市占率也不斷攀升。. 立. 資訊搜尋. 效益成本. 成本. ‧. ‧ 國. 學. 外顯單位. er. io. sit. y. Nat. n. 道德危機 a l專屬陷入 v i 成本成本 n Ch engchi U. 圖 4-3 4C 循環 (資料來源：個案公司提供). 43. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(44) 第四節. 冰點. 但在個案公司長期經營下，甚至初期是不以獲利為經營出發點。但就在台灣景氣回溫、建案數量不斷攀升之際，原已被取消之代理商更是分外眼紅，仍不放棄，並希望從新扳回代理權。故時而對外散佈不實傳言，意圖中傷個案公司。甚至透過管道放話原廠：報價太低，讓個案公司大發暴利 … 等。而原廠竟以個案公司一個在南部小量案件之高售價，作為個案公司在台全面性市價售價，進而相信個案公司暴利，決議且立即性一次調漲 20%之巨！！這舉. 政治大去建立深厚的友誼與信任磨滅的蕩然無存！！關係也降至冰點。立. 動所種下的巨大影響不僅在價格一次調漲之幅度對市場所造成的衝擊，更是將過. ‧ 國. 學. 個案公司一度心灰意冷，對市場消極以對。而當時個案公司總銷售量已占原廠上市公司總產能之 25-30%之巨，原廠在堅強的外表下，亦深藏著萬一個案公. ‧. 司不繼續經營或改採代理別家產品之擔憂與恐懼。. sit. y. Nat. 只能說個案公司長期深耕，獲得市場肯定的不僅是產品本身，俗話說: 東西. al. er. io. 要好才能賣；但好東西不一定賣的好，更重要的是公司企業文化與特質。為讓誤. v. n. 解得以澄清，個案公司重拾信心與熱忱；在台灣市場以更積極實際行動，取代對原廠之不滿與抵制。. Ch. engchi. i n U. 即便原廠更替選派新人負責台灣市場，新的原廠代表人員，與個案公司一起共事經營台灣多年，亦感受到個案公司對市場的不遺餘力，以及外界對個案公司經營者的人格特質肯定。而最後謠言也不攻自破。但此一經驗讓個案公司也體會到：總代理其實就像是褓姆。帶不好換人帶，帶的好，自己拿回去帶。就如同代理商在業績不甚理想時，上游想入非非。到業績占原廠從 3％到 5％，到 10％，25％到 30％時，即便是設立超過半甲子產能亞洲數一數二的上市大廠，他也懼怕被單一總代理掐死。為不必要之枝節，個案公司深刻體會到：其實只知在國內市場衝鋒陷陣、屢 44. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(45) 創佳績，仍然不夠！你同樣得花時間經營原廠關係。代理商的經營策略為維持鞏固雙方關係，個案公司努力從一般純單純買賣關係轉變成夥伴關係： 1.. 在上游全球 45 家代理商中，持續最大下單量。. 2.. 維持雙方合理利潤。. 3.. 產銷分離。讓上游完全不用開發客戶，專心研究製造優良產品，但在市場上仍擁有最佳知名度、曝光率與實績。. 4.. 代言人。. 立. 提供台灣政府與民間共同開發政策及成功案例資訊及參訪，讓原廠可提供給. 學. ‧ 國. 5.. 政治大. 個案公司經營者，也感性地成為上游對其他國家銷售推廣時，可到場的見證. 當地民間廠商參考與建言。. 安排原廠當地政府相關人士偕民間廠商來台考察。相對長期而言，對原廠產. ‧. 6.. er. io. sit. y. Nat. 品也是一種拓展。. 以 4C 理論分析個案公司與原廠關係:. n. al. 1.. C1 外顯單位效益成本. Ch. engchi. i n U. v. *以個案公司以”以一擋百”之菁英式經營策略，對一國外公司來重新設立公司、架構銷售通路、市場推廣、施工單位之培訓、教育；其花費成本非所能比擬。無法做到最小開支、最大效益；更可能喪失產品價格與價值之競爭優勢。 *該產品之運用無法做到 B to B 式管理。以國外人士來台，如何融合到在地國家的語言、文化、思維、生活習慣；皆已不易！更如何能進階到做經銷點之管理與培訓！ 2.. C2 資訊蒐集成本 45. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(46) 因為過去長達 20 年合作、配合；彼此相互了解、彼此知道能耐，彼此知道各自立場、各自需求、及擁有良好溝通效率。如果換人代理，原廠需花時間重新認知彼此，也許喪失更多商機。 3.. C3 道德危機成本因為個案公司與原廠之長久合作，已從一般夥伴；變成生命共同體。除一切. 說到做到，不管合約內有無明文，個案公司都能高效率且不計較的即刻概括處理。當市場不管任何好、壞事；如產品瑕疵讓客戶無條件退換，。一切以顧客為最大利益考量，為雙方在市場上建立顧客強烈的信賴感。 4.. 政治大. C4 專屬陷入成本. 在產品上：. 立. 個案公司因為已長期經營，對產品特性之認知、除原有使用方式，個案公司. ‧ 國. 學. 更能因應在地化需求改良運用模式。. ‧. 在人員上：. y. Nat. 公務上，因長期配合相處，共同經歷市場成長甘苦與共的革命情感。亦建立. n. er. io. al. sit. 私人情誼，擁有共同歡笑與汗水之回憶。. Ch. 以 4C 架構分析代理商與原廠關係：. engchi. i n U. v. 表 4-4 4C 架構分析代理商與原廠間之關係代理商. 原廠製造商. C1. 在地經營. 人員派遣固定成本增加. C2. 確切且立即性掌握商機動向. 或新夥伴須重新找尋及磨合期 (時間就是金錢就是成本). C3. 長期在地經營並以客戶權益. 磨合期間較難做到合約以外服務. 為最大、最優先考量 C4. 長期人際關係的建立. 須磨合重新開始 46. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(47) 公司發展階段: 2001. 創立並代理國外產品。 2003. 採用國內經銷商制度，插旗由鄉鎮包圍城市。 2005. 由台灣三家代理商中脫穎而出，成為台灣區唯一總代理。 2008. 連續 10 年為原廠全球 45 家代理商中業績第一。 2012. 台灣市佔過半、業績第一。 