即時績效管理系統對員工影響之個案研究

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 即時績效管理系統對員工影響之個案研究. 研究生：黃美綾指導教授：余. 鑑. 于俊傑. 中華民國一 ○ 一年六月.

(2) ii.

(3) iii.

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(5) 即時績效管理系統對員工影響之個案研究研究生：黃美綾指導教授：余. 鑑. 于俊傑. 中文摘要六○年代中期台灣科技發展的契機，引領多數企業紛紛往科技產業轉型，同時也帶動了台灣的經濟發展。綜觀現今台灣科技產業之競爭，企業人力資源效用的最大化運用，已成為企業致勝的關鍵要素。因此，如何管理及善用組織內部之人力資源，儼然已成為各企業現今最重視的管理議題。然而，高科技工作人員，因其學經歷之影響，導致其工作理想、工作自主及工作成就滿足均較一般產業人員高，而傳統以年度循環之績效管理方式已漸漸無法滿足其需求。因此，本文藉由文獻探討及實際訪談的方式，探究變革實施即時績效管理系統之個案公司，瞭解即時績效管理系統對員工之影響，並依據所得之結果，提出可能左右績效管理成敗之關鍵要素，以利高科技公司或其他產業企業在未來推動績效管理系統之實務參考。經資料分析結果，茲分述如下：一、個案公司於推行即時績效管理系統後，對其公司員工在工作、激勵及發展三層面因素皆帶動正向之影響。二、個案公司於推行即時績效管理系統後，除對該公司管理人員之管理工作具協助用意外，對管理人員在進行團隊工作及激勵管理、部門成員之發展管理上均有正向協助及影響。三、個案公司推行即時績效管理系統後，協助該公司人力資源人員在績效管理制度之設計規劃上能更為週延，並對實際之工作執行皆有正向之影響。四、研究者發現並建議管理者在面對績效管理議題時，更應開啟「 i.

(6) 真誠對話」的管道，透過增加雙向溝通的機會，傾聽部屬聲音，並使員工了解是為何而戰，如何應戰。如此將時間成本轉化為管理成本，方能帶動正向管理的進行。五、即時績效管理的即時評量機制，是為滿足員工期待完成工作後可獲得認同及回饋之需求下而生。故即時績效管理系統相較於傳統以年度為循環之績效管理較為員工所認同與接受。因此研究者建議以即時績效管理取代原有之傳統年度之績效管理，除能快速反應外部環境外，亦更能有效管理內部之人力資源。關鍵詞：即時績效管理、工作績效、績效管理. ii.

(7) A Case Study for the Effect of Real-time Performance Management System on Employees Author: Mei-Ling, Huang Adviser: Chien, Yu Chun-chieh, Yu. ABSTRACT In the mid-1960s, the technological development opportunities in Taiwan led to many companies to shift into the technology industry, thus resulted in the economic development of Taiwan. Looking at today's competitive technology industry in Taiwan, maximizing the effective use of corporate human resources has become a key element of corporate success. Therefore, how to manage and make the best use of human resources within the organization seems to have become the most important management issue for all companies. However, due to the impact of high-tech staff’s educational background and work experiences, their resulting work ideal, job autonomy, and work fulfillment are higher, as compared with the workers in general industries, thus, the traditional annual cycle of performance management can no longer meet their needs. Therefore, this study conducted literature review and interviews to explore the changes in the implementation of real-time performance management system in the case company, in order to understand the effect of real-time performance management system on the employees. Based on the results, this study proposed key success factors of performance management, which could serve as references for high-tech companies or other industries that intend to promote performance management systems in the future. The results of the data analysis are described as follows: 1.After the case company implemented the real-time performance management system, positive effects were observed in three aspects, namely work, motivation and development. iii.

(8) 2.After the case company implemented the real-time performance management system, in addition to assisting personnel management, there is positive influence on management personnel in terms of team work, motivation management, and departmental member management. 3.After the case company implemented the real-time performance management, the company human resources personnel were able to design a more comprehensive performance management system, which has a positive effect on the work execution. 4.This study suggests that when facing performance management issues, managers should open a channel of "honest dialogue" to facilitate two-way communication, listen to the thoughts of the employees, delineate the mission and approaches for the employees, so that time cost can be converted into management cost to drive the implementation of management in a positive direction. 5.The real-time evaluation mechanism of real-time performance management is developed to fulfill the expectation of the employees on recognition and feedback after completing a task. Thus, real-time performance management system is more recognized and accepted, as compared to the traditional annual performance management. Thus, this study suggests that replacing traditional annual performance management with real-time performance management can rapidly respond to external environment, and also more effectively manage internal human resources. Keywords:. real-time. performance. performance management. iv. management,. job. performance,.

(9) 目. 錄. 中文摘要 .......................................................................................................... i ABSTRACT ................................................................................................... iii 目. 錄 ......................................................................................................... v. 表. 次 ....................................................................................................... vii. 圖. 次 ........................................................................................................ ix. 第一章. 緒論 ................................................................................................. 1. 第一節研究背景與動機 ..................................................................... 1 第二節研究目的 ................................................................................. 7 第三節研究範圍與限制 ..................................................................... 8 第四節重要名詞釋義 ....................................................................... 10 第二章文獻探討 ....................................................................................... 11 第一節工作績效涵義及其相關理論 ............................................... 11 第二節績效管理及其相關理論 ....................................................... 20 第三節即時績效管理系統 ............................................................... 34 第三章研究設計與實施 ........................................................................... 41 第一節. 概念性架構 ........................................................................... 41. 第二節研究方法 ............................................................................... 43 第三節研究步驟 ............................................................................... 47 第四節研究工具 ............................................................................... 50 第五節研究對象 ............................................................................... 54 第六節資料處理與分析 ................................................................... 57 第四章資料分析 ....................................................................................... 61 第一節. 受訪者資料背景 ................................................................... 61. 第二節即時績效管理系統實施後對一般員工之影響 ................... 67 v.

(10) 第三節即時績效管理系統實施後對管理人員之影響................... 94 第四節即時績效管理系統實施後對人力資源人員之影響......... 113 第五章結論、建議與省思 ..................................................................... 125 第一節結論 ..................................................................................... 125 第二節建議 ..................................................................................... 132 第三節研究貢獻 ............................................................................. 134 第四節研究者之省思 ..................................................................... 135 參考文獻 ..................................................................................................... 137 一、中文部分 ..................................................................................... 137 二、英文部分 ..................................................................................... 141 附. 錄 ..................................................................................................... 145 附錄一訪談邀請函 ......................................................................... 147 附錄二訪談大綱 ............................................................................. 149 附錄三訪談逐字稿例 ..................................................................... 153. vi.

(11) 表. 次. 表 2-1 工作績效之定義 ................................................................................ 13 表 2-2 工作績效之分類 ................................................................................ 16 表 2-3 績效管理的定義 ................................................................................ 22 表 2-4 即時績效管理與傳統績效管理比較表 ............................................ 39 表 3-1 訪談大綱與題目 ................................................................................ 52 表 3-2 開放式編碼 ........................................................................................ 58 表 3-4 選擇性編碼 ........................................................................................ 59 表 4-1 受訪者為一般員工基本資料一覽表 ................................................ 61 表 4-2 受訪者為管理階層及人力資源人員基本資料一覽表.................... 62 表 4-3 即時績效管理實施後對一般員工之影響探討................................ 67 表 4-4 即時績效管理實施後對一般員工在工作層面上影響一覽表 ....... 76 表 4-5 即時績效管理實施後對一般員工在激勵層面上影響一覽表 ....... 83 表 4-6 即時績效管理實施後對一般員工在發展層面上影響一覽表 ....... 90 表 4-7 即時績效管理實施後對一般員工在其它因素上影響一覽表 ....... 93 表 4-8 即時績效管理實施後對管理人員之影響探討................................ 94 表 4-9 即時績效管理實施後對管理人員在團隊管理上影響一覽表 ..... 102 表 4-10 即時績效管理實施後對管理人員在激勵管理上影響一覽表 ... 106 表 4-11 即時績效管理實施後對管理人員在發展管理上影響一覽表.... 109 表 4-12 即時績效管理實施後對管理人員在其它層面上影響一覽表 ... 112 表 4-13 即時績效管理實施後對人力資源人員之影響探討.................... 113 表 4-14 即時績效管理系統在規劃之考量一覽表 .................................... 119 表 4-15 即時績效管理系統對人力資員在績效工作執行上影響一覽表 124. vii.

