動態能力與商業模式之個案分析 - 政大學術集成

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(1). 國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士學位論文. 動態能力與商業模式之個案分析 A Case Study on the Dynamic 治 Capabilities and. 政. 大 Business Models 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 指導教授：邱奕嘉博士研究生：姜慰慈撰. 中華民國一零九年七月. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(2) . 摘要臺灣自 1970 年代起便開始重點培植資訊電子產業，期望以其為臺灣產業升級之主要動能。在政府大力支持及扶植下，不僅吸引了許多外資來臺設廠製造，加速民間產業發展，政府也積極向國際大廠取經，進行諸多技術轉移計畫，而後更進一步轉移技術至民間，並持續推動臺灣資訊電子產業之發展，最終促使臺灣中小企業家紛紛創業，加入此波產業發展之浪潮，本研究之個案公司即為一例。. 隨著全球電子產業成長趨緩，本研究之個案公司在面對既有市場及客戶需求趨於飽和之際，以產品創新策略追求企業成長，故本研究為探究企業如何形塑發. 政治大. 展策略及設計商業模式，以臺灣中小企業為研究對象，並以動態能力理論之分析. 立. 框架觀察紀錄，其由原本之網路通訊產業，跨足發展物聯網事業之過程，也就是. ‧ 國. 學. 說企業在探知到市場潛在之成長機會後，經由與企業內外部環境之互動，逐步修. ‧. 正商業模式以達實現獲利之歷程，以期能釐清其間影響企業決策之重要因素何在。. Nat. sit. y. 故為求詳盡紀錄，本研究以深度訪談各發展階段之關鍵參與者之方式，綜合. n. al. er. io. 研發、產品管理及業務部門人員之觀點，深入觀察企業在「感知、實現、轉化」. i Un. v. 三大動態能力分析構面之學習及轉變，如辨識目標市場及客戶、內外技術評估分. Ch. engchi. 析、商業模式之設計及修正、個人及部門間專業知識轉移等之面向，最終得出以下兩大研究結論：一、企業在發展新事業時，在初期策略制定上，很大程度會受到既有成功經驗之影響，而有所盲點及誤判產生，但在實際與市場接觸後，企業即會隨時微調策略以達儘速實現獲利之目標；二、物聯網應用產品及服務是否能為市場所接受之關鍵因素在於其最終提供之應用方案是否能貼近真實使用情境並解決痛點。. 關鍵字：網路通訊產業、動態能力、商業模式、物聯網. ii. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(3) . Abstract Taiwanese government has been focusing on cultivating the information technology industry since 1970s in order to accomplish the purpose of industrial upgrading of Taiwan. With lots of supportive policies, Taiwan attracted many foreign investors to set up factories in Taiwan. On the other hand, Taiwanese government carried out many manufacturing technology transfer projects to learn the know-how from major international companies and then transferred those know-hows to private sectors initiatively to promote technology diffusion. Eventually, many Taiwanese. 政治大 development. And the company being examined in this case is no exception. 立. entrepreneurs decided to start their own businesses to join this wave of industrial. ‧ 國. 學. The aim of this study is to explore the strategy and business models of a. ‧. technology company through the lens of dynamic capability framework. In particular, what is investigated is how the company senses, seizes, and transforms opportunities.. y. Nat. io. sit. We use this case study to explore and discuss from the time when company decided to. n. al. er. develop business on Internet of Things, to the time when solutions being installed and used.. Ch. engchi. i Un. v. This study uses a qualitative approach, in-depth interview with key participants of product and business development, to collect viewpoints from R&D, product management and business department staffs. This study records the major changes while the case company shaped and accomplished its business models. The main findings of the study are:. 1.. Enterprise is likely to be affected by its successful experience when developing new business or doing strategic plan. Therefore the misjudgment may limited. iii. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(4) . opportunities and impede the performance. However, the strategy can be fine-tuned by interacting with the markets and engaging with the target customers for the purpose of gaining profit.. 2.. The IoT products and services would be generally accepted if the application scenario fit users’ everyday life and can solve their pain points.. 政治大. Key Words: Communication Industry, Dynamic Capabilities, Business Model, Internet of Things. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. iv. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(5) . 目次第壹章. 緒論 .............................................................................................................. 1. 第一節. 研究背景與動機 ................................................................................................1. 第二節. 研究問題與目的 ................................................................................................3. 第貳章文獻探討 ....................................................................................................... 4 第一節. 資源基礎觀點 .....................................................................................................4. 一、. 企業內部分析觀點之產生 ...................................................................................4. 二、. 資源基礎理論 .......................................................................................................5. 三、. 核心能耐 ...............................................................................................................7. 第二節. 動態能力 .............................................................................................................8. 