競爭優勢

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足夠吸引能成為技術主流。對企業而言，技術性機會並不一定完全 來自於外部，也可能來自於企業內部的研發與創新活動中。而除了 專注本身領域之外，企業需具備辨識、發展其他領域技術性機會的 能力，以掌握策略彈性。企業之前所從事的活動及其鄰近範圍的技 術性機會之深度與廣度，將會影響未來研發的方向與技術發展軌跡。

也就是說若目前技術路徑前緣所指示的是具吸引力的方向，企業就 沒有誘因改變資源配置去追逐另一個不具吸引力的目標。

企業因所處產業不同，面對外在環境變遷的程度亦不相同，Eisenhardt (2000)認為不同變動程度的市場，動態能力有不同的典範，在一般動態市場，

動態能力是複雜的分析流程，根據既有的知識與可預測的線性結果，進行組織 與環境的適配。但是在高度動態市場，環境的變化非線性且難以預測，企業必 須依循簡單的原則，不拘泥於以往的知識與經驗，透過實驗與學習，建立直覺 並迅速做出改變以適應目前的環境。

第四節 競爭優勢

企業能夠成長、獲利、提高公司價值，以至於永續經營，其經營策略必 須考慮本身能力與條件，以及外在產業環境的變遷，藉以取得競爭優勢方能持 續存活與維持其經營績效。關於競爭優勢來源的理論，從外部觀點的企業所處 產業環境之競爭力分析、內部觀點的強調企業內部專屬資源之資源基礎觀點，

以及同時衡量內外部觀點的動態能力理論，呈現出學者對於競爭優勢看法的轉 變，亦反映出時代與環境轉變下，對於競爭優勢之思考邏輯的差異性。

Porter(1980)在其著作「競爭策略︰產業環境及競爭者分析」所運用的是

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以「結構-行為-績效」(Structure-Conduct-Performance；SCP)模型為基礎，

這個模型的精髓是市場結構決定廠商的作法與行為，而廠商的行為又決定了產 業的獲利與績效。產業的結構力量是最重要的，Porter(1980)將產業的結構力 量區分為五種以便分析，這五種力量分別為：供應商的議價能力、購買者的議 價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、產業內競爭者現在的競 爭能力，並將以這五種力量作為分析競爭力的模型稱之為五力分析模型(five forces model)。Porter(1980)這種分析方法，把分析競爭力的焦點集中在選擇 正確的產業，並在這些產業中找到最具吸引力的競爭定位。雖然五力分析模型 並未完全忽略個別公司的特性，但重點是放在產業現象的外部觀點上。

傳統的競爭力理論認為企業的市場競爭力，乃是藉由延伸市場區隔與利 用產業結構而增加，企業為了取得競爭優勢，必須具備操弄市場動態與產業動 態的影響力，而企業利潤則決定於其影響力的多寡。這樣的觀點認為外部市場 力和產業結構力成為影響企業取得競爭優勢的主要因素。

然而競爭環境的變化日益激烈，藉由外部定位所產生的優勢是暫時的，

產業結構的障礙在技術與市場的快速變化下可能一夕不再，於是競爭優勢來源 的探討開始轉向，認為企業內部所擁有的獨特資源與能力，才是競爭優勢的來 源。在認知企業基本上是異質性的觀點下，競爭策略便朝向鼓勵企業發展資源 和能力以形成競爭優勢。

資源基礎觀點認為企業未來的發展方向，以及個別事業部的競爭優勢，

決定於整個企業所擁有的核心競爭力或核心資源，也就是以資源作為公司策略 決策的思考邏輯中心。Wernerfelt(1984)認為企業的能力與資源，才是競爭優 勢的主要來源，資源基礎觀點所關心的重點在於如何辨識、澄清、培植、發展 與保護組織的核心或獨特資源，競爭優勢的來源是在於企業內部。

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不過當過度強調獨特資源的累積時，經常容易落入靜態觀點的迷思和誤 解之中，尤其是當外界環境的變化快過累積獨特資源所需的時間，常常陷入競 爭優勢僵固性的危險。此外，資源基礎觀點難以解釋時機(timing)的策略性角 色，Eisenhardt與 Martin(2000)也認為資源基礎觀點沒有說清楚究竟何種機制、

何種資源能夠達成持續性的競爭優勢。

Teece(1997)認為策略理論充斥著關於維持與保護企業競爭優勢的策略分 析，但是對於企業如何建立競爭優勢來處理環境的變遷卻付之闕如。僅僅擁有 和累積獨特資源，並不真正算是一種競爭優勢，應將資源基礎論建構在動態的 背景之下，也就是企業的動態能力才是競爭優勢的來源。

基於動態能力理論的競爭策略是不斷創造新的競爭優勢，因為在瞬息萬 變的外在產業環境下，所有的競爭優勢都是短暫的。所以以動態能力為競爭優 勢來源觀點的競爭策略，因持續監測外在環境的變化並隨時因應，較適合作為 持續競爭優勢來源的理論架構。

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