「即時」（Real–Time）就其字面之意義可解釋為立刻、馬上之意。
在此一資訊變化快速、毫秒必爭之全球市場環境中，如何取得有效之「即 時」市場資訊；如何對市場現況「即時」進行策略之因應；如何對於組 織之策略發展進行有效的「即時」決策。均是現階段組織所面臨到之重 要課題。
Seraj、Newcombe、Morris、Haraszti 和 Fitzsimons（1998）對即時 的闡述如下：「即時」系統的概念可分為，一、即時是指其活動的時空 意義。一般表示為最後的期限或時間的限制，有三種主要類型：（1）
硬體的即時性（2）軟體的即時性（3）企業流程的即時性；其外，即時 系統的另一個類型，是指其活動可預測或可靈活運用的期限。一個高效 能的系統，主要是以系統之活動是否可快速被進行，而為了達到即時之 效能，較沒有明確之時間限制。
組織之績效立基於員工個人之績效，如何使員工個人績效與團隊績 效做最有效之連結，欲使組織中每一個人的績效均能達成組織所預期及 設定之目標及成果，則必須透過績效管理來發揮其最大綜效。莊政道
（2008）提出即時績效管理系統之實務研究，認為績效管理活動若能藉 由縮短考核週期來減少受評者與評量者對於績效結果認知上之落差，則 能解決傳統績效管理之難題。
個案公司於 2008 年修正原有之傳統績效管理，推行即時績效管理 以因應組織之需求，該即時績效管理立基於目標管理之作法，將年度之 組織方針及策略，依市場之現況及需求，為員工設立為期 2~6 週之即時 目標，並透過每週定期之部門會議，進行有效之目標掌控、問題之協助
及追踨，亦於目標執行完成後，一週內給予即時回饋。所有目標成果則 可使人力資源人員於年終時直接進行績效分數之計算。此一即時績效管 理之施行，除可使組織成員充份了解目標使命、與組織方針及策略之連 結，透過即時之評量，亦可使組織成員獲得即時工作成就及獎勵。而原 先每年一次之績效評量及面談，則已透過每週會議審視及即時績效評 分，除減少管理人員大量之年度績效面談時間外，人力資源人員亦可較 快速取得員工之績效分數，進行有效之績效分數統計，並可快速提供當 年度之績效資訊，供組織進行員工訓練與發展之決策。個案公司即時績 效之執行流程如下圖所示：
目標產生
目標 REVIEW
目標繼續執行
二、即時績效管理與傳統績效管理之比較 (一)目標設立之不同
目標設立為績效管理最重要的一環，也是績效管理的起點，
透過目標之設立，方能將最終目標結果與預期目標進行比較，亦 能了解績效之好壞。傳統績效管理之目標設立，往往於績效管理 循環週期之初（年初）進行。整年度目標於年初一次設立，較無 法靈活反應市場現況，且當目標因市場環境而需變動時，亦較難 與組織成員進行溝通，而即時績效管理系統之目標設立，則於年 初設定組織方針及策略，個人之目標設立則於該方針或策略發生 之時點，進行短期之目標設立，此一模式將可依當時之市場、人 員及組織現況來進行較具彈性之目標設立模式。
(二)目標管理之不同
績效管理開始於組織之策略規劃，傳統之目標管理僅於每年 一時點進行組織之策略設定，爾後將組織目標分散設定為組織成 員之個人目標，績效目標之設立、考核、面談及績效奬勵每年僅 一次（至多二次），目標之執行狀況常以每月或每季之會議進行 控管，此一績效循環時程除較無法快速反應市場之環境轉變外，
員工亦僅可於年終時獲知個人的績效成績或反應工作所面臨的問 題及必要之協助，如此較無法留任專業之科技人才。而年底之績 效考評及面談，亦常常使管理人員及人力資源人員投入較多的時 間及心力來進行。也因此當部門人數較多時，每人可獲得之績效 面談時間往往是被壓縮而有不足。即時績效管理系統，則透過每 週週會之時間進行目標審視，如此，除可確保目標方向無誤外，
倘若目標執行人於目標執行上有任何問題或需協助之處，亦可立 即提出。管理人員可給予必要之即時面談，透過面談來界定績效
問題，並協助解決。而短期之目標循環設計，亦可讓員工於目標 執行時，可有階段性任務之認知，不會有因目標時程過長而有遙 遙無期之倦怠感。並透過每次目標執行結束之立即回饋，亦可使 員工獲得即時之工作成就感，無數短期目標達成後之激勵相較於 一次性長期工作後之回饋激勵，其激勵效果較為有成效。
(三)績效回饋之不同