一、. 動態能力之內涵與定義 .......................................................................................8. 二、. 動態能力之分析架構演進 .................................................................................11. 三、. 動態能力與競爭優勢之關係 .............................................................................19. 第三節. 政治大商業模式 ........................................................................................................... 22 立. 商業模式之定義 .................................................................................................22. 二、. 商業模式之構成要素 .........................................................................................25. 三、. 商業模式與動態能力之互動分析框架 .............................................................27. ‧. ‧ 國. 學. 一、. 第參章研究方法與研究程序 ............................................................................... 30 質性研究方法 ...................................................................................................30. 第二節. 個案研究法 .......................................................................................................32. 第三節. 研究程序 ...........................................................................................................34. 第四節. 個案選擇與研究架構 ......................................................................................35. 第五節. 資料蒐集 ...........................................................................................................37. n. al. er. io. sit. y. Nat. 第一節. Ch. engchi. i Un. v. 第肆章個案介紹－康聯訊科技 ........................................................................... 38 第一節. 產業背景簡介 ...................................................................................................38. 第二節. 個案公司簡介 ...................................................................................................45. 第三節. 公司發展沿革 ...................................................................................................51. 第伍章研究分析 ..................................................................................................... 55 第一節. 歐洲市場開發歷程 ..........................................................................................55. 第二節. 亞洲市場開發歷程 ..........................................................................................70. 第陸章結論與建議 ................................................................................................. 80 第一節. 研究發現及結論 ..............................................................................................80. 第二節. 實務建議 ...........................................................................................................88. 第三節. 研究限制及後續研究建議 .............................................................................90. 參考文獻 .................................................................................................................... 91. v. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(6) . 表次表 2-1 競爭優勢觀點之比較...................................................................................... 19 表 3-1 量化研究與質性研究之特性比較.................................................................. 31 表 3-2 個案研究設計類型.......................................................................................... 33 表 3-3 個案訪談對象及其背景資料.......................................................................... 37 表 4-1 臺灣通訊產業特性總覽.................................................................................. 39 表 4-2 市場產值預測.................................................................................................. 41 表 4-3 光電產品分類.................................................................................................. 42 表 4-4 個案公司基本資料.......................................................................................... 45 表 4-5 子公司及辦事處分布狀況.............................................................................. 48 表 4-6 個案公司產品說明.......................................................................................... 49 表 4-7 公司重要事紀整理.......................................................................................... 51 表 5-1 瑞典市場主力產品歷年降價幅度 .................................................................. 56 表 5-2 智慧家居主流協議比較 .................................................................................. 59 表 5-3 價值主張設計構面 .......................................................................................... 63 表 5-4 收入模型設計構面 .......................................................................................... 64 表 5-5 成本模型分析構面 .......................................................................................... 