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資源和慣例能力，並可擴展至新創企業。故動態能力必須考慮管理者的決策方式 與選擇，而其搜尋、行動與學習行為即是動態能力異值性的來源。故Helfat et al.
（2007）依循此邏輯，總結定義動態能力是企業有目的性的（purposefully）創造、
擴張或調整資源基礎的潛能（capacity），並視此處的潛能為企業完成任務所需的 最低能耐，認為資源基礎的變化只是說明組織是以不同與以前的方法做事，並非 一定代表效率之改善。至此，雖然針對動態能力的細部定義仍有尚待各大家學者 深入分析之處，但總結來說，動態能力認為的動態不是指環境變化速度及程度，
而是指企業能夠持續變動或更新自身資源基礎，並強調動態能力描述的不單只有 能力之概念，還包含組織整體協調及學習之過程。
二、 動態能力之分析架構演進
綜觀上述種種定義，以Teece為首學者們之論述較具一致性且佐以具體分析 框架不斷擴充說明早先論點不足之處，以供企業實證參考研究。為深入瞭解其分 析重點之演進，故將整理說明最初定義於1997年之「Processes, Positions and Paths
（流程－定位－路徑）」框架及後續納入管理層級觀點思考，於2007年提出之
「Sensing, Seizing and Transforming（感知－實現－轉化）」之兩大分析框架。
（一）「流程－定位－路徑」框架：
此分析框架認為競爭優勢取決於企業在管理及組織程序（processes）中，使 用特定之資產（positions），即強調的是難以交易取得之資產及採用適當路徑（path）
之成果。
其中，管理及組織流程指的是企業完成事情之方式，或可說是日常工作中實 務及學習之模式。其中組織流程可從三個構面分析，分別是（1）協調／整合（靜 態概念）、（2）學習（動態概念）及（3）重構（轉型概念），詳見說明如下：
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1. 協調／整合（Coordination/integration）：在此一構面中，已有諸多實證研究發 現在同一產業中，不同企業因有著不同程度的獨特協調及整合活動，而對最 終產品品質及績效有顯著之差異。如Garvin（1988）針對18家房間空調設備 廠商之研究後發現，其產品品質與企業投資成本及廠房自動化程度無關，而 是取決於企業如何將客戶體驗回饋整合納入產品設計過程之中，以及適當協 調工廠及零件供應商相互配合。而在汽車產業則有Clark and Fujimoto （1991）
之研究指出，在開發新車種時，不同公司將新概念實體化為商品、並推向市 場時所需之協調活動，有著很大之差異，進而對產品開發成本及開發前置時 間有著重大之影響。除此之外，也指出組織內部流程存在高度一致性及連貫 性，即各作業單位間是相互依賴的，故若需調整某一單位，就必須進行全面 性的協調及整合，此一過程是複雜且難以直接複製其他成功經驗。而就外部 活動而言，企業則有可能需要以策略聯盟及技術合作等方式取得競爭優勢，
故能否有效地取得即是整合及協調能力之展現。故綜上所述，釐清組織協調
／整合機制可說是瞭解企業動態能力的第一步。
2. 學習（Learning）：學習指的是藉由重複行為及實驗測試使工作效率提高的一 個過程。此外，在某些特定的企業情境下，可以觀察到學習具有下列關鍵特 徵。其一，學習同時涉及組織及個人技能。也就是學習不僅是透過模仿他人，
如師徒制之方式，也透過團體合作以理解並解決複雜問題，進而此在過程中 發展溝通及協調搜尋知識之共通機制。其二，而經由這些共通機制，組織得 以習得新的行為模式或是邏輯思維，並快速應用於其後之類似問題解決。此 外，此處動態能力的學習觀念其實還隱含著組織藉由協調／整合管理流程進 行組織間相互學習之概念。
3. 重構（Reconfiguration and transformation）：強調在變化迅速的環境下，企業 能有效重新部署內外部資源之能力的價值。因為此過程不僅需要持續對市場 及技術進行掌握，且具有隨時採取最佳實務解法之意願，但其轉換成本所費
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不貲，故企業必須審慎評估其代價並制定出可實現之方案。並認為分權化組 織因有較高因地制宜之能力，有助於重構流程之實踐及完成。
特定資產則是指企業當前所掌握之獨特資產，如專門之工廠及設備等技術稟 賦、知識資產和互補性資產、聲譽與關係資產如客戶、供應商與互補者等外部關 係，亦即評估企業在產業中所處之定位。此類資產可分八大類，並且可以在任何 時間點決定企業之競爭優勢，詳見說明如下：
1. 技術資產（Technical assets）：企業不論有無專利之保護，所具有之獨特、不 願轉移之專業技術。