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(13) 圖. 次. 圖 1-1 傳統績效管理績效循環圖 .................................................................. 3 圖 2-1 績效管理體系圖 ................................................................................ 30 圖 2-2 個案公司即時績效流程圖 ................................................................ 36 圖 3-1 概念性架構圖 .................................................................................... 41 圖 3-2 本研究之研究步驟 ............................................................................ 49 圖 3-3 個案公司組織圖 ................................................................................ 55. ix.

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(15) 第一章緒論本研究旨在探討即時績效管理系統對員工之影響。本章共分為四節，第一節為本研究之背景與動機；第二節為本研究之研究目的；第三節為研究範圍與限制之相關說明；第四節為本研究之重要名詞釋義。茲分別將各節內容敘述如下：. 第一節. 研究背景與動機. 本節將由績效管理概念、個案公司之績效管理歷程、變革導入即時績效管理系統之原因，來說明研究背景；並且從即時績效管理系統之施行將有助解決因產業、環境發展及變化快速之組織影響，來說明研究動機。一、研究背景台灣至六○年代中期起，科技產業漸漸展露頭角，同時也帶動台灣經濟發展的契機。根據工研院 2010 年統計，台灣科技產業在經歷 2008 及 2009 年的衰退後，2010 年總產值預估可達新台幣 1.79 兆元，成長 42.9 ％，表現優於全球整體成長；展望 2011 年，產值可望進一步爬升至 1.9 兆元。故此，各企業也紛紛轉型，擠身跨足科技產業，相互競逐。在 2010 年行政院推動之高科技及創新產業籌資平台推動計畫提到，台灣的產業競爭優勢源自於高科技產業群聚，也是台灣不斷提昇創新力及生產力的動源。截至 2009 年底，科技公司家數占上市公司達 47%，顯見科技公司於台灣之林立及其競爭性(方正儀、王元元、葉芷嫻，2011)。彭楚京先生說過「當一個企業的經營策略或決策能力勝過他的競爭者時，我們稱之為具備了競爭優勢。」而現今企業的競爭可稱為人才的競爭（引自廖文銘，2005）。而高科技產業是一個相當強調研發、製造技術快速發展、創新的產業（王家玲，2002）。相較於一般產業工作壓 1.

(16) 力大，員工教育水準、個人專業程度高，員工並且重視個人生涯的規劃。如何即時選才？即時尋才？留用真正的人才等，均是高科技產業在人力資源上所會面臨到的問題。因此需要適切、合宜的人力資源管理工具來處理其人力資源上的問題（陳宗宏，2001）。績效管理（Performance Management）是現今企業用以衡量員工工作目標，進而帶動組織發展及組織績效提昇之系統性工具。績效管理的目的在於如何透過及運用此一系統性之管理工具，使管理者與員工之間對於既定之工作目標（Key Performance Indicators, KPI）及應如何完成該目標任務達成必要共識，透過一連串的溝通過程，有效地進行績效回饋及績效問題之改善，以激發員工工作熱忱與士氣，藉以提昇組織績效及保有企業競爭力。目前，台灣多數企業所採行之績效管理循環時程，多以年度為循環週期。即於每年年初（約每年 1 月）進行員工之目標項目、目標之 KPI、評量標準…等進行溝通與設立確認，於年中（約每年 7、8 月間）進行工作目標之調整，最後於年終（約 12 月）進行績效面談與績效評量。個案 E 公司為一科技研發產業中之雲端應用服務公司。2000 年成立，於 2003 年計劃導入績效管理制度，並於 2004 年 2 月透過顧問公司之輔導正式推行，該績效管理制度與傳統績效管理制度無異，同為多數台灣企業所採用，以年度為循環週期之績效管理方式。. 2.

(17) 十二月. 十一月十月九月. 設定年度績效目標訂定企業年度目標. 績效評估. 績效面談. 績效考核週期. 元月決定獎勵. 二月三月. 八月日常管理. 四月. 七月五月. 六月. 圖 1-1 傳統績效管理績效循環圖. 資料來源：出自丁志達（2002）. 傳統績效管理制度於個案 E 公司施行約四年之久，施行期間因個案公司所處之科技產業環境變化快速及組織內研發人員比例較高…等等之特性，個案 E 公司逐漸浮現些許績效管理上之問題，透過上述以年度循環之績效管理制度因應則略顯不足，也使個案 E 公司察覺有修正績效管理制度之必要性。簡言之，個案 E 公司實行年度績效考核循環所面臨之問題如下：. 3.

(18) (一)因科技產業環境變化快速之特性，個案組織之策略及方針常為配合環境需求而變動，由於變動之週期較為即時及倉促，故常造成員工個人工作目標之異動或取消。且因無法即時進行目標調整及溝通，造成研發人員士氣低落問題。 (二)因組織策略變動時，無法適時對員工進行策略及方針之有效溝通，故常因員工認知不足或誤解，而無法凝聚員工對組織之認同及向心力。 (三)個案公司之研發人員皆為高學歷與高成就動機者（過半為國立大學畢業之博、碩及學士），較重視自我之工作成就，年度循環之考評設計則無法讓績效表現優異之研發人員獲得即時之回饋。進而動搖研發人員自我工作價值之認知。 (四)績效目標之執行，因對工作歷程無詳細記錄，故在年底進行績效面談及考評作業時，評量者容易依過去之記憶認知與印象進行評量，因而造成與受評者認知上之誤差。 (五)因年度循環之設計，員工得於年中進行工作目標調整或可於年終進行績效面談前再行填寫年初未設立之新增工作目標，此一彈性之設計，常有受評者避重就輕，僅填寫個人已完成或對個人績效較有利之目標項目，因而造成部門整體之個人績效優異，但部門整體績效確無展現之矛盾。 (六)因無 E 化管理作業，導致制度執行之文件往返耗時費工，常造成組織一般成員、管理階層及人力資源人員之工作負擔。為修正上述個案 E 公司所面臨之問題，該公司於 2008 年將原用之傳統年度績效管理制度進行循環時間上之修正，將原以年度為循環週期之績效目標管理作業，轉換劃分為階段性之績效目標，並結合個案 E 公司每週之管理及部門會議，用以進行週期性之績效目標控管，即本研究. 4.

(19) 所稱之「即時績效管理」制度。業因上述所提之記錄保存、組織經費及人力成本上之考量，個案 E 公司以 Google 提供之協作平台服務，來解決原先無 E 化管理所面臨之問題。透過績效管理平台之建立，使個案 E 公司員工可不受時間及空間之限制條件下，當完成目標溝通後，隨時於平台中建立個人之工作目標，並可將執行過程所面臨之問題、需要之協助及最後目標之產出，完整記錄於個人績效協作平台之中；管理階層人員亦得於每週會議或必要時進行目標之檢視及溝通，並可將目標調整及異動情形進行即時監控與記錄。此外，當成員完成目標後，亦可立即對該目標進行即時之評量，使成員能獲得最即時之回饋。透過此績效管理變革，組織各成員更能了解自身工作的重要性及對組織之意義，進而提昇成員對組織的認知及認同；透過即時目標檢視，相關績效問題更能有效的被控制及解決；而目標完成後之即時評量，更能使組織成員獲得即時績效回饋，使組織士氣得以維持及提昇。而本研究動機亦是在此背景之下所產生。二、研究動機莊政道（2008）在其研究中指出，科技產業相較與傳統產業，有著環境變化快速之產業特性。年初訂定之計劃與年終考核之工作內容常有較大之落差，唯有將績效管理活動分散在每月、每週、每日，藉由縮短考核週期來減少受評者與評量者對於績效結果認知上之落差，以解決過往所遇之難題，並能提供更有效之績效管理方法。由此可知，在某些環境變動較快之產業中，推行即時績效管理系統以因應產業及景氣快速變化之構想是可行的，且已實際被建構及應用。而對於即時績效管理系統推行後，員工是否有更深層面之影響？其影響為何？尚未能從該研究獲知，至今國內外也無相關之研究。. 5.

