動態能力

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

9

織資源的一部份，包括專業技術與知識、溝通與應對能力以及其動機。Spivey 與 Wolcott (1997)另歸納出新產品發展所需要的資源包括四類：資訊、基礎架 構、時間、金錢；其中基礎架構又包括技術組合(technology portfolio)與人力 資源。Chesbrough(2003)、Gassmann(2004)則認為研發資源與創新構想不盡 然需要來自於企業內部，企業可以採取委外研究、合作研究、技術移轉等方式 來取得所需要的各項知識與技術，融合內部現有的資源與技術，藉由新產品開 發活動擴大組織的疆界與能力。

資源基礎理論對企業策略制定有很大的影響，當策略思考的焦點僅在成 本領導與差異化的定位或選擇時，廠商間往往傾向採取類似的策略。但是資源 基礎理論則強調個別企業的獨特性，並指出獲利的關鍵不在於和其他企業競逐 同樣的事情，而是運用有別於其他企業的資源差異，尋求不一樣的競爭優勢。

第三節 動態能力

在 Penrose(1959)的企業成長理論中，存在一個資源與能力的二分法分析 架構，這既為後來的競爭優勢理論確立了基本的研究方向，又造成了競爭優勢 理論的分歧。

相較於資源基礎觀點將資源視為競爭優勢的核心，由 Prahalad 與 Hamel (1990)提出的核心能耐(core competence)觀念，則是以能耐為競爭優勢的核心。

Prahalad與 Hamel(1990)主張能耐(competence)與能力(capability)是有所區別 的，能力泛指企業運用資源以生產產品或服務的所有流程，能耐則是僅指企業 能力中的某個部份，與價值創造、學習創新有密切的關聯。構成核心能耐有四 個要件：一、是獨特的，而且是企業專屬的；二、是優異的，能做得比競爭對

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

10

手更好；三、能提高客戶價值，或與創造客戶價值攸關的；四、根植於企業的 組織與文化之中。

企業所從事價值活動相較於對手更為優異的源頭，是企業擁有其他企業 比不上的核心能耐，也因為其深植於企業核心，所以能避免競爭者的模仿。核 心能耐論強調企業資源有限，不宜任意投資各項資源，嘗試建立多種自認為有 競爭優勢的資源，而是依據上述構成核心能耐的四個要件，將企業的資源投資 更專注於建立少數但真正的核心能耐，以建構持久的競爭優勢。

但是企業如果只把目光放在內部獨特資源與能耐建立，卻忽略外在環境 的變遷是相當危險的，尤其是環境變化的速度遠快過建立內部獨特資源與能耐 時，企業所擁有的獨特資源與能耐必須能與時俱進，否則當原本的市場一旦消 失，獨特的資源反而無助於企業的成長與獲利，僵固的資源更是企業發展沉重 的包袱。

有鑑於此，Teece(1997)提出動態能力就是「廠商整合(integrate)、建構 (build)，與重組(reconfigure)內部與外部能力，以因應快速變遷環境的能力」。

這解釋企業為何具備了獨特的資源與能耐，但卻無法在變動快速與高度不確定 的環境中，持續保有競爭優勢的原因。

Eisenhardt 與 Martin(2000)認為企業重組既有資源與能耐的能力，就是 動態能力。也就是說動態能力是企業因應外部環境變遷，可以隨著市場的出現、

衝突、分裂、演化，與消滅而取得新的資源組合，使得企業隨時擁有具競爭優 勢的資源與能耐。在 Eisenhardt 與 Martin(2000)所提出的動態能力觀點中，最 關鍵的特色就是著重於能使企業改變資源基礎的過程。

Zott(2003)也認為動態能力是鑲嵌於組織流程之中，動態能力決定企業資

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

11

源的型態以及組織的營運常規，透過不斷地變化(variation)、選擇(selection)、

維持(retention)的內部流程，依循外在環境的改變而改變企業的資源與能耐組 合，進而形成持續的競爭優勢。

相較於前述的資源基礎觀點與核心能耐觀點，動態能力更具備創新的特 徵，由於動態能力必須克服企業的慣性，方能持續因應外在環境的變化，也就 是組織具備了學習與修正的能力。

Teece(1997)認為動態能力可以歸納成三個分析架構，分別為組織協調、

整合、學習，以及資源重組與轉換的管理程序(process)；企業獨特的各項專屬 資產所形塑的資源定位(position)；以及企業所選擇的策略演進軌跡所形成之發 展路徑(path)。茲說明如下：

(一)管理程序：企業執行各項活動的方法、過程、步驟，也就是企業組織 如何完成各項活動的例規(routines)或模式(patterns)，可視為企業內 部組織與管理能力。包括以下三點：