65 表 5-6 物聯網應用產品專利佈局 .............................................................................. 67 表 5-7 價值主張設計構面（修正後） ...................................................................... 74 表 5-8 收入模型設計構面（修正後） ...................................................................... 74 表 5-9 成本主張設計構面（修正後） ...................................................................... 75 表 5-10 業務開發歷程之比較 .................................................................................... 76 表 5-11 人員及業務職責變化比較表 ........................................................................ 78 表 6-1 商業模式之轉變分析 ...................................................................................... 82. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. vi. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(7) . 圖次圖 2-1 資源基礎理論的策略分析架構........................................................................ 6 圖 2-2 企業競爭力之核心............................................................................................ 7 圖 2-3 動態能力之組成本質...................................................................................... 15 圖 2-4 感知能力之微觀基礎內涵.............................................................................. 16 圖 2-5 實現能力之微觀基礎內涵.............................................................................. 17 圖 2-6 轉化能力之微觀基礎內涵.............................................................................. 18 圖 2-7 重要動態能力文獻之邏輯概念示意圖.......................................................... 21 圖 2-8 動態能力與商業模式及策略互動之框架...................................................... 28 圖 3-1 研究程序圖...................................................................................................... 34 圖 3-2 研究架構圖...................................................................................................... 36 圖 4-1 臺灣光通訊產業之年產值統計趨勢圖 .......................................................... 43 圖 4-2 臺灣通訊產業鏈 .............................................................................................. 44 圖 4-3 公司組織圖 ...................................................................................................... 47 圖 5-1 瑞典市場主力產品歷年營收變化…….……………………………………..55 圖 5-2 Z- wave PLUS 認證標示……………………………………………………..61 圖 5-3 整合性閘道器應用方案示意圖………………………………………….......63 圖 5-4 iCPE 商品化流程示意圖……………………………………………………..65 圖 5-5 客戶現場安裝示意圖…...…..…….…………………………………………..76. 立. ‧. ‧ 國. 學. al. n. sit. er. io. y. Nat. 政治大. Ch. engchi. i Un. v. vii. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(8) . 第壹章緒論第一節. 研究背景與動機 . 綜觀臺灣產業的整體發展，本以勞力密集產業為主，而隨著經濟成長及通貨膨脹，政府為維持出口競爭優勢，遂在1970年代末期將發展重心移往技術密集度高、附加價值高之產業如：機械、電子、電機、資訊產業等，並設立新竹科學工業園區，期望透過關鍵工業技術的建立及鼓勵企業研發創新以帶動產業升級，這即是臺灣加速發展資訊電子產業的開端。故在政府大力扶持資訊電子相關產業的. 政治大討的個案公司康聯訊科技即為如此。不過與其進入相對主流的電腦相關產業，康立政策下，臺灣中小企業林立，躍躍欲試地加入這波產業發展的浪潮，本研究欲探. ‧ 國. 學. 聯訊科技決定切入的是網路通訊產業，就定義而言，是一種利用有線或無線傳輸方式，接受符號、信號、文字、影像、聲音與其他訊息的行業，換言之，即是建. ‧. 立在網際網路上所發展的通訊業。在網際網路蓬勃發展的初期，全球對網路通訊. sit. y. Nat. 產品及相關服務的需求打破了以往電信與網路產業的疆界，呈現革命性的變化；. io. er. 而且，更為驚人的是爆炸性的成長，故臺灣不僅因此獲得替歐、美、日網路通訊. al. iv n C hengchi U 能力。隨著網路通訊產業發展逐漸成熟，產業標準規格也大致成形，但仍有不少 n. 產品大廠代工的機會，更是因此在大量代工的基礎下逐步累積製造及自主研發的. 區域市場業者為了因應當地使用者習慣，或網路基礎建設型態尚未架設完備等不同條件，對網際網路應用方案有其少量客製化的需求，換言之，也就是對網路通訊產品需要相對高的製造彈性，但需求量卻無法達到大廠最低經濟產量的標準─ ─這些區域市場正是被以後進者之姿進入產業的康聯訊科技，即本論文欲探討之個案公司，鎖定的主力目標客群。康聯訊科技最初是生產網路設備及光通訊設備等終端應用之產品，擅長以差異化創新服務提供客製化及在地化的產品，主要專注在光纖到府的相關應用並提供軟硬體整合的解決方案。於1999年便以自主研發能力成功切入日本市場，且在. 1. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(9) . 與日本客戶打交道的過程中，累積了扎實的產品製造經驗，奠定足以打造出高規格品質產品的實力，故在奠定了相當程度的業務經驗後，除日本市場外，康聯訊科技也積極拓展歐美市場，最終在於瑞典市場取得與大型電信商營運商及系統整合商以企業對企業（business-to-business，以下簡稱B2B）的營運方式合作長期專案的好成績，之後更是藉著眾多成功個案經驗的分享，獲得印度市場客戶的信任與龐大商機。當在面對既有市場及客戶需求趨於飽和之時，康聯訊科技向來擅長以打造差異化產品切入市場的產品策略來帶動公司成長，換言之，業務對客戶需求的預測. 政治大際網路第四波技術革命：物聯網技術興起的同時，探知到既有客戶對於能整合物立及推敲具有相當程度之敏銳度。故於 2010 年初，瑞典市場的業務團隊在觀察網. ‧ 國. 學. 聯網技術的網路通訊產品有潛在市場需求，便向總部研發部門及產品開發部門提出開發新產品之企劃。康聯訊科技在經過與研發相關人員及各區域市場業務審慎. ‧. 評估後決定執行該企劃，且最終成功研發出產品原型，並於 2015 年進入正式量. sit. y. Nat. 產出貨階段。然而在將近四年時光的業務推銷及開發驗證，康聯訊科技甚至不計. n. al. er. io. 成本地多次派遣研發人員與業務至海外與客戶直接會談確認產品及市場需求，結. v. 果卻令人惋惜：不僅在與合作夥伴共同開發之過程中處處掣肘，即使整合完成，. Ch. engchi. i Un. 實際成功應用於案場的物聯網應用服務方案實為寥寥可數，產品並不如原先預期般迅速、大量地推廣至瑞典既有之 B2B 市場，支援既有客戶之潛在物聯網應用需求。最終導致後續諸多開發專案進展延宕，相關業務始終無法有效持續推廣並獲得實質收益，在北歐市場終只能宣告以失敗收場。然而，康聯訊科技卻在轉往開發亞洲市場後，以相同產品銷售予韓國客戶，並與之合作開發，更進一步將專案推進至實際於日本案場大量佈建並測試，打破市場主流技術不同之成見，成功敲下一筆實質業務訂單。故本研究欲探討在以相同產品滿足不同特性目標市場之業務開發過程中，康聯訊科技運用了哪些能力或策略以獲得截然不同之成果？. 2. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(10) . 第二節. 研究問題與目的. 回顧觀察整個產品及業務開發過程，在開發及推銷產品初期，因瑞典業務團隊憑藉著多年經營大型電信營運商之豐富經驗，不僅與客戶維持良好互動，更於每年皆召開使用者論壇，廣邀相關客戶參與回饋既有使用經驗，更甚而，進一步共同討論產品未來開發需求。換言之，在如此緊密之客戶關係維護下，能夠相對有效觀察客戶真實需求狀況，故從確認客戶和市場需求到業務推廣，先是以滿足北歐市場為主要目的，認為以產品延伸策略，滿足既有顧客之潛在需求即可，而這也正是康聯訊擅長操作之業務開發方式。