(20) 因此，本研究首先想探究之處為，依 Robbins 與 Langton（2005）所提，其認為影響工作績效之因素分別為能力因素、激勵因素及機會因素三大類。而個案公司於推行即時績效管理系統後，對員工於此三類之影響為何？其影響程度及細項因素為何？此為本研究之動機之一。其次，績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標能達成共識的基礎上，透過激勵與協助員工達到優異績效進而實現組織目標的管理方法。而個案公司於推行即時績效管理系統後，對管理人員之管理是否有實質之幫助？對管理人員所造成之影響與轉變為何？是為本研究之動機之二。最後，因即時績效管理系統實屬較新穎之實務議題，故個案公司之人力資源人員於此績效管理系統規劃與設計之概念是否有特殊考量，其後於制度實際之執行上是否有任何轉變或影響，則為本研究想進一步探究之第三動機。. 6.

(21) 第二節. 研究目的. 本研究之目的，在於透過文獻探討與實務之推演，以特定之個案公司員工為研究對象，透過質性之訪談研究，探討即時績效管理系統推行後對於個案公司員工之影響為何？本研究之研究目的在探討即時績效管理系統對於員工之影響。為達成上述研究目的，特設立以下待答問題： (一)探討即時績效管理系統對於一般員工之影響？ (二)探討即時績效管理系統對於管理階層人員之影響？ (三)探討即時績效管理系統對於人力資源人員之影響？. 7.

(22) 第三節. 研究範圍與限制. 依據上節所述之研究目的，本研究之研究範圍與限制分述如下：一、研究範圍 (一)研究個案個案公司為一雲端應用服務公司，以產品研發、系統維運、行銷、行政管理等四大部門體系共計有 9 個單位（個案 E 公司組織系統如圖 3-3 所示），員工人數共計 43 人，研發人員占公司人數達 75％。本研究將針對個案公司不同單位之員工、管理階層人員及人力資源人員為主要對象，以質性訪談方式進行個案研究。唯考量個案公司之新進員工，對該即時績效管理系統接觸且認知不深，故將個案公司任職未滿三個月之員工予以排除，並以任職一年以上之員工為優先邀訪對象。 (二)研究內容本研究係為探討個案公司於即時績效管理系統運作下，透過實務之導入及推行，對受訪者所產生之影響，除對員工個人之工作、激勵及發展層面之影響；管理階層之團隊領導、激勵領導及發展管理之強化與協助；人力資源人員之績效管理制度設計規劃及實務執行所可能造成之影響外。本研究亦將訪談過程所獲知之非屬上述所提之影響因素納入研究範圍之中。. 8.

(23) 二、研究限制 (一)本研究以個案研究方式進行，然而受限於時間及個案公司人數之限制因素，亦不排除資料無法達到飽和之可能。 (二)本研究之主題涉及組織之績效管理議題，受訪者可能會誤將與之個人績效做連結，故可能導致受訪者對部份資訊有所隱暪或態度有所保留之情況，而造成本研究之誤差。因此為保護當事人，本研究將僅以代號取代其具名。 (三)個案公司於 2008 年起實施即時績效管理系統逾 4 年之久，但本研究將於 2011 年 11 後開始實施訪談研究，受訪者之心態及感知將可能隨時間及事件之差異而有所不同，故不排除有訪談結果誤差之可能。 (四)本研究之研究個案因屬資訊科技產業，有著產業及市場環境變化快速的特性，故若用於其他非能含括於上述產業之個案組織，其結果與本研究可能產生結果上之出入。. 9.

(24) 第四節. 重要名詞釋義. 本節重要名詞包含績效管理系統及即時績效管理系統，茲分別說明如下：一、績效管理系統本研究所指之績效管理系統（Performance Management System）是指採用一套循環性之管理模式，其中包含計劃（Plan）、執行（Do）、審查（Review）及修正（Revise）。並透過電子化之系統工具來協助進行員工之個人績效管理與衡量，並將結果推展、延伸或影響至組織之績效，此外，目前業界多半採用年度績效管理循環方式進行。二、即時績效管理系統本研究所指之即時績效管理系統（ Real-Time Performance Management System）為個案公司修正業界年度績效管理循環將之縮短為週期性的管理，亦即將年初所訂定之組織或部門方針及策略目標，在該策略、方針目標實際發生之時點，透過管理者與成員之雙向溝通並取得共識，由主管進行各成員階段性（為期 2~8 週）工作目標之設定，所設定之目標隨即納入每週會議進行控管及檢核，並於必要時進行適度調整及檢討。且當成員完成該目標後一週內，主管須立即進行該目標之評量，使成員獲得工作成果之回饋，用以進行更有效且更有彈性之績效管理。. 10.

(25) 第二章文獻探討本章共分為三節，第一節探討工作績效涵義及相關理論；第二節探討績效管理涵義及其相關理論；第三節為即時績效管理系統之概念說明。. 第一節. 工作績效涵義及其相關理論. 一、工作績效之涵義績效（Performance）一詞在管理學大師彼得∙杜拉克（Peter F. Drucker）所著之有效的管理者一書中被註解為「直接的成果」（Drucker, 1993）。在管理學上，劉明德（1993）則將其解釋為「一個員工完成一件工作」。績效一詞可視為員工之行為及活動，所符合組織所要求的程度（Carroll, 1982）。在 21 世紀組織極為重視競爭力的時代中，績效不僅是個人，更是組織極為重視的問題（李弘暉，2001）。此一名詞廣為企業及個人所使用。就組織及個人而言，績效所指的是組織或個人之目標成果。員工個人之工作績效往往與組織之績效相關，而個人績效表現往往也會直接或間接對組織績效造成影響。在一個組織中，每個人都扮演著公司整個作業及流程中不同的角色及功能，而這個流程的每一個環節，又息息相關且環環相扣，任何一個環節的成敗，都會直接影響整個流程的成敗（陳裕彬，2010）。而工作績效（Job Performance）之定義，Boyatzis（1982）認為是「員工在符合組織環境的條件、政策及程序之前提下，採取一系列行動以達成工作要求」；Campbell（1990）認為工作績效實質上是個人幫助組織達成目標的程序，組織成員為了完成組織對他的期望、規定或正式化角色需求時，而表現出來的一種個人行為。余德成（1996）在研究中指出過去有許多研究是根據 Katz 和 Kahn（1978）的角色行為理論，將工作 11.

(26) 績效區分為二種類型，分別為角色內行為（in-role behavior）與角色外行為（extra-role behavior）。所謂角色內行為，一般是指正式的或體制內所規範之行為；通常組織多會規範部份行為或工作的標準，然後依此進行績效評估，因此角色內行為將直接與工作報酬或前程動向發生關連，被視為一種工作績效。其研究亦指出許多學者也試圖找出角色內行為與角色外行為之間的界限，但尚無法得到滿意之結果（Motowidlo & Van Scotter, 1994）。劉博民（2010）在其研究中亦沿用二分法的概念將工作績效劃分為職責績效（ Position Performance ）及內隱績效（ Tacit Performsnce）二類別。職責績效是指員工個人在組織指派的任務上所展現的成績；而內隱績效則是指個人被期望表現出完成工作所需的非正式和難以明確傳授的秘訣。除此之外，齊群翔（2008）在其研究中僅將工作績效設定在員工的角色內行為，亦即將工作績效定義為員工表現出符合組織所期望、規定或正式化的工作角色行為。其後，高振源（2009）與洪志偉（2009）將時間因素含括至工作績效之定義中，前者定義工作績效為員工在特定其間內達成組織工作目標的程度，即衡量員工的工作狀況，讓經營者瞭解員工的工作績效，以達成組織的整體目標。而後者則將工作績效定義為：員工在企業組織工作的某段時間內，針對其在工作上的表現或成果貢獻所做出的一種評定方式。而賴華祥（2011）在研究中，則對工作績效提出較簡略之定義，其認為工作績效是指一個人工作貢獻之價值、工作的品質或數量，亦即是員工的生產力。除了上述學者及研究對工作績效所提之定義提出看法外，其他國內外學者及研究對工作績效所闡述之定義，經歸納彙整如下表 2-1 所示：. 12.