2013. 彼此都是唯一所產生的恐怖危機，良好關係降至冰點。 2016. 原廠願意再授權其他國家代理權。 2017. 台灣市佔率 80%。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 47. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(48) 第五章結論第一節. 代理商如何在競爭中立足. 個人經驗：商場上無論何種產業：高門檻如台積電、鴻海；小至鄰家麵店，其實競爭、挑戰永遠存在。沒有代理權危機、也有同行競爭；沒有外在競爭、也有大時代、環境變遷之挑戰；沒有外在競爭、也有自己內部企業能耐強弱體質之問題存在。. 政治大 (一)、在國內市場：如何兼備敏銳人、事、物之觀察力；建立良好人員、人緣互立努力不是條件，而是基本配備。代理商如何在競爭中立足，除努力外：. 動性；感動客戶以期產業人脈、成長人脈之取得，進而建立情資網絡、累積優良. ‧ 國. 學. 的人格評價與信任，畢竟產品不好不能賣，但好東西不一定賣得好。人是一切勝. ‧. 敗之關鍵。. y. Nat. (二)、在國外原供應商：有無意願、能力配合跟上市場需求、有無善盡製造商優. er. al. n. 第二節. io. 並創造雙贏局面。. sit. 良品質管控，讓經銷商無後顧之憂；而能全心全意專注推廣，方能在市場上立足，. Ch. en. hi. i n U. v. gc 代理商如何與供應商建立關係. (一)、首部曲：開拓市場、創造良好績效、達標彼此之基本權利與義務。 (二)、二部曲：合約存續中進而展現實力、異軍突起；讓原供應商增加倚賴感。 (三)、三部曲：更加強鞏固信任，以防倚賴感變恐懼感，而導致代理關係合約生變。即便績效長虹也隨時保持謙卑，因為地球不會因為沒你而不轉。 (四)、四部曲：與原供應商從買賣關係進化到夥伴關係到榮辱與共，成為生命共同體。. 48. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(49) 過去多數人也許只專注在如何努力開拓市場、展現實力、創造自己的存在價值；而忽略了該如何易地而處、如何滿足原廠合理想法、並且深入了解製造商歷史背景、現任當權者人格思維特質…等。也許這些看似人際關係之經營非業務拓展，但卻能運用此策略以時間換取空間，讓代理商更有時間、條件穩健發展；有足夠時間跟消費端創造牢不可破的信任關係，進而增加原廠對經銷商之不可取代的倚賴感。而事實上，這也是經銷商成長模式中雖屬隱性；卻相對重要的一種讓企業業務成長的良性循環。. 第三節. 政治代理商如何在市場上一直鞏固優勢. 大. 立. ‧ 國. 學. 不管是努力或是運氣；或是天時、地利、人和奠定了過去成功的關鍵，但這些過去的成功因素未必能續保未來的成功！在動態的競爭裡，你不可全然預測對. ‧. 手的改變！代理商唯有在原有產業裡繼續維持熱忱、堅持；在既有平台上放眼垂. sit. y. Nat. 直整合，增加相關品項，以達多元服務。並隨時增進新知、創新，以凝聚長期且. al. er. io. 忠誠的追隨者，才能有效續保領先優勢。. v. n. 面對 21 世紀環境快速變遷，將來打敗你的也未必是同業！就如同當今的手. Ch. engchi. i n U. 機打敗相機。所以如何防範贏過所有競爭對手，卻敗給時代的窘境，唯有在深耕本業的同時，還應關注世界的變化。所謂〞不為〞不是不作為，而是不逆勢而為。如何在既有優勢中也許異業結盟、也許跨業延伸，讓公司保有企業轉型及企業升級之條件與能耐。並隨時培養擁有二次創業的能力，也許也是不被商場上淘汰並保持優勢的法門之一。. 49. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

(50) 參考文獻 Coase, R. H. (1937). The nature of the firm. Economics, 4, 385-405. Doney, P. M., & Cannon, J. P. (1997). An examination of the nature of trust in buyer-seller relationships. The Journal of Marketing, 35-51. Ganesan, S. (1994). Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships. The Journal of Marketing, 1-19. Kotler, P. (2000). Administração de marketing. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competition. New York, 300, 28. Williamson, O. (1975). Market and Hierachies: Analysis and Anti-trust Implication. New York: The Free Press. 邱志聖. (2014). 策略行銷分析-架構與實務應用 (四版), 台北市: 智勝文化.. 政治大. 立. 中央氣象局. ‧ 國. 學. https://www.cwb.gov.tw/V7/knowledge/planning/seismological.htm. ‧. 中華民國內政部消防署全球資訊網. https://www.nfa.gov.tw/cht/?. y. Nat. n. al. Ch. engchi. er. io. Http://www.ncree.org/SafeHome/ncr03/pc5_7.htm. sit. 國研院國震中心.. i n U. v. 50. DOI:10.6814/THE.NCCU.EMBA.063.2018.F08.

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