2. 互補性資產（Complementary assets）：企業在進行技術創新時所需之輔助性資 產，以達成新產品的產出或相關服務之交付。
3. 財務資產（Financial assets）：企業可即時取得之現金流，強調短期內可作為 投資利用之實質資產。
4. 聲譽資產（Reputational assets）：聲譽代表市場對企業影響力之評價，可反映 出企業未來發展、客戶、供應商及競爭者等相關資訊，為一重要無形資產。
5. 結構性資產（Structural assets）：組織的正式或非正式結構與其外部之連結性 對企業創新速度和方向，及能力與能耐協同發展有著顯著影響，可藉由水平 及垂直整合之程度，判斷企業結構性資產之特性。
6. 制度資產（Institutional assets）：在不同文化、地理背景下所形成之各種國家 公共政策、法律規範或區域性規範等。
7. 市場資產（Market (structure) assets）：亦即產品市場地位。雖然重要但不可過 度強調，因為若是在技術變化迅速的市場中長期來看，高市佔率與產品創新 是無法同時長久維持的。
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8. 組織邊界（Organizational boundaries）：亦即企業之整合程度，不論是垂直、
側面或水平整合。而其邊界的界定，不僅與所包含之技術及互補性資產相關，
與其之取得是否可藉由內部協調，而非來自市場也有所關聯。
最後提及到路徑，意指企業從既有的專屬資產定位、組織與管理流程，逐步 發展更新之移動軌跡。換言之，即是說明企業採取策略方向，與報酬增加及路徑 延續性之相關程度，故將從路徑相依性及技術性機會兩個構面深入說明。路徑相 依性（path dependencies）概念認為企業採取下一步之決策很大程度取決於過去 累積之經驗學習。因為新技術或新市場對於企業而言有太多變數需要理解及掌握，
在為追求報酬遞增及效益最大化的邏輯下，採取近似之學習經歷及經營策略，將 會是企業首要選擇，也就是說企業之歷史將會某種程度限制其未來行為，在在顯 現路徑相依之重要性。而技術性機會是指，企業除了會依靠歷史經驗進行策略決 策，針對自身及產業相關技術發展之判斷，也會以有著其歷史軌跡的存在。因為 企業不僅可從己身從事之研發和創新活動中發現技術性機會，透過研究產業中相 關領域之突破性技術發展也是方式之一。簡而言之，企業先前研發活動之深度及 廣度對技術性機會之偵測有著直接的關連。因此，企業在決策時，所要考量的不 只是針對特定技術機會下最適成本之方案，也應思考採用新技術之可能。
故可總結此框架反映出的是，動態能力為企業在既存的市場地位下，依循相 當程度的策略及技術之相關性，藉由組織之協調、學習及重構之行為所發展出新 的企業市場地位，進而創造出的新競爭優勢之能力。
（二）「感知－實現－轉化」框架：
Teece（2007）認為在瞬息萬變的商業環境中面臨全球競爭，企業不僅需要 擁有難以複製的（知識）資產，同時還需要的是難以模仿的動態能力，並利用動 態能力持續創建、擴展、升級、保護和保持企業與獨特資產基礎的相關性。此外 還強調，動態能力包括適應不斷變化之客戶及技術機會，故不僅會對企業所處之
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產業生態產生影響，更是企業開發、設計新產品及流程，並透過商業模式實現之 能力來源。
故為了深入分析，Teece將動態能力重新化分出三大性質，分別是：（1）感 知並識別機會與威脅、（2）抓住機遇、（3）透過加強、整合、保護與在必要時進 行重構企業之有形與無形資產以維持競爭優勢，如圖2-3所示，並進一步闡述每 一概念下微觀基礎能力，並詳見說明如下。
圖2-3 動態能力之組成本質 資料來源：Teece（2007）
其中感知能力之本質強調在變化快速及高度競爭的環境下，即消費者需求、
技術機會及競爭者活動都處於不斷變化之狀態時，企業必須提高對外來資訊的掌 握程度，以期快速辨識和創造商機。就微觀執行層面來看，初識機會時，企業必 須先釐清新事件之發展，並評估技術未來研發方向及細分目標市場。其中技術之 評估應包括探究地區性和整體市場技術，以及競爭對手、供應商，甚至是客戶對 其發展之響應，因為有遠見之客戶通常可預見新技術之潛力。換句之，正確理解 客戶之潛在需求及新技術之可行性可視為開啟創新之第一步。而這種識別能力若 僅維持在個人身上，對企業來說是相當脆弱的，故更佳之實務方式應把辨識、理 解及確認外部資訊之過程納入組織流程中，且設定過濾機制，使資訊可以流向組 織內部能夠正確理解之人員。最終藉由內部討論、歸納演繹以共同理解市場及技 術之變化，明確辨別出潛在可行之機會或危機，進而採取有效之行動。並強調企
轉化 Managing Threats/
Transforming 實現
Seizing 感知
Sensing
動態能力