(27) 表 2-1 工作績效之定義. 年代. 1982. 學者. Boyatzis. 工作績效之定義指員工在符合組織環境的條件、政策及程序之前提下，採取一系列行動以達成工作要求。工作績效 = 能力*支持*努力. 1989. Schermerhorn. 良好的工作績效，基本上是由於組織的人力資源有能力完成工作，願意付出必要的努力，且有適當的支持。工作中的個人或團體所表現之任務達成的質與量. 1990. Campbell. 是個人幫助組織達成目標的程序，組織成員為了完成組織對他的期望、規定或正式化角色需求時，而表現出來的一種個人行為. 1994. Motowidlo和 Van Scotter. 個人工作上的結果與企業組織期望的任務有直接的關係. 余德成. 將工作績效區分為二種類型，分別為角色內行為（in-role behavior）與角色外行為（extra-role behavior）。所謂角色內行為，一般是指正式的或體制內所規範之行為；通常組織多會規範部份行為或工作的標準，然後依此進行績效評估，因此角色內行為將直接與工作報酬或前前程動向發生關連，被視為一種工作績效。. 1996. 1995. Gomez-mejia、工作績效 = 能力*推動力 Balkib和Cardy 強調推動力的重要性。. 13.

(28) 表 2-1 工作績效之定義(續). 年代. 1994. 2003. 2008. 2009. 2009. 2010. 2011. 學者. 工作績效之定義. Byars和Rue. 員工將能力與角色（或任務）認知予以修正的努力淨效果，可視為努力、能力及角色認知間相互關係的結果。. 黃英忠. 工作績效是指員工在工作上的表現或是任務的完成，亦是個人在組織中工作時所表現任務達成的質與量。. 齊群翔. 工作績效是員工的角色內行為，亦即將工作績效定義為員工表現出符合組織所期望、規定或正式化的工作角色行為。. 高振源. 員工在特定其間內達成組織工作目標的程度，即衡量員工的工作狀況，讓經營者瞭解員工的工作績效，以達成組織的整體目標。. 洪志偉. 員工在企業組織內工作的某段時間內，針對其在工作上的表現或成果貢獻所做出的一種評定方式。. 劉博民. 沿用二分法的概念將工作績效劃分為職責績效（Position Performance）及內隱績效（Tacit Performsnce）二類別。職責績效是指員工個人在組織指派的任務上所展現的成績；而內隱績效則是指個人被期望表現出完成工作所需的非正式和難以明確傳授的秘訣。. 賴華祥. 工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作的品質或數量，亦即是員工的生產力。. 資料來源：本研究整理 14.

(29) 二、工作績效之類型工作績效之類型，較常見是為 Katz 和 Kahn（1978）將工作績效區分為「角色內行為」（in-role Behavior）以及「角色外行為」（extra-role Behavior）兩個層面。「角色內行為」是指組織所規範之行為，而「角色外行為」則指非正式體制所要求之行為，多屬於個人自發性之表現。 Campbell （ 1990 ）則將工作績效劃分為「專精於工作專屬任務」（ Job-specific Task Proficiency ）及「專精於非工作專屬任務」（Non-job-specific Task Proficiency）兩類型。「專精於工作專屬任務」意指對於自己自身分內工作之專業表現，而「專精於非工作專屬任務」則指工作職責外之表現。Borman 和 Motowidlo（1993）則依據 Campbell 所提出之概念，將工作績效劃分為「任務績效」（Task Performance）及「脈絡績效」（Contextual Performance）兩類別。「任務績效」意指個人的工作表現達到組織要求的程度，而「脈絡績效」則為非正式之任務要求，唯其所從事之作業活動與任務績效有間接之相關。劉博民（2010）在其研究中沿用二分法的概念將工作績效劃分為「職責績效」（Position Performance）及「內隱績效」（Tacit Performance）兩類別。「職責績效」是指員工個人在組織正式指派之任務上所呈現的成績，其中包括執行任務的品質及達成之成果。通常具備執行任務所需的專業知識及技能即可達成。而「內隱績效」則指個人被期望表現出完成工作所需之非正式和難以傳授的工作「秘訣（Know-how）」，或因個人信念、理想、價值觀、情感等與組織文化高度契合，而達成高於組織預期之工作績效。綜合以上學者之觀點，本研究將工作績效類型整理如下表。. 15.

(30) 表 2-2 工作績效之分類. 年代. 學者. 工作績效類別劃分. 1978. Katz和Kahn. 將工作績效區分為「角色內行為」及「角色外行為」兩類。. 1990. Campbell. 工作績效分為「專精於工作專屬任務」及「專精於非工作專屬任務」兩類型. 1993. Borman和 Motowidlo. 將工作績效劃分為「任務績效」及「脈絡績效」兩類別. 2010. 劉博民. 在其研究中沿用二分法的概念將工作績效劃分為「職責績效」及「內隱績效」兩類別。. 資料來源：本研究整理三、工作績效之衡量 Cascio（1991）認為衡量績效的方法有下列兩種：（1）主觀衡量：係以評估者主觀的想法及認知做人為的判斷。主觀績效評量的基礎又可分為個人的特質或行為來進行評估。以個人特質衡量績效，其重心在於衡量被認為對員工極為重要的個人特質及能力，如可靠性、進取心、忠誠度等；以行為為基礎的績效衡量方式，主要是對部屬「工作過程中的各項可能投入程度」進行評估，此種方式係假設某種行為會產生某種工作結果，而且認為某些工作應具備某種類型的行為。當無法獲得量化資料時，評估者往往傾向於以行為基礎的評估標準進行衡量。（2）客觀衡量：係以實際工作成果之客觀資料進行衡量，如產量、出缺勤記錄等生產或人事相關資料。客觀績效衡量構面，主要是以員工工作實質的產出作為衡量標準，亦即是對部屬「實質有形的產出」進行質與量的評估，換言之，是以客觀的工作成果作為衡量依據。. 16.

(31) 何永福和楊國安（1993）則指出，在組織中個人的工作績效通常以下列四種方式來衡量：（1）絕對標準法：指訂立衡量標準後，再評估員工是否達到標準。使用絕對標準評估績效在員工相互間是不做比較的。常見的絕對標準有三種：特徵評核法、行為定向評核法、行為觀察評核法。（2）相對標準法：指在綜合各量度的內容後，將員工表現排列優劣次序。（3）目標擬定法：指衡量員工完成特殊設定目標及工作關鍵事例的成功度來決定。其績效評估方式都是針對工作結果，而不是針對工作行為來評比。（4）直接指標法：指依據一些重要指標，如生產效率、缺席率及員工流失率，來判斷員工的工作表現。而工作績效之衡量項目則依各學者依據研究目的之不同，而對工作績效之衡量項目有不同分類方法： Behrman 與 Perreault（1982）將工作績效衡量項目分為五種類型：（1）銷售目標：成功地達成組織的銷售目標。（2）銷售技巧及知識：發展與使用技術能力。（3）提供資訊：替組織提供資訊。（4）控制經費：控制不必要之費用。（5）銷售報告：有效地提出銷售報告。 Borman 與 Motowidlo（1993）：將工作績效衡量項目分為兩種型態：（1）任務績效：工作者對組織技術核心有所貢獻，在份內工作範圍內的活動所表現的熟練度。（2）情境績效：工作者於任務活動以外，對組織效能有貢獻的其他活動所表現的熟練度。 Robbins（1998）將工作績效衡量項目分為三種類型：（1）員工的工作成果：評量的重心是工作結果，而非工作方法，如生產數量、生產單位成本、業務人員的銷售量或銷售額等都算是工作成果面的衡量項目。（2）員工的工作行為：比較難衡量的工作表現就適合利用員工工作行為的指標來量度。例如：幕僚人員、行政人員或團隊成員的個人工. 17.