並期望在北歐市場累積一定程度之成. 政治大合物聯網應網服務上即受到了阻礙，導致產品未能達到實際應用之階段，故促使立功經驗後，再來思考如何成功複製至其他區域市場。但事實上卻在與合作夥伴整. ‧ 國. 學. 康聯訊科技重新思考，在看似完善的產品策略究竟忽略了哪些細節。故為重新修正策略整體方向，總部先後聘請一位市場開發經理及一位資深業. ‧. 務，並積極開發各區域市場業務潛力，不再局限於北歐市場，以期在重新統整不. y. Nat. sit. 同區域市場需求後，以多元角度重新分析思考產品應用之可能性。而後更以每週. n. al. er. io. 召開專案相關關鍵人員如研發人員或客戶代表等進行跨客戶跨專案討論之方式，. i Un. v. 作為內部協作機制之調整，以求達成更為深入瞭解客戶實際需求及確實掌握整體. Ch. engchi. 專案進度之成效。最終在經歷重新逐步確認市場及客戶需求、各專案時程之變動配合、內部部門業務及既有資訊系統調整分配、潛在客戶開發等眾多重大議題討論，並轉化應用北歐市場積累之業務經驗後，成功與亞洲市場客戶合作專案，拓展物聯網應用方案業務。意即在面對物聯網市場需求日新月異的狀態下，康聯訊科技一步步重新調整組織狀態，進而展現出極具動態能力內涵之應變行動，為深入瞭解動態能力在此過程中是如何發揮成效的，故本研究欲將問題聚焦如下： 1.. 以個案公司為例，分析在新產品開發階段下動態能力之展現。. 2.. 以個案公司為例，探討企業動態能力之演進對其商業模式之影響為何。. 3. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(11) . 第貳章文獻探討第一節一、. 資源基礎觀點. 企業內部分析觀點之產生. 企業需要維持一定的競爭優勢以利未來發展與成長，回顧整個策略理論發展便可發現，學術研究重心最初強調企業外部的產業結構分析，如 Michael Porter(1985) 提出的五力分析模型（Five Force Model），明確定義出五大產業力. 政治大的潛在替代因素，才能為企業尋找出最佳的產業位置，創造優勢。此類由外而內立. 量，並認為競爭程度深植於整體產業結構，企業不應忽略除既有直接競爭者之外. ‧ 國. 學. （outside-in）觀點的傳統競爭力理論其本質在於「企業與環境的連結」（Teece et al., 1997），雖然充分討論了產業與市場動態，但並未涉及到企業內部資源，甚至. Nat. y. ‧. 可說認為企業的資產與能力是同質性（homogeneous）的。. io. sit. 然而，隨著全球化及資訊科技的崛起，外在環境的動態對企業來說很難即時. n. al. er. 掌握，Grant(1996)也指出，藉由定位所產生的優勢僅為暫時性的，故針對內部資. Ch. i Un. v. 源的管控逐漸受到企業的重視與討論。然而，其實早先便有Penrose（1959）將. engchi. 資源視為影響企業行為之重要變數，認為企業的管理能力、產品市場及不確定性與風險等三大因素為企業成長之限制，故企業活動時應培養及累積優越的資源，並發揮有效利用資源的獨特能力，使企業能持續地有機成長。在依循此邏輯架構下，Wernerfelt（1984）提出資源基礎（Resource Based）一詞，而後開啟諸多學者們更深入探討企業內部資源累積與企業成長之關係，不再僅以產品觀點分析探討產業與市場的外部互動。. 4. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(12) . 二、. 資源基礎理論. Wernerfelt（1984）、Barney（1991）、Peteraf（1993）提出的資源基礎觀點（Resource-based View ; RBV）認為企業應是一有形與無形資源的獨特組合，故企業應累積策略性資產和獨特之能力以維持競爭優勢，才能使其成長。換言之，此概念將企業內部資源視為異質的，並開始結合產業和外部競爭環境分析資源特性及其對企業之意義，一反以往以產業結構與市場區隔為主要競爭要素的競爭力分析觀點。具體而言，資源基礎觀點認為資產、生產力、製程、知識或企業特性等皆為企業所擁有的策略性資源，企業不僅要懂得適度配置既有資源，也應考量. 政治大. 資源的發展，辨識是否產生所謂的資源缺口（Resource Gaps），並在維持最佳資. 立. 源配置下，培養更多的策略性資源填補該缺口，使企業得以獲得其他企業無法相. ‧ 國. 學. 比的優勢資源，創造獨特市場地位。此一觀念性架構獲得學術界的肯定並引起廣泛地討論。. ‧ sit. y. Nat. Grant（1991）也指出過去策略分析過度重視組織與環境的互動，而忽略了. io. er. 資源與策略的連結，並認為在資源複雜的協調過程中，企業得以形成獨特的企業. al. iv n C hengchi U 非單純指資源的組合，而是在企業內部反覆溝通互動下所習得之，故為明確說明 n. 能力（Capability）進而創造競爭優勢。換言之，能力的來源雖然是資源，但並. 相互之關聯性，並期望能提供企業擬定策略方向，Grant進一步提出一整合性分析架構如圖2-1。該框架首先釐清資源、能力、競爭優勢及策略之間的互動地位，逐一拆解分析從資源最根本的分類到評估既有資源的優劣勢及是否有效配置；再來確認的是廠商在此資源基礎下已養成的獨特能力有哪些，並深入分析企業整體資源投入程度及複雜度為何，與競爭者相比是否確實更為有效；接著綜合評估因優勢資源與獨特能力產生的競爭優勢是否能有效持續並擁有專屬性，來判定企業的獲利潛能；最終經過上述步驟後企業應能選定一有效利用之執行策略。但不可忽略的是，任. 5. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(13) . 何策略皆必須即時微調修正，故在策略執行之後應檢視是否有資源缺口，並適當填補以持續提升企業資源地位，完成所謂動態資源調適，以獲取更多競爭優勢。. 4. 選擇一個相對於外部機會，能將公司資源及能力做最佳發揮之策略. 策略. 3. 根據下列準則評估資源與能力產生效益的潛力：＊產生持久性競爭優勢＊資源能力報酬的專屬性. 競爭優勢. 立. 政能力治大. ‧ 國. 學. 2. 辨識廠商的能力：＊企業有什麼能力可以比競爭者做得更有效率＊辨識每個能力的資源投入與複雜度. 5. 辨識須填補的資源缺口：＊從事可以補充、擴增及提升企業資源基礎的投資. 1. 辨識與分類企業資源：＊評估企業的優劣勢＊辨識資源更佳利用機會. ‧. 資源. sit. y. Nat. n. al. er. io. 圖 2- 1 資源基礎理論的策略分析架構資料來源：Grant, R. M.（1991）. Ch. engchi. i Un. v. 而針對資源與競爭優勢之關聯，Dierickx and Cool（1989）認為因為要素市場的不完全性，有些資源是必須由企業自行累積而無法藉由交易而得，故企業優勢的產生即在於相較於其他競爭者，資源能多快產生及有效利用。Barney（1991）則認為競爭優勢之持久性，主要源於資源的異質性(heterogeneity)及不可移動性 (immobility)，且所謂優勢資源尚具備有價值性(value)、稀少性(rareness)、不可模仿性(imperfect imitability)以及不可替代(insubstitutability)等特性。此外，Hamel & Prahalad（1994）認為企業體質強弱的關鍵即在於企業如何擁有「稀少、有價值、不易模仿」之資源及能否有效運用之。. 6. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(14) . 故總結來說，資源基礎觀點認為企業發展實務上的任務為比競爭者更具效率的取得、累積及配置最適資源組合，且應自行培養出所處產業市場之優勢資源以維持持續性的競爭優勢。. 三、. 核心能耐. 基於資源基礎觀點，Prahalad and Hamel（1990）進一步提出核心能耐（Core Competence）此一概念，認為核心能耐亦是企業的資源，屬於組織的能力（capability）。故與一般實質資產不同的是，不僅不會因使用而有所消耗，反而. 政治大所示。此外，圖2-2亦顯示出核心能耐是存在於組織間，並可持續交互作用產出立. 是在運用的過程持續累積成長，最終具體體現在企業所生產之最終產品，如圖2-2. ‧ 國. 7 1. 8 2. 9 3. 10. 11 12. 12 13. 企業. al2 Ch. 3. er. 企業. sit. y. 6 3. n. 1. 5 2. 4. io. 企業. 3 1. Nat. 2 1. 終端產品. ‧. 1. 學. 不同的核心產品，提供企業更多的競爭優勢。. n U engchi. iv. 企業. 4. 核心產品 2. 核心產品 1. 能耐 1. 能耐 2. 能耐 3. 能耐 4. 圖 2-2 企業競爭力之核心資料來源：Prahalad and Hamel（1990）. 7. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(15) . 由此可得出，能耐觀點與資源基礎觀點最大差異之處在於對於組織能力的探討。接著眾多學者陸續提出企業能耐觀點的討論，從關於能力的分析，如 Leonard-Barton(1992)認為能力可分為四的構面探討，分別是知識與技術基礎、技術系統、價值與規範及管理系統。此外，更為重要的是，為避免能力僵固，企業應持續使組織學習，並認為組織學習的需求是維持競爭優勢的關鍵因素；到接續深入討論組織學習對核心能耐更新的重要性，Senge and Sterman（1992）指出核心能力如何有效的轉換為創造、建構與維持競爭優勢習習相關，其中最為關鍵的即是組織學習，強調組織間應靠相互分享、理解以持續發展核心能力。故能耐常被視為集體學習（collective learning）過程的結果，為一獨特之能力，最終在企. 政治大. 業活動及程序中被呈現出來，故可說能耐觀點深入探討的是企業長期成功與能耐. 立. 正確發展之相關性（吳錦錩，2006）。. ‧ 國. 學. 綜合而言，能耐觀點以組織學習的觀點進一步分析資源基礎觀點配置資源能. ‧. 力的差異性，但其學習的存量概念是需要組織內或組織間進行長期的溝通協調，. sit. y. Nat. 核心能力才得以發展。然而，在企業累積豐富及獨特資源的同時，企業面對的外. n. al. er. io. 在環境也日趨複雜且又較上個世代更為瞬息萬變。為了能更即時的因應高度不確. v. 定性的外在環境，以Teece為首等學者認為應納入更多關於外在環境變動的思考. Ch. engchi. i Un. 因子，以發展企業資源與外部環境高度互動下的策略分析之框架，故動態能力（Dynamic capability）此一理論逐漸發展成形。. 