1.協調(coordination)/整合(integration)：組織內部的各階管理者協調 與整合企業內外部的活動，以達到超越競爭者的高營運效率。雖然 內部運作是一種靜態(static)的概念，但是與企業文化與組織習性有 關，難以被仿效或移植。

2.學習(learning)：學習是一種過程，組織藉由重複與實驗使任務執行 更快與更好，也可以創造新生產機會的過程。學習為一種動態的概 念，唯有組織不斷地跨部門甚至於與外部集體學習，才能藉由不斷 改變組織本身來避免核心能力僵固性的問題。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

12

3.重組(reconfiguration)/轉換(transformation)：在變動快速的環境下，

企業必須長時間觀察市場動向與技術趨勢，並隨時改變組織內外結 構來適應市場與技術的脈動。企業必須擁有重組與轉換既有資源的 能力，才能獲得持久的競爭優勢。

(二)資源定位：企業策略的形成與執行，不僅取決於其組織管理程序，而 且還取決於其獨特的有形和無形資產。這些企業的專屬資產可分為以 下八類：

1.技術性資產(technological asset)：具智慧財產權保護且被企業善加 利用的技術，該技術對競爭者形成有效的進入障礙，也就是可以有 效阻絕競爭廠商的技術，即是屬於技術性資產。

2.互補性資產(complementary asset)：是協助技術性資產轉化成可以 商品化產品的媒介，包括所有協助企業執行主要活動之相關資產、

能力、知識，以及外部關係。

3.財務資產(financial asset)：企業長短期的現金流量與財務槓桿情況，

可作為傳遞訊息給投資者，有助於企業取得資金。

4.聲譽資產(reputational asset)：聲譽是上游供應商、下游客戶以及 競爭者對公司的綜合評價，聲譽卓著則是有益於企業順利進入不同 市場的無形資產。

5.結構性資產(structural asset)：企業組織的層級與水平、垂直程度，

與組織的彈性攸關，其正式與非正式組織結構與外部的聯結，亦影 響企業創新能力的類型與強弱。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

13

6.制度資產(institutional asset)：企業所在地的政府政策以及相關法令 規章，影響企業設籍與設廠的選擇，導致截然不同的制度資產。

7.市場資產(market asset)：外在環境變動快速，市場位置極易被改變，

無法僅依賴產品定位，必須靠企業自身的能力與能耐進行規劃。市 場資產除表現在市場佔有率外，也影響產品創新與研發方向。換言 之，市場資產是市場的獨占力，與企業基於自身能耐在市場上選擇 的競爭方式。

8.組織疆界(organizational boundaries)：代表企業垂直或水平整合的 程度，與企業的技術性資產與互補性資產的協調互動有關，亦決定 了產品製造流程的各個階段，在策略上應採取自製或委外生產。

(三)發展路徑：是企業從過去的管理程序與資源定位，到現在的管理程序 與資源定位所形成的軌跡。而在其中某一時間點所採取的策略或行動，

可能受到上一時間點所做決策或是當時技術機會的影響，而最後所做 的決策或所採取的行動，也可能間接影響到下一時間點的行動或策略。

以下分別以路徑相依性與技術性機會作為發展路徑之解釋：

1.路徑相依性(path dependencies)：企業的發展受制於目前的位置和 前方的路徑，而目前的位置又是由過去所走過的路徑所塑造的。換 言之，一個企業以前的投資和其例規制約著未來的營運決策。也因 為企業過去所累積的資產，當技術接受度愈高時容易形成報酬遞增，

因此要企業驟然改變其組織程序、學習或例規並不容易。

2.技術性機會(technological opportunities)：一項技術未來是否能廣 為產業接受並具商品化價值，端賴目前所累積的技術性機會，是否

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

14

足夠吸引能成為技術主流。對企業而言，技術性機會並不一定完全 來自於外部，也可能來自於企業內部的研發與創新活動中。而除了 專注本身領域之外，企業需具備辨識、發展其他領域技術性機會的 能力，以掌握策略彈性。企業之前所從事的活動及其鄰近範圍的技 術性機會之深度與廣度，將會影響未來研發的方向與技術發展軌跡。

也就是說若目前技術路徑前緣所指示的是具吸引力的方向，企業就 沒有誘因改變資源配置去追逐另一個不具吸引力的目標。

企業因所處產業不同，面對外在環境變遷的程度亦不相同，Eisenhardt (2000)認為不同變動程度的市場，動態能力有不同的典範，在一般動態市場，

動態能力是複雜的分析流程，根據既有的知識與可預測的線性結果，進行組織 與環境的適配。但是在高度動態市場，環境的變化非線性且難以預測，企業必 須依循簡單的原則，不拘泥於以往的知識與經驗，透過實驗與學習，建立直覺 並迅速做出改變以適應目前的環境。