(32) 作績效。（3）員工特質：此衡量項目涵蓋員工的個人人格特質，包含「良好的態度」、「具有自信心」、「合作的」等等。 Lee、Lain 及 Chen（1999）：將工作績效衡量項目分為以下三種型態：（1）效率指標：在限期內工作任務達成的程度。（2）效能指標：目標達成率、提案率。（3）品質指標：錯誤率、上級滿意度、顧客滿意度。四、影響工作績效的之因素 Robbins 與 Langton（2005）認為影響工作績效主要有三大因素，分為別能力因素、激勵因素及機會因素。而 Campbell（1990）所提影響工作績效因素，可分為直接與間接兩種，直接的工作績效決定因素包含陳述性知識、程序性知識與技巧、動機；間接的工作績效決定因素則為個別差異（如智力、能力、價值觀、人格特質等），及組織管理方式（如領導型態、教育訓練等）。 Korman（1977）提出若以個人層面來討論員工的工作績效，他認為有三個因素會影響工作績效，分別是在工作動機、技巧、能力及角色知覺，因此，若員工對於工作感到滿意，則較能激發員工的工作意願與動機，進而影響工作效率及績效。 Blumberg 與 Pringle（1982）則將影響工作績效之因素分為三大類，分別為潛能、意願和機會三因素。潛能因素含括年齡、教育水準、知識、技能、智力等；而意願因素則為心理層面的，其含括工作動機、工作狀況、工作滿足及焦慮等；最後機會因素則是非本身所能控制的外界因素，諸如工作條件、上司領導行為、同儕、組織的運作、資訊提供、時間限制等。. 18.

(33) 五、小結依據上述學者對於工作績效之研究結果及定義，本研究認為工作績效不僅是指組織正式指派或賦予之工作所達成之成果，亦包含因個人與組織文化有高度契合之相關因素而所達成高於組織期望之工作成果，而本研究將工作績效定義為「員工在特定期間內，對於組織所賦予之任務或目標或依據個人潛能，所做出之貢獻及成果。其代表著員工擔任該職務或任務，本應展現之個人職務價值」。. 19.

(34) 第二節. 績效管理及其相關理論. 一、績效管理之涵義績效管理（Performance Management, PM）的起源是於上世紀 70 年代的美國，績效管理以其完善的體系、優美的流程和持續改進的良性迴圈深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的聖杯（佘慧璟， 2006）。而黃同圳（2000）亦指出，早在 1813 年，美國軍隊即透過文字描述，來評核軍官的績效，是為績效管理的起源。績效管理在早期的用詞是「績效評量／績效評鑑」（Performance Appraisal），績效評量主要著重於目標設立以及所設立的目標結果之回饋，其強調之重點在對於過去的工作成果進行評估。「績效管理」則是較晚期才出現之名詞，它所蘊含的意義較多；除績效評估所著重的目標設立及回饋外，同時還包含目標之追蹤、輔導及發展。相較於績效評估，績效管理著重於現在及未來，從評鑑轉為發展。Kandula 則提出較以目標導向之績效管理定義，其認為績效管理是設計與激勵策略、介入行動與驅力的過程，被視為目標設定與監測目標達成的活動；目標是將人力資源的潛能轉換成績效（李亭林譯，2008）。 Hall 和 Keynes（2002）認為績效管理是藉由策略與組織活動的連結，並依照不同的人員來設計不同的管理方法，藉以確保組織整體、部門單位及每一成員在工作上的效能與效率。相較於 Hall 和 Keynes 對績效管理之定義，Cokins（2004）則對績效管理有較簡單的定義，其認為績效管理是一個組織如何執行策略，是把計劃轉變為結果的方式。謝發昱（2004）認為績效管理係指以整合性、系統性的策略規劃展開組織目標，透過人力資源管理的措施連結組織策略目標與成員個別項目，以達成組織整個資源的有效整合與運用，並藉由管理者與成員持續. 20.

(35) 性的溝通，協助個別成員及團隊發展能力，共同成長，以期改善組織成的工作績效，進而提升組織績效。而後，趙日磊（2005）與曾振興（2008）亦以系統之概念理論來定義績效管理，趙日磊（2005）認為績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理人和員工全員參與，經理人和員工透過溝通的方式，確定企業的策略、經理人的職責、管理的方式及員工的績效目標；而經理人在持續性溝通的前提下，幫助員工消除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導與協助，與員工共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和策略目標。因此，績效管理具有系統性、目標性及強調溝通等三個特性。而曾振興（2008）在其研究中定義績效管理係指以整合性、系統性的策略規劃展開組織目標，透過人力資源管理的措施連結組織策略目標與成員個別項目，以達成組織整個資源的有效整合與運用；亦是一套兼顧組織與個人績效的持續改進措施，透過績效目標的訂定、績效控管、績效評估的方式，運用各種技術，藉由管理者與成員持續性的溝通，協助個別成員及團隊發展能力共同成長；並藉由隨時檢核與評量機制，使組織運作能不斷得到修正及改善，以符合組織需求、提昇組織效能，達成組織目標。而其他各文獻對績效管理所闡述之定義，本研究另整理如下表 2-3。. 21.

(36) 表 2-3 績效管理的定義. 年代. 1996. 2000. 2002. 2002. 2003. 學者. Schuler. 績效管理是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評核及影響與員工工作有關的特性、行為及其結果，從而發現員工的工作成效，瞭解未來該員工是否能有更好的表現，以期員工與組織的獲益。. 黃同圳. 績效管理不僅包括個別員工績效評估，更將個別員工的績效與組織的績效結合，最終目的是提昇整體組織效能。. Hall和Keynes. 績效管理是藉由策略與組織活動的連結，並依照不同的人員來設計不同的管理方法，藉以確保組織整體、部門單位及每一成員在工作上的效能與效率。. 張城鐘. 績效管理是指一套有系統之管理活動過程，用以建立組織與個人目標的共識，並致力於完成目標，以有效的方法管理員工，提高完成目標之可能性. 丁志達. 績效管理是指個人與組織目標達成共識，同時將員工個人績效與組織績效相結合，用以提昇整體組織效能。. Bacal 2004. 績效管理的定義. （黃聖峰譯， 2004）. 事前的投資，它是運用員工的知識、技能與經驗的好方法。是一套使員工、每個工作單位、經理人及組織得到最大成功機會的工具。. 資料來源：本研究整理. 22.

(37) 表 2-3 績效管理的定義(續). 年代. 學者. 績效管理的定義. 2004. Cokins. 一個組織如何執行策略，是把計劃轉變為結果的方式。. 趙日磊. 一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理人和員工全員參與，經理人和員工透過溝通的方式，確定企業的策略、經理人的職責、管理的方式及員工的績效目標；而經理人在持續溝通的前提下，幫助員工消除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導與協助，與員工共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和策略目標。因此，績效管理具有系統性、目標性及強調溝通等三個特性。. 2005. Kandula 2006. 2008. （李亭林譯， 2008）. 曾振興. 設計與激勵策略、介入行動與驅力的過程，被視為目標設定與監測目標達成的活動；目標是將人力資源的潛能轉換成績效。以整合性、系統性的策略規劃展開組織目標，透過人力資源管理的措施連結組織策略目標與成員個別項目，以達成組織整個資源的有效整合與運用；亦是一套兼顧組織與個人績效的持續改進措施，透過績效目標的訂定、績效控管、績效評估的方式，運用各種技術，藉由管理者與成員持續性的溝通，協助個別成員及團隊發展能力共同成長；並藉由隨時檢核與評量機制，使組織運作能不斷得到修正及改善，以符合組織需求、提昇組織效能，達成組織目標。. 資料來源：本研究整理. 23.

(38) 二、績效管理之目的一般企業組織常將績效管理之目的侷限於以績效評估結果做為人事行政決策；現今，企業組織則以績效管理提昇員工的生產力與組織效能，以達到員工發展為目的。其實，在組織的績效管理活動之中，不論是針對行政業務所用的控制、管制及考核等方式，或是針對人員工作成果所實施的績效評估，其目的不外乎有效達成組織與成員的工作目標，以及促成組織與成員的成長（張淑美，1996）。不同的組織由於策略與管理模式的差異，其賦予績效管理工作的目的亦有所不同，故各研究及文獻對績效管理之目的論述如下： (一)以達成組織目標為績效管理的核心目標 Bacal 認為績效管理的目的在於對所欲完成的任務建立明確的期望與了解，其意義如下（黃聖峰譯，2004）： 1.需要所有組織成員合力完成。 2.是預防疲弱績效，以共同合作提升績效的一種管理方式。 3.需要管理者與成員間進行持續的雙向溝通。 4.是管理者與成員共同學習與成員的歷程。張城鐘（2002）指出，就企業經營活動而言，員工績效管理制度的最終目的是在增進組織績效，而組織績效是建立在企業經營活動的整合與改善上，也是企業增加或強化「核心資源與能力」的重要制度。 (二)兼具發展性與總結性目的的績效管理目標 Schuler（1996）認為績效管理的目的有二： 1.評估性目的 (1)績效衡量：判斷員工對公司的相對價值，同時提供組織辦理員工升遷、遣離等之資訊。. 24.