第二節一、. 動態能力. 動態能力之內涵與定義. 動態能力此一詞首現於1990年，而後由Teece, Pisano, and Shuen（1997）有效整合出一具體架構，並定義動態能力為企業整合、建構內外部能力（competence）以應對快速變化環境之能力。並認為動態能力因此反映出組織在考量既有市場地. 8. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(16) . 位條件和路徑依賴下獲得創新競爭優勢能力之內涵（Leonard-Barton，1992）。且此處的能力應定義為組織能力（organizational competencies），意指管理和組織之過程，或組織當下實踐或學習之模式。Helfat（1997）也認為動態能力能通過改變組織的資源基礎，為企業開闢新的策略選擇或所謂「路徑」（path）。而Luo（2000）定義動態能力是企業創造、配置和更新組織基礎的能力，認為動態能力要素包括：獨特能力的擁有、能力之調度及分配、以學習創造新能力以進行能力的更新。並以分析多國籍企業的實證研究說明企業可藉由動態能力創造、轉換、整合及開發獨特能力及資源提升組織創造資源報酬之能力並持續追求競爭優勢。. 政治大故重新定義動態能力為企業使用動態能力之過程，以其匹配、甚至是創造市場變立 Eisenhardt and Martin（2000）則認為將動態能力定義為一種能力過於抽象，. ‧ 國. 學. 動。過程包括創造、整合、合併及釋放資源，也就是說當市場出現、衝突、分裂、發展或停滯不前時，企業重新配置資源的一種組織流程。也就是說，具體而言動. ‧. 態能力可展現在企業執行像是併購、策略聯盟、新產品開發、策略制定或知識轉. sit. y. Nat. 移及複製例程等過程。此一定義除了開拓動態能力觀點中關於組織過程的討論之. n. al. er. io. 外，還擴展了動態能力的原始定義，將市場變化及對外部變化的響應納入分析，並認為動態能力之運行並不限於快速變化的環境之中。. Ch. engchi. i Un. v. 不過當然也有學者更進一步從能力及學習觀點分析動態能力的組成。如 Zollo and Winter（2002）之定義，認為動態能力是經由集體活動學習而得且穩定的模式，而藉由此模式組織可以系統地生成和調整組織營運慣例，以提高組織效率。此一概念認為動態能力是建構於組織慣例之上，也就是說動態能力與營運能力是不相同的。營運能力經由績效的反饋會自動演化，而動態能力是為追求修改營運慣例而由重複調用、學習而得之高階管理能力的集合。故在此定義中，動態能力可說是由不同的學習機制共同進化而成，使企業得以有系統性地修改組織運作程序，以期獲得更有效率之營運慣例之能力。此外，藉由定義指出學習的穩定模式及有系統性的，故隱含著認為動態能力是有結構化且具持久性的。而與此類. 9. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(17) . 似的觀點是由Zott（2003）所提出的，定義動態能力是存在於組織中的應變過程，為一作用於引導資源配置的歷程，經由學習而成為營運慣例，以變化（variation）、選擇（selection）、維持（retention）改變企業的資源組成，進而影響企業於產業中的競爭優勢。綜合至此動態能力定義之論述不難看出大致的分析架構仍是建立在由Teece et al.（1997）認為的三大構面：整合、建構和重構來進行不同角度之論述，試圖理解動態能力之組成及運作，而且多數學者皆強調組織學習對於動態能力之重要性，認為動態能力藉由長期學習而成一具系統性之模式，故而後便有學者視動態. 政治大 and Boerner（2002）除了指出並非所有動態能力皆可源自於營運慣例，如資訊處立能力為慣例變革之論點出現。然而此一概念時有內涵過小之嫌，故Teece, Pierce,. ‧ 國. 學. 理能力，其重要性在於可使企業識別不斷變化的市場環境及感知其中之機會，還強調以管理能力感知機會的重要性。而Denrell, Fang, and Winter（2003）也認為. ‧. 在不斷變化之換中識別策略機會的能力提供了潛在的持續競爭優勢來源。. y. Nat. io. sit. 對此，Teece et al.（1998）便提出補充，認為動態能力是感知與抓住機會，. n. al. er. 重構與保護知識資產、職能能力、互補資產及技術以獲取持續競爭優勢的能力，. Ch. i Un. v. 而後進一步於2007年提出更為明確之定義及分析框架，認為動態能力是持續以快. engchi. 於競爭者的速度感知、搶佔先機實現並進行必要資源重構之能力。此外，Teece, Pierce, and Boerner （2002）還指出以管理能力感知機會的重要性，也就是說除了認為學習是創造及發展動態能力之重要機制外，高階管理者對於外在機會及威脅的感知及確認之能力也扮演不可或缺的角色。而其他從管理能力觀點討論之學者如，Ander and Helfat（2003）則提出動態管理能力（dynamic managerial capabilities）一詞，認為該能力為管理者創建、擴展及或修改、重新建構組織資源基礎和競爭力之能力，而其決策結果最終體現於組織。且與動態組織能力相同的是，動態管理能力也是源於先前的學習及經驗累積；以及Zahra et al.（2006）更視管理者角色至關重要，認為動態能力是主要決策者以適當的方式重構企業的. 10. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(18) . 資源和慣例能力，並可擴展至新創企業。故動態能力必須考慮管理者的決策方式與選擇，而其搜尋、行動與學習行為即是動態能力異值性的來源。故Helfat et al. （2007）依循此邏輯，總結定義動態能力是企業有目的性的（purposefully）創造、擴張或調整資源基礎的潛能（capacity），並視此處的潛能為企業完成任務所需的最低能耐，認為資源基礎的變化只是說明組織是以不同與以前的方法做事，並非一定代表效率之改善。至此，雖然針對動態能力的細部定義仍有尚待各大家學者深入分析之處，但總結來說，動態能力認為的動態不是指環境變化速度及程度，而是指企業能夠持續變動或更新自身資源基礎，並強調動態能力描述的不單只有能力之概念，還包含組織整體協調及學習之過程。. 立. 動態能力之分析架構演進. 學. ‧ 國. 二、. 政治大. 綜觀上述種種定義，以Teece為首學者們之論述較具一致性且佐以具體分析. ‧. 框架不斷擴充說明早先論點不足之處，以供企業實證參考研究。為深入瞭解其分. sit. y. Nat. 析重點之演進，故將整理說明最初定義於1997年之「Processes, Positions and Paths. al. er. io. （流程－定位－路徑）」框架及後續納入管理層級觀點思考，於2007年提出之. v. n. 「Sensing, Seizing and Transforming（感知－實現－轉化）」之兩大分析框架。. Ch. engchi. i Un. （一）「流程－定位－路徑」框架：. 此分析框架認為競爭優勢取決於企業在管理及組織程序（processes）中，使用特定之資產（positions），即強調的是難以交易取得之資產及採用適當路徑（path）之成果。其中，管理及組織流程指的是企業完成事情之方式，或可說是日常工作中實務及學習之模式。其中組織流程可從三個構面分析，分別是（1）協調／整合（靜態概念）、（2）學習（動態概念）及（3）重構（轉型概念），詳見說明如下：. 11. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(19) . 1. 協調／整合（Coordination/integration）：在此一構面中，已有諸多實證研究發現在同一產業中，不同企業因有著不同程度的獨特協調及整合活動，而對最終產品品質及績效有顯著之差異。如Garvin（1988）針對18家房間空調設備廠商之研究後發現，其產品品質與企業投資成本及廠房自動化程度無關，而是取決於企業如何將客戶體驗回饋整合納入產品設計過程之中，以及適當協調工廠及零件供應商相互配合。而在汽車產業則有Clark and Fujimoto （1991）之研究指出，在開發新車種時，不同公司將新概念實體化為商品、並推向市場時所需之協調活動，有著很大之差異，進而對產品開發成本及開發前置時間有著重大之影響。除此之外，也指出組織內部流程存在高度一致性及連貫. 政治大. 性，即各作業單位間是相互依賴的，故若需調整某一單位，就必須進行全面. 立. 性的協調及整合，此一過程是複雜且難以直接複製其他成功經驗。而就外部. ‧ 國. 學. 活動而言，企業則有可能需要以策略聯盟及技術合作等方式取得競爭優勢，. ‧. 故能否有效地取得即是整合及協調能力之展現。故綜上所述，釐清組織協調／整合機制可說是瞭解企業動態能力的第一步。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 2. 學習（Learning）：學習指的是藉由重複行為及實驗測試使工作效率提高的一. v. 個過程。此外，在某些特定的企業情境下，可以觀察到學習具有下列關鍵特. Ch. engchi. i Un. 徵。其一，學習同時涉及組織及個人技能。也就是學習不僅是透過模仿他人，如師徒制之方式，也透過團體合作以理解並解決複雜問題，進而此在過程中發展溝通及協調搜尋知識之共通機制。其二，而經由這些共通機制，組織得以習得新的行為模式或是邏輯思維，並快速應用於其後之類似問題解決。此外，此處動態能力的學習觀念其實還隱含著組織藉由協調／整合管理流程進行組織間相互學習之概念。 3. 重構（Reconfiguration and transformation）：強調在變化迅速的環境下，企業能有效重新部署內外部資源之能力的價值。因為此過程不僅需要持續對市場及技術進行掌握，且具有隨時採取最佳實務解法之意願，但其轉換成本所費. 12. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(20) . 不貲，故企業必須審慎評估其代價並制定出可實現之方案。並認為分權化組織因有較高因地制宜之能力，有助於重構流程之實踐及完成。特定資產則是指企業當前所掌握之獨特資產，如專門之工廠及設備等技術稟賦、知識資產和互補性資產、聲譽與關係資產如客戶、供應商與互補者等外部關係，亦即評估企業在產業中所處之定位。此類資產可分八大類，並且可以在任何時間點決定企業之競爭優勢，詳見說明如下： 1. 技術資產（Technical assets）：企業不論有無專利之保護，所具有之獨特、不願轉移之專業技術。 