傳統之績管理模式均於績效管理循環末期（年終）進行績效 評量，評量者較容易藉由個人之印象及認知來進行員工之工作衡 量，此一情形，常容易讓績效評量流於為評分之工具，無法針對 績效達成給予回饋。倘若員工因目標認知有誤或不同而生之績效 問題時，除非成員提出，否則均無法即時給予績效問題之修正及 協助。即時績效管理之績效評量模式，則可於每個目標完成時，
立即給予受評者即時之評量，受評者能於執行完目標時，獲得必 要之鼓勵或獎勵，進而使員工獲得必要之被認同感及成就感。當 績效問題發生時，亦可立即界定問題發生之原因，立即對於目標 進行修正或給予目標執行時所需之要必協助或成員能力及認知上 之養成。
依上述即時績效管理系統與傳統績效管理系統之不同，本研 究另整理如下表 2-4。
表 2-4 即時績效管理與傳統績效管理比較表
相異點 相異點 相異點
相異點 即時績效管理即時績效管理即時績效管理即時績效管理 傳統績效管理傳統績效管理傳統績效管理傳統績效管理
循環時程 2~8週 每年
目標設立時間 不定期 每年年初
目標執行管理 每週查核 每月/季
績效問題之發現與解決 較可發現
日常績效問題 員工反應時察覺問題
績效回饋點 隨時 每年
績效統計之效率 較快速 較耗日費時
資料來源：本研究整理
四、小結
本 研 究 所 指 之 即 時 績 效 管 理 系 統 （ Real-Time Performance Management System）為個案公司修正業界年度績效管理循環將之縮短為 週期性的管理，亦即將年初所訂定之組織或部門方針及策略目標，在該 策略、方針目標實際發生之時點，透過管理者與成員之雙向溝通並取得 共識，由主管進行各成員階段性（為期 2~8 週）工作目標之設定，所設 定之目標隨即納入每週會議進行控管及檢核，並於必要時進行適度調整 及檢討。且當成員完成該目標後一週內，主管須立即進行該目標之評 量，使成員獲得工作成果之回饋，用以進行更有效且更有彈性之績效管 理。
第三章 研究設計與實施
本章共分為六節，第一節為本研究之概念性架構；第二節為研究方 法之闡述；第三節為研究步驟；第四節為研究工具；第五節為研究對象；
第六節為資料處理與分析。
第一節 概念性架構
研究者透過質性研究之個案訪談法，並以 Robbins 與 Langton（2005）
所提影響工作績效三因素之觀點為基礎，發展本研究之概念性架構。來
依據前章之文獻探討，建構出上述之概念性架構，並連貫本研究目 的所對應之問題，再進而推演出本研究之命題，茲分別說明如下。
命題一：即時績效管理系統實施後，對一般員工有所影響。
命題二：即時績效管理系統實施後，對管理階層人員有所影響。
命題三：即時績效管理系統實施後，對人力資源人員有所影響。
第二節 研究方法
本研究採取質性研究中之個案研究法並利用訪談法做為研究資料 收集的工具，研究之初將透過文獻之分析及專家之建議整理出本研究之 訪談大綱，對受訪者進行訪談，藉以分析實施即時績效管理系統變革後 對個案公司員工之影響，並分別深入探討對三個層級人員（一般員工、
管理階層人員及人力資源人員）之影響。
一、個案研究法
根據 Merriam（1988）對於「個案研究（Case study）」之定義，採 取的態度較為開放，學者認為只要是對一個有界限的系統如：方案、個 體、家庭、機構、社區或地區等，進行全貌式的描述和分析，就是所謂 的個案研究。而林佩璇（2000）則表示所謂的個案研究意指在有界限的 系統之中存在某些行為型態，研究者可透過此行為型態或活動之性質來 了解系統的複雜性以及過程中之特性。高明（2003）在其發表之著作中 提到，進行個案研究的目的是為（1）解決問題（2）提供假設來源（3）
提供實務一個具體的例子。並認為個案研究有（1）個案研究可深入探 討與分析社會單位（2）個案研究過程有較大之彈性，能收集到更多研 究所需之相關資訊（3）個案研究的進行是在自然的環境之下，所獲得 的結果可有很高的應用性（4）個案資料中的具體實例，可提佐證統計 發現與理論模式。潘慧玲（2003）亦表示，個案研究由以往著重於解決 問題至今則著重於個案問題的描述。個案研究是需要有理論的前導與指 引，並運用其他研究法之相關知識來充實其理論內涵，個案研究至今已 成為眾人所肯定的正式研究方法。
本研究欲深入了解一特定企業於實施即時績效管理系統變革後，對 其內部員工所造成之影響，並考量個案研究之整體性、獨特性、描述性、