(39) (2)依評估結果提供公平合適的薪酬。 (3)激勵功能。 2.發展性目的 (1)管理發展，確認員工擔負責任的能力與員工未來發展的需要。 (2)確認員工潛能。 (3)回饋功能，告知員工組織的評估標準與目標等。 (4)人力資源規劃。 (5)溝通：提供主管與部屬晤談機會，瞭解個人與組織目標，促進互信。 (6)改進績效。 (7)雇用效度研究：研究雇用政策是否有效或合法。李弘暉（2001）指出：績效管理的目的一是讓表現好的員工獲得肯定與鼓勵，並成為其他員工仿效的對象。二是讓表現不好的員工能有所警惕，並知道自己的缺失所在，以透過訓練，輔導或檢討加以改進，使明年度的績效能有所改進。所以，績效管理的目的在於協助表現不好的員工，因此員工出現績效的問題應立即協助改善，而不是秋後算帳。更重要的是，當員工考績不好時，要讓他知道為什麼考績不好，要讓他心服口服，心中沒有疑問。 (三)兼具策略、管理與發展性目的的績效管理目標袁芳煌（2002）和黃同圳（2000）則是將績效評估與管理的目標歸納如下： 1.管理的目標：作為企業內部人員管理（如升遷、調任、薪給調整與獎懲）之重要參考指標。. 25.

(40) 2.資訊的目標：對管理者提供員工工作績效的資訊，同時回饋給員工，使其瞭解自己的優缺點。 3.激勵的目標：經由績效評估，營造學習氣氛，並激發員工潛能，提升工作績效。胡紅衛（2005）認為實施績效管理的目的主要包括下列三個方面： 1.策略目的：一個有效的績效管理系統首先要根據公司的策略目標，制定各部門和員工的目標，成為落實公司策略的手段。 2.管理目的：績效管理系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。 3.開發目的：績效管理應著眼於人力資源的開發，使員工持續成長，績效持續改善。黃同圳（2000）認為績效管理目的應該分為管理性、發展性及策略性等三大類： 1.管理性的目的利用績效評核結果作為管理上決策的參考，例如調薪、升遷、留任、資遣，或對員工貢獻的酬償。 2.發展性的目的 (1)提供回饋給員工做為溝通的工具，並以該回饋做為績效改進的依據與參考 (2)有助於員工對組織產生認同感。 (3)強化主管與部屬之間的關係。 (4)藉由員工對績效的知覺、激勵及支持員工。 (5)提供組織進行個人與組織面問題診斷。 3.策略性的目的. 26.

(41) 績效管理系統最後也是最重要的功能，應該是把員工的行動與組織的目標充份結合。經由明確訂定達成該策略目標所需要的結果、行為方式、以及員工的特質，例如知識與技能，發展衡量與回饋機制，以使員工特質發揮到最大。當組織目標與策略改變時，績效管理系統也須跟著做調整，以保持較佳的彈性配合。丘昌泰（2000）認為，績效管理包含下列三種功能性活動： 1.績效評估（performance evaluation）：係指一個組織試圖達成某項目標、如何達成與是否達成目標的系統化過程，績效評估的對象並不是個人的績效，而是以組織績效為主。 2.績效衡量（performance measurement）：為了進行績效評估，我們必須採計一套足以衡量組織目標的實現程度之指標系統，必能進行不同機關與不同時期的比較，衡量公共計畫施政成果的指標，通常包括量化與質化指標兩大類。 3.績效追縱（performance monitoring）：係指對於公共計畫目標的實踐過程所進行的持續性考核與記錄。 (四)兼具多功能目的的績效管理目標潘文章（1990）從組織成員工作績效的評估及考評的角度分析，指出績效管理的目的有下列九項： 1.晉升、離職及調職的決定。 2.組織對員工有關與績效反應如何的回饋。 3.個人及整個部門在達成較高層級組織目標方向對貢獻的評估。 4.報酬的決定，包括功績加薪、晉升及其他報酬. 27.

(42) 5.評估甄選及工作指派決定效能的標準，包括在其決定上所用資訊的關聯性。 6.探知及判斷組織中個別員工及整個部門的訓練及發展的需要。 7.評估訓練及發展決定成效的標準。 8.工作時程計畫、預算編列及人力資源計畫可依據的資訊。 9.考核管理者、員工發展及用績效評估方面的問題。傅岳邦（2001）認為：既然績效管理是指管理人員確保員工活動及產出能夠符合組織目標的過程，因此績效管理有四項目標，第一，決定員工需受更多的發展與訓練為何，有助於評估訓練方案的成果。第二，績效管理鼓勵上司觀察部屬行為，以協助員工，有助於增進長官與部屬間的諮詢關係。第三，績效管理協助組織決定哪些員工應獲得加薪及升遷，或是將被遣散。第四，績效管理鼓勵創意，培養員工的責任感。第五，績效管理可作為升遷、調職報酬及解職等措施時，令人信服且合法的理由。曾慶學（2005）則以組織管理者的角度切入，指出績效管理欲達成的主要目標如下： 1.使管理者不必介入到所有正在進行的各種事務中（過細管理）。 2.賦予員工必要的知識，使其得以進行合理的自我決策，從而節省管理者的決策時間。 3.減少員工之間因職責不明而產生的誤解。 4.確保管理者可隨時取得需要的資訊。 5.幫助員工找到錯誤和低效率的原因，以減少重複錯誤的機會。. 28.

(43) 三、績效管理之內涵 (一)就目標而言－以提升組織效能為依歸績效管理的策略規劃與目標執行，其目的即是藉由提升個別成員的能力，促進部門團隊效能的整合，進而達成成員個別績效與部門團隊績效的提升，最終目的則是完成組織效能的提升，使組織具備永續發展的競爭力。 (二)就策略而言－是組織整體與系統整合的策略規劃績效管理開始於策略規劃，經由組織成員達成共識，建立起組織的經營理念、使命價值、發展願景及總體目標，並透過策略規劃將組織不同的策略層級予以連結，使組織的理念、價值、願景及目標得以開展至每一成員。而策略目標之訂定，目的在於作為成員活動的指導準則，使組織總體目標轉換為成員的個別績效目標，進而將策略化為成員的行動力。 (三)就成員而言－是引導成員的持續成長在績效管理的過程中，特別重視管理者與成員之間的持續溝通，透過溝通使雙方得以確認彼此的需求認知，而管理者則可提供成員意見回饋，以協助成員找出問題所在及其解決方案，並鼓勵成員持續學習，藉以激發成員潛能，引導成員自我成長與發展。 (四)就歷程而言－是不斷循環回饋的歷程績效管理是指運用各種控制，管制效率的方法以及評估和考核效率、效能與績效的技術，對實際工作的成效進行評鑑與回饋，使組織平常的運作能藉隨時的檢核與評量，而得到修正及改善，使績效不斷提升，以達到組織預定目標為目的。 (五)就資源而言－是組織人力資源的妥善管理. 29.

(44) 人力資源管理之目的在於為組織招募與任用適合的人才，為組織培養與訓練所需的人才，為組織激勵成員的優良表現，這些目的之實現主要是為維持或增進成員績效；因此，透過有效的人力資源管理措施，如人事任用管理、績效評估、薪酬管理、參與賦權、團隊工作、資訊分享、訓練與發展等措施的實施，促使成員有效執行組織的策略目標。四、績效管理循環績效管理是對績效過程中各要素的管理，一個有效的績效管理體系也是一個循環過程，這個循環的過程，即績效計劃、績效實施、績效評估、績效回饋、績效評估結果的運用，並透過建立、收集、處理和監控績效數據，透過一系列綜合平衡的測量指標，來幫助實現企業經營目標。. 組織目標分解績效計劃活動：與員工一起制定績效計劃時間：新績效期間的開始績效實施活動：持續溝通、對員工指導、幫助、監督等，觀察記錄其績效表現時間：整個績效期間. 績效回饋活動：面談、制定個人發展計劃時間：績效期間結束時績效評估活動：評估員工的績效時間：績效期間結束時. 績效評估結果應用：績效薪酬、培訓、發展等圖 2-1 績效管理體系圖. 資料來源：出自李章順（2009，頁 25） 30. 目標提高.