2.. 政治大互補性資產（Complementary assets）：企業在進行技術創新時所需之輔助性資立. ‧ 國. 學. 產，以達成新產品的產出或相關服務之交付。. 3. 財務資產（Financial assets）：企業可即時取得之現金流，強調短期內可作為. ‧. 投資利用之實質資產。. sit. y. Nat. io. al. er. 4. 聲譽資產（Reputational assets）：聲譽代表市場對企業影響力之評價，可反映. n. 出企業未來發展、客戶、供應商及競爭者等相關資訊，為一重要無形資產。. Ch. engchi. i Un. v. 5. 結構性資產（Structural assets）：組織的正式或非正式結構與其外部之連結性對企業創新速度和方向，及能力與能耐協同發展有著顯著影響，可藉由水平及垂直整合之程度，判斷企業結構性資產之特性。 6. 制度資產（Institutional assets）：在不同文化、地理背景下所形成之各種國家公共政策、法律規範或區域性規範等。 7. 市場資產（Market (structure) assets）：亦即產品市場地位。雖然重要但不可過度強調，因為若是在技術變化迅速的市場中長期來看，高市佔率與產品創新是無法同時長久維持的。. 13. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(21) . 8. 組織邊界（Organizational boundaries）：亦即企業之整合程度，不論是垂直、側面或水平整合。而其邊界的界定，不僅與所包含之技術及互補性資產相關，與其之取得是否可藉由內部協調，而非來自市場也有所關聯。最後提及到路徑，意指企業從既有的專屬資產定位、組織與管理流程，逐步發展更新之移動軌跡。換言之，即是說明企業採取策略方向，與報酬增加及路徑延續性之相關程度，故將從路徑相依性及技術性機會兩個構面深入說明。路徑相依性（path dependencies）概念認為企業採取下一步之決策很大程度取決於過去累積之經驗學習。因為新技術或新市場對於企業而言有太多變數需要理解及掌握，. 政治大會是企業首要選擇，也就是說企業之歷史將會某種程度限制其未來行為，在在顯立在為追求報酬遞增及效益最大化的邏輯下，採取近似之學習經歷及經營策略，將. ‧ 國. 學. 現路徑相依之重要性。而技術性機會是指，企業除了會依靠歷史經驗進行策略決策，針對自身及產業相關技術發展之判斷，也會以有著其歷史軌跡的存在。因為. ‧. 企業不僅可從己身從事之研發和創新活動中發現技術性機會，透過研究產業中相. sit. y. Nat. 關領域之突破性技術發展也是方式之一。簡而言之，企業先前研發活動之深度及. n. al. er. io. 廣度對技術性機會之偵測有著直接的關連。因此，企業在決策時，所要考量的不. v. 只是針對特定技術機會下最適成本之方案，也應思考採用新技術之可能。. Ch. engchi. i Un. 故可總結此框架反映出的是，動態能力為企業在既存的市場地位下，依循相當程度的策略及技術之相關性，藉由組織之協調、學習及重構之行為所發展出新的企業市場地位，進而創造出的新競爭優勢之能力。（二）「感知－實現－轉化」框架： Teece（2007）認為在瞬息萬變的商業環境中面臨全球競爭，企業不僅需要擁有難以複製的（知識）資產，同時還需要的是難以模仿的動態能力，並利用動態能力持續創建、擴展、升級、保護和保持企業與獨特資產基礎的相關性。此外還強調，動態能力包括適應不斷變化之客戶及技術機會，故不僅會對企業所處之. 14. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(22) . 產業生態產生影響，更是企業開發、設計新產品及流程，並透過商業模式實現之能力來源。故為了深入分析，Teece將動態能力重新化分出三大性質，分別是：（1）感知並識別機會與威脅、（2）抓住機遇、（3）透過加強、整合、保護與在必要時進行重構企業之有形與無形資產以維持競爭優勢，如圖2-3所示，並進一步闡述每一概念下微觀基礎能力，並詳見說明如下。. 動態能力. 立. 感知 Sensing. 政治大實現 Seizing. 轉化. ‧ 國. 學. Managing Threats/ Transforming. ‧. 圖2-3 動態能力之組成本質資料來源：Teece（2007）. y. Nat. io. sit. 其中感知能力之本質強調在變化快速及高度競爭的環境下，即消費者需求、. n. al. er. 技術機會及競爭者活動都處於不斷變化之狀態時，企業必須提高對外來資訊的掌. Ch. i Un. v. 握程度，以期快速辨識和創造商機。就微觀執行層面來看，初識機會時，企業必. engchi. 須先釐清新事件之發展，並評估技術未來研發方向及細分目標市場。其中技術之評估應包括探究地區性和整體市場技術，以及競爭對手、供應商，甚至是客戶對其發展之響應，因為有遠見之客戶通常可預見新技術之潛力。換句之，正確理解客戶之潛在需求及新技術之可行性可視為開啟創新之第一步。而這種識別能力若僅維持在個人身上，對企業來說是相當脆弱的，故更佳之實務方式應把辨識、理解及確認外部資訊之過程納入組織流程中，且設定過濾機制，使資訊可以流向組織內部能夠正確理解之人員。最終藉由內部討論、歸納演繹以共同理解市場及技術之變化，明確辨別出潛在可行之機會或危機，進而採取有效之行動。並強調企. 15. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(23) . 業管理者應建立方法和程序，去有效過濾過多之資訊，使企業能專注於有意義之感知活動，減少資源之浪費。故總結感知之微觀內涵如圖2-4所示。. 內部研發及選擇新技術之流程. 發掘外部科技及技術之流程以分析性系統（和個人能力），去學習和感知、過濾、塑造和校準機會. 辨識目標市場區隔、客戶需求變遷及客戶創新之流程. 發掘供應商及互補者創新之流程. 治政大圖2-4 感知能力之微觀基礎內涵立資料來源：Teece（2007） ‧ 國. 學. 而實現指的是一旦感知並確認新的（技術或市場）機會，企業唯有通過新產. ‧. 品，流程或服務才能解決，故即需要對開發和商業化活動進行額外之投資。然而. sit. y. Nat. 如競爭者動態或技術發展程度等不確定因素存在，皆會對投資產生風險，故如何. io. er. 在正確之時機點，選擇高效率之方案切入正確之市場及客戶，即是企業在實現此一階段應專注之課題。就微觀執行層面來看，企業在實現前期即必須提高技術能. al. n. iv n C 力及取得互補性資產，而在過程中，企業不僅要注意的是現金流等財務資產之利 hengchi U. 用，對無形資產之管理如新品牌推廣活動等也應給予關注。然後於時機成熟時針對市場認可的特定技術進行大量投資，並定義出可實行之商業化策略，進而達成推出新產品或服務之目的。此階段需要一定的管理層共識才能做出決策，故有研究顯示高階管理者之能力與已建立之決策及資源重新分配流程具高度相關性。因為企業通常傾向正向增量之能力來加強改進，而非破壞性之創新，換言之，企業現有之資產、管理例程和激勵制度之存在可能會加劇對創新決策之偏見。此外，組織之分層體制也會影響決策實行速度，進而影響企業創新傾向。不過從長遠來看，企業對新技術明智之投資能力對企業績效至關重要，而且也有諸多實驗研究. 16. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(24) . 證明組織創新為業務成功之關鍵因素之一，故如何克服組織內部阻力進行業務修正，及制定正確投資決策為此階段極具挑戰性之任務。而總結實現之微觀內涵如圖2-5所示。. 選擇企業邊界以管理互補性資產和管控平台＊校準資產專屬性＊控制瓶頸資產＊評估適當性＊辨識、管理和捕捉共同專業化之經濟. 描繪客戶解決方案和業務模型＊選擇技術和產品架構＊設計收益架構＊選擇目標客戶＊設計機制以獲取價值. 政治大. 設計企業結構、流程和激勵措施，以抓住機會並實現. 學. 建立忠誠度和承諾＊展現領導力＊有效溝通＊辨識非經濟因素，如價值觀和文化. ‧ 國. 立. ‧. 選擇決策之標準模式＊辨識拐點和互補性＊避免決策錯誤和反吞噬傾向. er. io. sit. y. Nat. 圖2-5 實現能力之微觀基礎內涵資料來源：Teece（2007）. al. n. iv n C 最後轉化的本質指的是在企業經過對對技術和市場機會的成功識別和校準， hengchi U 以及進而選擇出適當之技術、產品屬性、業務模式設計及投資決策，將可以使企業發展和盈利，導致企業整體資源及資產之增加。而為了維持資源基礎升級後企業之運作效率及適應性，資源和組織能力重構即為該階段之重心。而就微觀執行層面來看，擁有成功經驗之企業會存在既有之例行工作，而新技術及機會造就之創新必會對其造成影響，企業內部新舊資源必須達成互補，否則將會產生另一種衝突，加劇組織內部之焦慮。換言之，資源重新部署和配置除可能涉資產重組活動外，例行程序及業務模式的重新設計以及非交易性資產如能力轉移到另一個組織或地理位置皆有可能，最終使得企業達成新舊能力之共享及地域轉移之目的。. 17. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(25) . 此外，企業本就應持續改善既定之例行規則和程序，以抱持卓越之性能，而隨這企業之成長，更為龐大之資產及組織管理議題必將逐漸浮現，故轉化為企業此階段必然之過程。總結轉化之微觀內涵如圖2-6所示。建立分權化制度＊採用鬆散耦合結構＊擁抱開放性創新＊發展整合和協調能力. 共同專業化管理策略之契合度，以使資產組合增值持續協調整合及重構特有之有形及無形資產. 治理機制. 立. y. sit. io. er. Nat. 圖2-6 轉化能力之微觀基礎內涵資料來源：Teece（2007）. ‧. ‧ 國. ＊知識傳輸＊整合專有技術＊實現專有技術和知識產權保護. 學. ＊實現激勵一致性＊減少代理問題＊檢查策略性瀆職＊阻斷租金耗散. 政治大知識管理＊學習. 由此分析框架可觀察到，Teece重新彙整他先前觀點，提供一個連結策略及. al. n. iv n C 創新概念之總體分析架構，並列出企業可依序執行之思考邏輯及實行細項。首重 hengchi U 持續性的掌握潛在客戶及技術轉變機會，為企業搜尋、執行創新之基礎，進而依靠有效之實現能力，無論是藉由個人能力或組織流程之調整，重新形塑企業整體資產及業務模式，最後將企業在此動態過程中之產出，如新技術資產、創新例程. 或新產品等成果內化入組織之中進行資源之重新配置，即為轉化之內涵。並認為這一連串半連續性的動態轉變得以實現企業進化及維持創業適應性之需求，此為動態能力之最終體現。