及時化

豐田生產制度(Toyota Production System, TPS)中的兩大支柱為及時化(Just In Time, JIT)與自働化。及時生產系統基於「徹底消除浪費」的思想，它可以縮短從 取得原料到完成一部車子的前置時間（lead time），自働化為內建品質、就地品管，

使問題顯現，豐田應用此兩大支柱以追求提高生產效率，降低成本，而增加利潤。

下川浩一與藤本隆宏(2005)在探討「豐田生產方式」時認為為了要在汽車工業

裡有個高效率的生產系統，必須要解決以下三個獨特的問題。

1.汽車工業是一個典型的大量生產裝配的系統，每一部車子都是由數千個經歷很 多工程的零件所裝配而成，因此任何一個工程發生了問題都會對整體造成很 大的影響。

2.有許多含有不同仕樣的車種，而且每一個車種間都會有很大的需求變動。

3.每隔幾年車子就會完全改款，而且期間也經常有部分的改型。

大野耐一(1985)認為豐田的課題並不是只有便宜地製造出來而已，而是在「多 種類、變動大之中，如何便宜地製造(彈性及低成本、Flexible & Low Cost)」，多樣 化在日本的市場中是不能避免的現實(與美國的大量生產情況不同)。多樣化、混線 生產當然會造成成本增加，但如何防止這樣的情況是永遠持續的課題。

大野耐一(2001)指出所謂及時化，例如在流動中組裝汽車的過程中，裝配所必 需的零件，在必要的時候剛好將必要的量，送達生產線的旁邊。其目的在徹底消 除浪費，以減少不必要的庫存，增加資本週轉率，因而提高企業的利潤。適用及 時生產系統的前提，便是徹底進行找出浪費的地方，針對這些浪費進行改善，認 為生產的七大浪費為：

1.製造過剩的浪費

指製造過剩來自生產產品數量超過市場需求量，製造過剩會產生不必要

的存貨，而存貨需要增加物料的搬運，會佔用利息支出，增加人員看管存貨 等無附加價值的問題。過多的存貨也會管理人員不知生產的優先順序，而將 機器、人力花費在不需要的產品上，誤以為機器及作業員已超過負荷，而增 購機器及增加作業員，造成更大的浪費，同時製造過剩的浪費會把諸如製程 不良、機器故障，產能不平衡等許多生產上的問題隱藏更引發其他的各種浪 費，所以被認定為惡性重大的浪費。

2.待工待料的浪費

指由於產能評估錯誤，造成前製程該來的零件未到而無法作業的待料問題 或作業不正常情況，此時機器無法自動停止，需作業員在機器旁等待造成徒勞 無功的動作及多餘作業員的浪費。

3.搬運的浪費

指因工廠佈置不當、過程協議不佳、錯誤的運輸方法、環境未整頓及工 作安排不良而發生搬運超過必要的距離，重新堆放或移動、或暫時放置等浪 費，會造成生產力降低、搬運工時增加及搬運設備增加等問題。

4.加工本身的浪費

指產品設計未考慮製造的條件或模具保養不良而造成多餘的製程浪費，

及容易產生瑕疵品的問題。

5.庫存的浪費

指由於未處理廢料、製造後製程不需要的產品、採購大批量的項目及大 批製造產品而造成倉庫及製程間的材料、在製品的停滯，產生額外搬運、空 間佔用、利息負擔及人員增加的浪費。

6.動作的浪費

任何現場只要仔細觀察的話，都可發現有浪費的存在，均有改善的餘地。

經過仔細觀察，可將作業者的動作分成浪費和作業二種：

(1)浪費：乃是作業上根本不需要的動作。因此是要立刻去除的東西，例如等 待、中間製品的堆積，重複搬運，變更工作物方向等。

(2)大致上可分成「沒有附加價值的作業」和「增加附加價值的作業」等二類。

第一類「沒有附加價值的作業」本來可以把它當作浪費，但是在現行作業 條件下非做不可，例如步行去取零件，拆開外購零件的包裝，按鈕的操作 等等。第二類「增加附加價值的作業」乃是改變物品的形狀、質料或是裝 配等，以各種形式做「加工」。所謂工數低減，是提高增加附加價值作業 的比例，追求百分之百有附加價值作業的理想。

7.製造不良品的浪費

生產出瑕疵品或必須修改的東西、修理或重做、報廢、更換生產、檢驗

等，代表浪費的處理、時間與精力。

Markham and McCart (1995)指出一般企業實施 JIT 的目的為:

1. 減少製造前置時間。

2. 減少在製品存貨。

3. 增加存貨週轉率。

4. 減少原料。

5. 改進品質。

6. 減少製成品存貨。

7. 減少生產空間需求。

8. 較大的生產彈性。

9. 減少廢料。

10.增加設備使用率。

11.與供應商建立良好的關係。

Gunasekaran（1999）則指出，序列供料(JIT Purchasing)是指在製造現場剛好需 要該物料時，將物料送達，而其主要目的是希望使得原物料的接收與製造生產能 夠盡可能的接近，亦即收到的原物料能夠立刻的投入生產。