(45) (一)績效計劃績效計劃是績效管理過程的起點，也是績效管理成功的關鍵。在新的績效管理週期開始時，各級主管和員工就員工在該績效週期內的工作內容和職責，工作目的和意義，工作結果，工作時間，工作權利，工作支援等問題進行討論，在相互溝通理解的基礎上制定出績效目標，以作為日後績效實施和評估時的導向和依據。作為績效管理系統的一個環節，績效計劃的過程更加強調透過互動方式的溝通手段，使主管與員工在如何實現預期績效的問題上達成共識。因此，績效計劃的內容除了包括最終的個人績效目標外，還包括為達到計劃中的績效結果，雙方應做出什麼樣的努力，應採用的方式，及應進行什麼樣的技能開發等內容。 (二)績效實施績效計劃制定後，員工就開始按照計劃展開工作。在工作過程中，主官要監控員工工作，及時解決發現的問題，協助員工更好的完成績效計劃。要想具備實現績效的執行能力，就必須進行持續溝通的績效輔導，他透過雙向溝通，使員工知道主管希望他們做什麼、怎麼做、做到什麼程度、做不好的直接後果等訊息；協助主管掌握工作的進度、員工的工作表現、存在的困難和障礙等情況，實現訊息資源的傳達和共享。 (三)績效評估在績效週期結束時，主管依據績效計劃制定的績效指標，以及在績效實施過程中能夠說明員工績效表現的數據和事實，對員工的績效指標完成情況進行評估、檢查，判斷員工是否達到績效計劃時所制定的指標要求。績效評估可以根據具體情況和實際需要進行月評估、季評估、半年評估和年度評估。而主管與員工之. 31.

(46) 間進行績效溝通的過程，實際上也是主管觀察員工的績效情況的過程。另外績效評估的最終結果，在表面上往往是一些填好的評估表格，但這些顥然不是最終需要的結論。如何整合這些表格所傳遞給我們的訊息，才是績效評估應達到的目的。 (四)績效回饋績效回饋是績效週期結束時，主管與員工就績效評估進行面談，使員工充份瞭解和接受績效評估的結果，並由主管指導員工在下一週期如何改進績效的過程。績效回饋的內容包括：員工在評估週期內的工作績效狀況，並聽取員工對評估結果的看法；與員工探討取得如此成績的原因，對績效優良者予以肯定的鼓勵，對績效不佳者一起分析問題和原因，制定改進方案；針對員工的績效結果告知他將獲得怎樣的獎懲；表明企業對員工的要求和期望，瞭解員工在下一個績效週期內的打算和計劃，並提供可能的協助與建議。實際上，績效回饋貫穿整個績效管理的週期，在績效結束進行績效回饋是一個正式的績效溝通過程。績效管理的目的絶不僅僅是為了得出一個評估等級，而是要提高員工的績效，確保員工的工作活動和工作產出與企業目標保持一致，從而實現企業的目標。所以，績效管理能否實現最初的目標，使員工充份瞭解如何對今後的績效進行改進。 (五)績效評估結果的運用傳統績效考核的目的是透過對員工的工作績效進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升的依據。現代績效管理的目的不僅限於此，員工的不斷提高以績效的持續改進和發展才是其目的。同時績效結果的應用也是非常重要的，當績效評估完. 32.

(47) 成後，評估結果並不是束之高閣，置之不理，而是要與薪酬分配與調整、職務調整、工作改進、培訓與再教育等管理環節相銜接。在績效管理循環上，績效管理循環週期應間隔多久進行一次，仍會因各組織之規劃而有所不同，國內企業多傾向以一年為一績效循環週期，亦有企業以半年為一循環週期。由此可知，績效循環週期，在實務運用上並無絶對標準，而是視組織與工作特性適度調整。五、小結依據以上學者對於績效管理的定義，本研究認為績效管理是企業為達成組織策略或方針之績效，而進行一套特定循環週期包含績效計劃（Plan）、績效執行（Do）、績效評估（Review）及績效修正（Revise）之管理活動。其目的主要除了對員工個人績效進行衡量外，如何有效運用績效結果進行對員工工作之回饋、個人發展或進行必要之工作修正亦是績效管理重要目的之一。. 33.

(48) 第三節. 即時績效管理系統. 一、即時績效管理系統「即時」（Real–Time）就其字面之意義可解釋為立刻、馬上之意。在此一資訊變化快速、毫秒必爭之全球市場環境中，如何取得有效之「即時」市場資訊；如何對市場現況「即時」進行策略之因應；如何對於組織之策略發展進行有效的「即時」決策。均是現階段組織所面臨到之重要課題。 Seraj、Newcombe、Morris、Haraszti 和 Fitzsimons（1998）對即時的闡述如下：「即時」系統的概念可分為，一、即時是指其活動的時空意義。一般表示為最後的期限或時間的限制，有三種主要類型：（1）硬體的即時性（2）軟體的即時性（3）企業流程的即時性；其外，即時系統的另一個類型，是指其活動可預測或可靈活運用的期限。一個高效能的系統，主要是以系統之活動是否可快速被進行，而為了達到即時之效能，較沒有明確之時間限制。組織之績效立基於員工個人之績效，如何使員工個人績效與團隊績效做最有效之連結，欲使組織中每一個人的績效均能達成組織所預期及設定之目標及成果，則必須透過績效管理來發揮其最大綜效。莊政道（2008）提出即時績效管理系統之實務研究，認為績效管理活動若能藉由縮短考核週期來減少受評者與評量者對於績效結果認知上之落差，則能解決傳統績效管理之難題。個案公司於 2008 年修正原有之傳統績效管理，推行即時績效管理以因應組織之需求，該即時績效管理立基於目標管理之作法，將年度之組織方針及策略，依市場之現況及需求，為員工設立為期 2~6 週之即時目標，並透過每週定期之部門會議，進行有效之目標掌控、問題之協助. 34.

(49) 及追踨，亦於目標執行完成後，一週內給予即時回饋。所有目標成果則可使人力資源人員於年終時直接進行績效分數之計算。此一即時績效管理之施行，除可使組織成員充份了解目標使命、與組織方針及策略之連結，透過即時之評量，亦可使組織成員獲得即時工作成就及獎勵。而原先每年一次之績效評量及面談，則已透過每週會議審視及即時績效評分，除減少管理人員大量之年度績效面談時間外，人力資源人員亦可較快速取得員工之績效分數，進行有效之績效分數統計，並可快速提供當年度之績效資訊，供組織進行員工訓練與發展之決策。個案公司即時績效之執行流程如下圖所示：. 35.

(50) 組織方針. 外部干擾. 因科技產業特性，新工作目標常因組織方針隨時而生. 目標產生. 目標. 目標溝通（達成共識）. 設立. 目標設立（鍵入協作平台）. 階段. 目標確認. NO. 目標修正. YES. 目標移轉. 目. 目標 REVIEW 與每週部門會議或必要時進行. 目標執行目標 REVIEW. 標執. 目標取消. 問題界定. NO. 行階. 目標順利與否 YES. 目標修正. 目標繼續執行. 段. 目標完成 YES. 目標評量. 目標. 績效溝通. 評. 績效評核. 量階. END. 段. 圖 2-2 個案公司即時績效流程圖 36. NO.

(51) 二、即時績效管理與傳統績效管理之比較 (一)目標設立之不同目標設立為績效管理最重要的一環，也是績效管理的起點，透過目標之設立，方能將最終目標結果與預期目標進行比較，亦能了解績效之好壞。傳統績效管理之目標設立，往往於績效管理循環週期之初（年初）進行。整年度目標於年初一次設立，較無法靈活反應市場現況，且當目標因市場環境而需變動時，亦較難與組織成員進行溝通，而即時績效管理系統之目標設立，則於年初設定組織方針及策略，個人之目標設立則於該方針或策略發生之時點，進行短期之目標設立，此一模式將可依當時之市場、人員及組織現況來進行較具彈性之目標設立模式。 (二)目標管理之不同績效管理開始於組織之策略規劃，傳統之目標管理僅於每年一時點進行組織之策略設定，爾後將組織目標分散設定為組織成員之個人目標，績效目標之設立、考核、面談及績效奬勵每年僅一次（至多二次），目標之執行狀況常以每月或每季之會議進行控管，此一績效循環時程除較無法快速反應市場之環境轉變外，員工亦僅可於年終時獲知個人的績效成績或反應工作所面臨的問題及必要之協助，如此較無法留任專業之科技人才。而年底之績效考評及面談，亦常常使管理人員及人力資源人員投入較多的時間及心力來進行。也因此當部門人數較多時，每人可獲得之績效面談時間往往是被壓縮而有不足。即時績效管理系統，則透過每週週會之時間進行目標審視，如此，除可確保目標方向無誤外，倘若目標執行人於目標執行上有任何問題或需協助之處，亦可立即提出。管理人員可給予必要之即時面談，透過面談來界定績效. 37.