而後，Teece為更進一步釐清動態能力是如何作用於企業組織並深入影響企業行為及文化，於2018年提出與商業模式互動之整合分析框架。其中將動態能力. 18. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(26) . 之三大本質視為企業高層管理人員最應重視之高階動態能力，可為企業在不確性的環境下提供精細的策略方向，進而引導微觀基礎能力之運用，藉以修正企業商業模式及資源基礎，最終使企業整體策略更新進化及達成新競爭優勢。而為了要確實瞭解其中之互動機制，必須先定義清楚此框架中商業模式之於企業的意義，故本研究將此框架挪至第三節再行說明。. 三、. 動態能力與競爭優勢之關係. 若綜合比較分析資源觀點、能耐觀點與動態能力觀點中競爭優勢之獲得，更. 政治大組織結構的調整及知識技能之加強，認為唯有持續有效地適應外在環境變化，企立. 可以發現動態能力觀點對其動態性重視，強調不僅是實質資產的配置能力，還有. ‧ 國. 學. 業才得以維持成功，詳見分析比較如表2-1所示。表2-1 競爭優勢觀點之比較. 動態能力觀點（Dynamic Capability View, CBV, 1990s~ ）. y. 能耐基礎觀點（Competence-Based View, CBV, 1990s ）. io. sit. Nat. （ Resource-Based View, RBV, 1980s ）. ‧. 資源基礎理論. 存在於持續地加強、改善、重新安排資源和例行程序之系統性行為，包括： 1. 有形資產 2. 無形資產 3. 能力組織活動及管理程序並重之結果. 能耐來自於學習過程的漸進系統，屬於存量和流量概念，包括： 1. 有形資產 2. 無形資產 3. 能力屬於管理程序. 環境概念. 企業內部環境. 著重企業內部環境間強調企業內外部環境連結之互動、學習關係及相互影響. 分析單位. 資源，包括資產及能力. 資源，包括資產及能力. 流程、定位（亦即資產）、路徑. 關注焦點. 資產之替代性. 資產之替代性. 資產之累積、可複製性及不可模仿性. n. al. 企業／能力組成. er. 策略性資源（資產和能力）之組成，屬於存量概念，包括： 1. 有形資產 2. 無形資產 3. 能力屬於組織活動. Ch. engchi. i Un. v. 19. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(27) . 競爭優勢來源. 競爭優勢屬性. 競爭優勢. 策略性資源所擁有的獨由資產和能力集合而動態能力之展現，隱含於能特市場地位成之能耐耐之間資源具有之價值性及獨在資源具價值性及獨結合價值性、獨特性與集合特性（稀少性、不能模特性下，強調組織間相性，並定義其為動態性仿性以及難以取代性）互利用、成長之集合性開發、部署和控制略性. 發展和應用來自於資. 資源之各種活動. 產和能力之集合，強調資源及能力，以加強對外部組織間能耐之流動及環境之掌握及內部效率之相互學習改進. 手段. 藉由持續性的修正內外部. 政治大資料來源：吳錦錩（2006）、本研究整理立. ‧ 國. 學. 此外，Helfat and Peteraf（2009）也針對動態能力之演進及其與競爭優勢之因果關係以邏輯鏈之方式說明，並得出其間之概念性邏輯如圖2-7所示。. ‧ sit. al. n. 定位. Positions (資源／資產). Ch. 流程 Processes. engchi. er. io. 先前路徑 Prior Paths. y. Nat. Teece et al. (1997). v i動態 n U 能力. 新路徑新定位企業績效競爭優勢. Eisenhardt and Martin (2000). 資源 Resources. 動態能力流程 Processes. 新資源及資源構成企業績效競爭優勢. 20. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(28) . Teece (2007) 先前路徑和資產基礎（positions）. 動態能力：機會識別（sensing）. 流程 Processes. 動態能力：投資（seizing）. 動態能力：重新配置與構成. 新路徑新資產基礎. 企業績效競爭優勢. 圖2-7 重要動態能力文獻之邏輯概念示意圖資料來源：Helfat and Peteraf（2009）首先可看到，Teece et al.（1997）的概念為企業已有有既定路徑（成功的歷. 政治大. 史經驗，先前的投資）導致當前的企業定位（有形和無形資產之集合），至此是. 立. 與演化經濟學的概念一致。而動態能力體現於可以有效修正及改善組織流程，從. ‧ 國. 學. 而影響公司的績效和競爭優勢以及形成新路徑和新定位。. ‧. 而Eisenhardt and Martin（2000）將動態能力描述為企業可以用來獲取，整合，. sit. y. Nat. 重新配置和釋放資源之過程，從而導致了新的資源和資源構成（即Teece定義之. io. al. er. 新定位）。並且認為雖然動態能力對公司績效和競爭優勢有直接影響，但通過資. n. 源重新配置也有間接之影響存在。. Ch. engchi. i Un. v. Teece（2007）基於先前於1997年提出之框架進行修正，專注於特定類型的動態能力，認為動態能力之本質應可從感知、實現和轉化三大構面分析。認為機會之正確識別（感知）和對機會之明智投資（實現）的動態能力會導致新的定位和路徑，進而影響公司之成長、獲利及競爭優勢。而經過投資，重構和重新配置（轉化）的動態能力會進一步改變組織累積的資源基礎、形成新定位，並完成所謂新路徑，從而對公司績效和競爭優勢產生影響。而在所有這些方法中，組織流程都有著核心作用，故可再次顯示出動態能力觀點重視組織可持續性修正之能力，即是所謂動態性之核心概念。. 21. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(29) . 第三節. 商業模式. 正如上節所述，Teece（2018）所主張最近期之動態能力框架將商業模式納入分析討論，探討兩者間互動及企業策略修正之關係。然而，因為商業模式受到廣泛的使用及研究，若從不同角度分析即有著不同之內涵，故為明確定義框架中所包含之定義及內容，本節主軸將先從商業模式進行闡述，並於最終說明修正之分析框架觀點。. 一、. 商業模式之定義. 立. 政治大. 商業模式自古典時代以來，已經成為貿易和經濟行為不可或缺的一部分. ‧ 國. 學. （Teece，2010），且隨著網際網路自1990中葉以來的蓬勃發展，其概念越來越普及。但廣泛討論的同時，其定義幾乎與實踐中的商業模式種類一樣多（Teece，. ‧. Nat. er. io. sit. 現各研究在概念上雖然存在差異，但普遍認同下列四點：. y. 2018）。故Zott et al.（2011）回顧1975年1月至2009年12月間之著名學術文獻，發. 1. 新分析單位：商業模式是一種不同於產品、企業、產業或網絡的分析單位，. al. n. iv n C 而且雖然是以一家重點公司為中心，但其邊界比該公司之邊界還要廣泛。 hengchi U. 2. 整體觀點：商業模式強調的是系統等級（system-level）之分析層級，試圖解釋企業展開業務的整體方法。 3. 強調活動：在各種已提出定義的商業模式中，其焦點公司及合作夥伴之活動都有著不可或缺之重要作用。 4. 承認價值創造之重要性：商業模式試圖同時解釋價值創造和價值獲取。並觀察到研究人員經常採用符合其研究目的之特質來定義商業模式，故彼此間論調很難融合，但根據其主要關注之研究方向可大致分為三個流派，分別是（1）. 22. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(30) . 電子商務導向：探討組織中電子商務及資訊科技之使用模式；（2）策略導向：探討議題如價值創造、競爭優勢和公司績效之關聯性；以及（3）科技創新導向：探討創新與技術之管理議題。電子商務導向之商業模式主要研究與電子商務相關，如線上市場，或以網路為基礎進行商業交易行為等公司業務之商業活動。因為電子商務與傳統交易不同的是，網路的即時性不僅使交易成本下降，企業創造及交付價值給客戶的方式也更多元，故此類型之學者意在瞭解從事電子商務時，企業所重新設計之營運方式，以及這些企業在其產業中所扮演之（新）角色為何。為此，學者們不僅試圖定義. 政治大描述了八個所謂的原子商業模式（atomic business models），每個模型都描述了一立. 出通用電子商業模式，而且還進一步進行分類以利分析，如Weill and Vitale（2001）. ‧ 國. 學. 種不同的電子商務，以及Dubosson-Torbay et al.（2002）則認為可從用戶角色、互動模式、產品性質、定價系統、客製化程度及經濟控制六大構面分析商業模式。. ‧. 除此之外，還更深入定義各類型中不同階層之組成因素，如Stewart and Zhao（2000）. sit. y. Nat. 認為利潤流（包含收入及成本來源）可再細分為客戶選擇、價值獲取、差異化和. n. al. er. io. 策略控制以及範圍四項因素進行分析。故Zott et al.（2011）認為此類文獻主要貢. v. 獻在於深入討論價值概念（如價值流、客戶價值、價值主張）、財務構面（如收. Ch. engchi. i Un. 入流、成本結構），以及企業與其交換夥伴間之網絡架構相關構面（如交付渠道、網絡關係、物流、基礎建設），並認為商業模式不是價值主張，而是上述要素之集合。策略導向之商業模式則是著重討論價值與策略之關係，認為企業應通過各種活動創造並獲取價值，嘗試解釋企業價值創造、績效及競爭優勢之產生機制。在價值創造方面，此流派認為價值是由企業與其合作夥伴共同創造，為一種網絡機制，故價值可經由價值鏈的重新配置、企業間之新策略網絡、或利用企業特定核心能力創造而產生。此外，影響商業模式創造價值有四種潛在因素，分別是新穎性、鎖定、互補性及效率，而且各因素之間可以相互促進正向影響。而商業模式. 23. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(31) . 之於績效而言，因為學者們意識到企業不會無緣由地執行商業模式，企業反而是通過商業模式來進行競爭（CasadesusMasanell & Ricart，2010），因此商業模式也代表著潛在競爭優勢，新型有效之商業模式所擁有的新穎性可帶來更高之價值創造（Morris et al.，2005）。Afuah and Tucci（2001）也依循此邏輯定義商業模式為：「一種企業建立和使用其資源以為其客戶提供更好的價值，並從中獲利的方法」。