(52) 問題，並協助解決。而短期之目標循環設計，亦可讓員工於目標執行時，可有階段性任務之認知，不會有因目標時程過長而有遙遙無期之倦怠感。並透過每次目標執行結束之立即回饋，亦可使員工獲得即時之工作成就感，無數短期目標達成後之激勵相較於一次性長期工作後之回饋激勵，其激勵效果較為有成效。 (三)績效回饋之不同傳統之績管理模式均於績效管理循環末期（年終）進行績效評量，評量者較容易藉由個人之印象及認知來進行員工之工作衡量，此一情形，常容易讓績效評量流於為評分之工具，無法針對績效達成給予回饋。倘若員工因目標認知有誤或不同而生之績效問題時，除非成員提出，否則均無法即時給予績效問題之修正及協助。即時績效管理之績效評量模式，則可於每個目標完成時，立即給予受評者即時之評量，受評者能於執行完目標時，獲得必要之鼓勵或獎勵，進而使員工獲得必要之被認同感及成就感。當績效問題發生時，亦可立即界定問題發生之原因，立即對於目標進行修正或給予目標執行時所需之要必協助或成員能力及認知上之養成。依上述即時績效管理系統與傳統績效管理系統之不同，本研究另整理如下表 2-4。. 38.

(53) 表 2-4 即時績效管理與傳統績效管理比較表. 相異點. 即時績效管理. 傳統績效管理. 循環時程. 2~8週. 每年. 目標設立時間. 不定期. 每年年初. 目標執行管理. 每週查核. 每月/季. 績效問題之發現與解決. 較可發現日常績效問題. 員工反應時察覺問題. 績效回饋點. 隨時. 每年. 績效統計之效率. 較快速. 較耗日費時. 資料來源：本研究整理四、小結本研究所指之即時績效管理系統（ Real-Time Performance Management System）為個案公司修正業界年度績效管理循環將之縮短為週期性的管理，亦即將年初所訂定之組織或部門方針及策略目標，在該策略、方針目標實際發生之時點，透過管理者與成員之雙向溝通並取得共識，由主管進行各成員階段性（為期 2~8 週）工作目標之設定，所設定之目標隨即納入每週會議進行控管及檢核，並於必要時進行適度調整及檢討。且當成員完成該目標後一週內，主管須立即進行該目標之評量，使成員獲得工作成果之回饋，用以進行更有效且更有彈性之績效管理。. 39.

(54) 40.

(55) 第三章研究設計與實施本章共分為六節，第一節為本研究之概念性架構；第二節為研究方法之闡述；第三節為研究步驟；第四節為研究工具；第五節為研究對象；第六節為資料處理與分析。. 第一節. 概念性架構. 研究者透過質性研究之個案訪談法，並以 Robbins 與 Langton（2005）所提影響工作績效三因素之觀點為基礎，發展本研究之概念性架構。來了解即時績效管理系統實施後，對一般員工之影響，並從中再歸納出即時績效管理系統對管理階層人員在管理上與人力資源人員在進行績效管理作業規劃及執行上之影響。研究者以前述研究動機、研究目的、與文獻為基礎，建立本研究之概念性架構如圖 3-1。. 即時績效管理系統. 一般員工. 管理階層人員. 人力資源人員. 能力. 團隊管理. 績效管理規劃. 激勵. 激勵管理. 績效管理執行. 機會. 發展管理. 歸納分析. 研究結果與建議圖 3-1 概念性架構圖. 41.

(56) 依據前章之文獻探討，建構出上述之概念性架構，並連貫本研究目的所對應之問題，再進而推演出本研究之命題，茲分別說明如下。命題一：即時績效管理系統實施後，對一般員工有所影響。命題二：即時績效管理系統實施後，對管理階層人員有所影響。命題三：即時績效管理系統實施後，對人力資源人員有所影響。. 42.

(57) 第二節. 研究方法. 本研究採取質性研究中之個案研究法並利用訪談法做為研究資料收集的工具，研究之初將透過文獻之分析及專家之建議整理出本研究之訪談大綱，對受訪者進行訪談，藉以分析實施即時績效管理系統變革後對個案公司員工之影響，並分別深入探討對三個層級人員（一般員工、管理階層人員及人力資源人員）之影響。一、個案研究法根據 Merriam（1988）對於「個案研究（Case study）」之定義，採取的態度較為開放，學者認為只要是對一個有界限的系統如：方案、個體、家庭、機構、社區或地區等，進行全貌式的描述和分析，就是所謂的個案研究。而林佩璇（2000）則表示所謂的個案研究意指在有界限的系統之中存在某些行為型態，研究者可透過此行為型態或活動之性質來了解系統的複雜性以及過程中之特性。高明（2003）在其發表之著作中提到，進行個案研究的目的是為（1）解決問題（2）提供假設來源（3）提供實務一個具體的例子。並認為個案研究有（1）個案研究可深入探討與分析社會單位（2）個案研究過程有較大之彈性，能收集到更多研究所需之相關資訊（3）個案研究的進行是在自然的環境之下，所獲得的結果可有很高的應用性（4）個案資料中的具體實例，可提佐證統計發現與理論模式。潘慧玲（2003）亦表示，個案研究由以往著重於解決問題至今則著重於個案問題的描述。個案研究是需要有理論的前導與指引，並運用其他研究法之相關知識來充實其理論內涵，個案研究至今已成為眾人所肯定的正式研究方法。本研究欲深入了解一特定企業於實施即時績效管理系統變革後，對其內部員工所造成之影響，並考量個案研究之整體性、獨特性、描述性、. 43.

(58) 詮釋性、歸納性、啟發性及自然類推性（林佩璇，2000）。故本研究選擇以個案研究方式進行。二、訪談法訪談（Interview）為質性研究中最常採用於資料蒐集的主要工具之一（林世華、陳伯熹、黃寶園、傅瓊儀、趙如錦譯，2005），亦是個案研究最重要的資料來源之一（潘慧玲，2003）。其主要是透過言語溝通來獲得受訪者的某些訊息，透過如同對話般的互動過程，在提問與回答中，收集訪談者研究中所需之資訊（萬文隆，2005）。簡單來說，訪談是一種獲得資料的方法，主要透過訪談者與受訪者直接面對面完成訪問，訪談者透過此一過程中所獲得之資訊，來了解受訪者對於特定的人、事、物…等相關的看法及認知（林金定、嚴嘉楓、陳美花，2005）。訪談有許多不同的類型，Williams（1997）及 Minichiello、Aroni、 Timewell 和 Alexander（1995）將訪談分為開放式訪談（Unstructured interviews）、結構式訪談（Structured interviews）、半結構式訪談（focused or semi-structured interviews）及群體訪談（Group interviews）四類型。開放式訪談是在特定情境中，由受訪者回答對某些重點事件或對事件較深入觀點想法之陳述。結構式訪談則是以問卷訪視表的方法進行問答的過程，主要是透過事先設定好之封閉式之問題，由訪談者依序提問；此法較常用於調查（Survey）或用於民意測驗（Opinion polls），因此也被稱為標準式訪談或調查訪談。半結構式訪談是由研究者先進行訪談大綱之設計，透過較為寛廣的研究問題設計作為訪談之依據，主要的訪談問題均須符合研究問題，並以較為彈性的提問型式及討論方式進行，因此半結構式訪談較能使受訪者呈現出認知、感受較為真實的一面。而群體訪談顧名思義即是一群受訪者同時為同一研究主題，並受訪談者之召集共同進行研究主題之對話與討論。. 44.