此後有諸多學者發表關於績效與商業模式之實證研究結果，如Zott and Amit （2008）發現，強調新穎性之商業模式，若結合差異化／成本領先優勢或早期進入市場策略將對企業績效產生正向影響。此外，Berman, Bell, and Blitz（2007）則研究商業模式創新與績效之關係，發表兩個關鍵發現：（1）不同類型之商業模. 政治大. 式創新皆可能成功；以及（2）專注於外部合作和夥伴關係的商業模式創新在老. 立. 公司中比年輕公司有效。故總結而言，傳統策略理論強調競爭和價值獲取，然而. ‧ 國. 學. 商業模式的概念較注重合作、夥伴關係和共同創造價值（Magretta，2002；Mäkinen. ‧. and Seppänen，2007；Mansfield and Fourie，2004），而且其價值創造圍繞「以客戶為中心」之核心思想（Chesbrough and Rosenbloom，2002；Mansfield＆Fourie，. y. Nat. io. sit. 2004），並概述企業為其利益相關者提出價值主張的基本細節，以及企業用來為. n. al. er. 客戶創造並提供價值的活動系統（Seddon，Lewis，Freeman and Shanks，2004）。. Ch. engchi. i Un. v. 最後，科技創新導向之商業模式將商業模式主要視為一種將公司（創新）技術連結客戶需求和/或其他公司資源（例如技術）之機制，並從兩大角度切入：（1）企業透過商業模式將創新概念及技術商業化；以及（2）商業模式即是一種創新議題，和傳統流程、產品及組織創新等議題相互補，並涉及合作及協作。故從第一角度來看的話，商業模式其中一重要作用可視為將新技術蘊含之潛在價值轉化為市場成果，如Chesbrough and Rosenbloom （2002）研究顯示施樂公司通過採用有效的商業模式將其他領先公司拒絕的技術商業化而後成長之結果。也就是說，技術創新雖然重要，但不足以使企業成功，因為技術本身是沒有內在價值（inherent value）的，需要依靠商業模式實現其市場價值。而從第二個角度來看，. 24. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(32) . 商業模式本身就可以是一種創新議題（Mitchell＆Coles，2003），如Chesbrough （2003）提出之開放式創新概念，認為企業不僅可依靠內部研發來發展業務，更可以藉由開放式創新之模式，基於企業內外部之知識共享發展，進而創造更大之經濟價值。此外，大量學者將商業模式創新視為企業轉型和升級之工具，並認為商業模式之創新跟企業績效息息相關。而Teece（2018）分析動態能力與商業模式互動之一文中採用之商業模式定義與價值主張流派相同，並將其明確定義為：企業採用之價值創造、價值交付、價值捕獲機制的設計或架構，其本質為描述企業如何將價值主張傳遞給客戶並使. 政治大. 之付費，並概述其支付轉化為企業之盈利，以及創造價值所需之成本結構。（Teece，. 立. 學. 二、. ‧ 國. 2010）. 商業模式之構成要素. ‧. 關於商業模式之構成要素，Osterwalder and Pigneur（2010）和Schon（2012）. y. Nat. er. io. sit. 都進行了較為全面的總結，兩者有其相似性，但構面略有不同，詳見下列說明。. al. 前者將商業模式從四大主要領域：顧客、提供產品、基礎設施，以及財務健. n. iv n C 全程度，並細分為九個構成要素分析企業之盈利邏輯，分別是：（1）目標客層： hengchi U 一個企業或組織鎖定為目標，所要服務的一個或數個顧客群；（2）價值主張：以種種價值主張解決顧客問題，換言之，為滿足顧客特定之需要，企業所創造出具價值的整套產品或服務；（3）通路：價值主張要透過溝通、配送及銷售通路傳遞給客戶，可分為直接或間接通路，或分為自有和合夥通路；（4）顧客關係：跟每個目標客層都要建立並維繫不同的顧客關係，而驅動顧客關係的動機可能為了要獲得新顧客、或維繫既有顧客以及提高營業額；（5）收益流：成功地將價值主張提供給客戶後就會取得收益流，其中，一種商業模式可以包括兩種不同之收益流：一種是一次性付費所產生的交易收益，另一種是提供售後服務使顧客持續付費，. 25. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(33) . 故產生常續性收益；（6）關鍵資源：想要提供及傳遞前述各項元素使商業模式得以運作所需的最重要資產；（7）關鍵活動：運用關鍵資源所執行之必辦事項，即必須有關鍵活動企業才得以創造並提供價值主張；（8）關鍵合作夥伴：有些活動要借重外部資源，而有些資源是由組織外取的，像是所需之供應商及合作夥伴網絡；以及（9）成本結構：各個商業模式的元素會形塑出成本結構，而某些商業模式將極為受到成本因素之影響，如廉價航空公司之經營策略。其邏輯概念為目標客群、顧客關係及通路之選擇將會體現出企業所能提供之價值，且對收益有直接影響，並以期望提供之價值主張連結至成本結構導向，例. 政治大能使企業換取最大利益即為此部份之最大課題。立. 如：如何有效率的使用關鍵資源、創造關鍵活動及與關鍵合作夥伴共同運作，才. ‧ 國. 學. 後者則將構成要素分為三個主要類別，同樣包含九個構成要素，分別是：（1）價值主張：包含產品與服務、客戶需求和地理環境，認為企業在思考價值主張時. ‧. 應考量顧客實際需求及地理環境之限制，才能創造出對顧客真正有價值之產品及. y. Nat. io. sit. 服務；（2）收入模型：定價邏輯、銷售通路、客戶互動，與前段收益流之概念相. n. al. er. 似，為傳遞價值後即可獲得之收入；（3）成本模型：核心資產與能力、主要經營. Ch. i Un. v. 活動、合作夥伴網絡，與前段成本結構之概念相似，即藉由核心資產及能力，與. engchi. 合作夥伴運作主要經營活動所需耗費之成本。. 從分析構面上來看，Osterwalder and Pigneur（2010）所提供的商業模式構成要素以執行構面細分並定義其間互動之關係，以利企業直接以其構思並設計商業模式，而Schon（2012）則比較以策略構面思考，直接以企業如何創造價值，如何實現及如何獲取三大角度分析，為一整體性之思考概念。故Teece（2018）選擇以Schon（2012）提出之構成要素分析思考動態能力與商業模式之互動框架，並提及各構成要素必須在企業內部統一且連貫（Ritter，2014），才能有效地將價值主張藉由企業能力實現並交付給顧客，此外，還認為商業模式與企業內部組織. 26. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(34) . 結構和整體管理模式是具有一致性的（Birkinshaw and Ansari，2015），換言之，如果沒有充裕的財務及強大決心支持，就實務上而言，既有業務之極端轉換（例如，跨足全新技術領域、全面性客戶基礎之轉換或組織改革等顛覆性變化）將難以執行。其中，值得注意的是，商業模式若與既有業務有較高之適應性，業務轉換雖然較容易實現，但同時也代表著此類商業模式之微調轉換不足以使企業重新獲得競爭優勢，但可增強價值之獲取能力，故就過渡時期而言，對企業還是有所助益的。總結而言，維持商業模式之連貫及一致性是相當重要的，然而其中尤其重要是，正確實現客戶所需之價值主張，才能為企業提供持續的收益流。. 三、. 政治大. 商業模式與動態能力之互動分析框架. 立. ‧ 國. 學. Teece（2018）表示動態能力包括對知識及資訊的感知、獲取和轉化之能力，而建構並實現商業模式正是需要企業具備這些能力。商業模式的本質在於企業將. ‧. 價值創造並傳遞給客戶，進而使企業獲取利潤而成長，而企業動態能力決定其資. sit. y. Nat. 源整合效率及相關所需之成本，故換言之，企業動態能力若能有效發揮，即可將. al. er. io. 企業單一或眾多之商業模式與客戶需求相互結合，並協調與合作夥伴之資源及能. v. n. 力，共同面對新挑戰並解決之，使企業能持續適應外部環境，提升競爭優勢。. Ch. engchi. i Un. Helfat and Martin（2015）在其研究中也明確指出，設計和實施新的商業模式是企業動態管理能力的重要表現形式之一，更甚而可以說是重要之構成要素。此外，有些研究定義商業模式涵蓋策略分析，但Teece（2010）則認為兩者雖具有密切關係，但商業模式應是可被獨立分析且強調執行細節之行為模式，而且策略根據Rumelt（2011）之研究，將其定義為一系列具連貫及統一性之分析、理念、政策、觀點和行動，企業以其回應市場之高風險挑戰，為一全面性地說明了企業如何競爭之方式。故透過策略分析，企業得以選擇特定之商業模式、區分市場範圍，及最佳進入市場方案等，通常而言，企業常會屏棄既有之商業模式，改以執行新商業模式以期獲得持續性之競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart. 27. DOI:10.6814/NCCU202000961.

(35) . （2011）也認為企業持續性競爭優勢之來源從以往追求策略之概念轉向對商業模式之設計。故Teece（2018）具體指出，認為企業獨特、專屬之能力應是競爭力的主要組成，因為企業可經運用其能力實現與策略密切相關之商業模式設計。也就是說，在企業制訂策略並逐步確立其商業模式後，為因應環境及技術等變化，就需要重新確認客戶需求及修正商業模式，其中一旦發生衝突，因為商業模式決定了成本及利潤，限制了策略之可行性，如何妥善權衡實為高階管理者之一大挑戰，也是企業動態能力能有所發揮的時候。故Teece（2018）進一步提出結合動態能力與商業模式互動之分析框架，不僅反映出了動態能力與策略之相依關係，更顯示出商業模式之設計實為動態能力所支撐，而具備動態能力之組織能迅速實. 政治大. 施、測試及完善商業模式之設計，其整合後概念性框架如圖2-8所示。. 立. ‧ 國. 實現. al. n. 技術發展. sit er. io. 技術可行性. Ch. i Un. 保護知識產權. 預測競爭者反應. engchi. 轉化. 重組組織結構和文化. y. ＊設計和改良商業模式＊投入資源. Nat. 識別機會. ‧. 感知. 學. 動態能力. v. 調節既有能力. 投資額外能力. 策略圖2-8 動態能力與商業模式及策略互動之框架資料來源：Teece（2018）此架構可分析在動態能力理論框架下，商業模式之設計、創新與運行，重點研究企業應重視的高階動態能力，即感知、獲取及轉化能力，因企業可透過運用其高階動態能力，並結合微觀基礎動態能力實際執行，進而實現商業模式，包括. 28. DOI:10.6814/NCCU202000961.