吸收能耐與知識傳遞

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第五節 吸收能耐與知識傳遞

吸收能耐是對於外部知識源適用性的判斷與拮取吸收能力，知識傳遞則泛指組 織內部對於知識流通的效率與制度。

一. 吸收能耐

Cohen & Levinthal（1990）認為對於創新過程來說，外部知識源的重要性是十分 關鍵的。因此，開發外部知識的能力是創新能力的關鍵組成部分，而對於企業，先 前相關知識使企業/個人有能力認知外部知識的價值而加以吸收消化，轉換成對企業 有價值的應用，這些能力共同組成了吸收能耐。

（一）認知結構

吸收能耐的前提是組織需要有先前相關的知識來消化與應用新知識，Bower &

Hilgard (1981) 認為，釐清新知識後加以拮取，需有先前相關知識的連結。Lindsay &

Norman 指出，學習的問題在於缺乏對複雜句子的理解，不在詞彙本身，因此，具有 相關脈絡（Contextual）知識才能有效運用。此外，lindsay & Norman 也指出，對於複 雜問題的努力程度愈多，連結新知識與已知知識的過程愈多，往後再利用愈容易。

而本身知識的多元性（Diversity）對於外來知識更有機會產生連結而有助吸收，以上 敘述整理如下：

圖 2-5-1：認知結構，吸收能耐與創新

資料來源：本研究整理

（二）組織吸收能耐

Cohen & Levinthal（1990）認為組織吸收能耐是成員個人吸收能耐的總和，加上 組織開發資訊的能耐，這包括了「外部環境與組織之間」與「組織內各部門間」，在 知識從外部進入組織時，守門員（Gatekeeper）的任務有二，一為監視外界環境變化，

二為將外部資訊轉換為組織內部成員可理解形式的知識。影響組織內部知識傳遞效 先前相關知識

努力程度 知識多元性

組織或個 人的吸收 能耐

知識的 再利用 與創新

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果的因素在於內部成員的背景知識程度與多樣性，知識結構本身具有高度差異化 時，成員的背景知識程度將決定吸收效果，組織成員知識內容太集中化將不易吸收 不 同 的 外 部 知 識 。 而 在 組 織 內 各 成 員 間 知 識 多 元 性 與 足 夠 的 部 分 重 疊 性

（Redundancy）對於外部知識接收與內部學習都會產生成員間相當程度的的知識交 互作用，因而產生對產品的新創意與對問題解決的創新能力。

除了多樣性的知識結構以外，個人的關鍵知識對於提昇組織的吸收能耐也相當 重要，這類知識不僅限於實質性專業知識，個人的知識連結包括何處取得互補性知 識，誰知道什麼，誰能解決什麼問題，Von Hippel（1988）認為“與顧客和供應商之 間的緊密關係＂對創新具有明顯助益。Clark & Fujimoto 的研究發現，產品開發速度 受到各方面連結程度的影響，包括跨功能部門，團隊，產品經理等等。

（三）路徑相依（Path Dependency）與研發投入

「每個技術的產生，都是建立在先前的技術上，一旦脫離技術軌跡就很難再回 來」，吸收能耐的累積性不僅因為先前知識的累積可以加快吸收速度，同時對於新技 術知識也更具有效理解與判斷能力，Cohen & Levinthal（1990）認為，在技術進步的 環境下，公司的期望水平取決於吸收能耐，組織的專業知識與吸收能耐愈好，技術 機會出現的機會愈多，高水平吸收能耐的組織傾向於主動尋求外部環境的機會，較 低專業知識與吸收能耐的組織則傾向於被動反應選擇外部機會，而研發投入有助於 產生新技術，也有助於組織提昇吸收能耐。

二. 組織知識創造與知識傳遞

（一）組織知識的類型

Nonaka & Takeuchi（1995）在組織知識創造理論中提出隱性（Tatic）知識與外顯

（Explicit）知識的特性，認為隱性知識屬主觀的，包含認知和技能兩種，較難以言 喻須附著於個人或組織中，方能以個人之經驗、印象、技術、文化、習慣等方式表 現出來；外顯知識屬客觀的，可用語言、文字、媒體來傳遞，且具有語言性與結構 性的。兩種形式的知識列如表 2-5-1：

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資料來源：Nonaka & Takeuchi（1995）

（二）組織知識的創造與傳遞

Nonaka & Takeuchi（1995）認為組織知識是由內隱或外顯知識互動產生，這種 知識的互動構成了四種知識轉換方式：

共同化（Socialization，由內隱知識轉換為內隱知識）

外化（Externalization 由內隱知識轉換為外顯知識）

組合（Combination 由外顯知識轉換為外顯知識）

內化（Internalization 由外顯知識轉換為內隱知識）

圖2-5-2：四種知識轉換模式與所創造的知識內容

資料來源：Nonaka & Takeuchi（1995）

1. 共同化（由內隱知識轉換為內隱知識）

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2. 外化（由內隱知識轉換為外顯知識）

外化是知識創造的關鍵，是將內隱知識明白表達為外顯觀念的過程，言語 與書寫都是例子，其他如隱喻，類比，觀念，假設，不能用演繹歸納的分析方 法表達時，隱喻與類比常能適切表達出意象而達成外化的效果。

3. 組合（由外顯知識轉換為外顯知識）

組合是將觀念加以系統化而成為知識體系的過程，透過文件，會議，結合 不同體系的外顯知識，將有形的資料加以整理，分類，組合成新的知識，學校 教育即是組合並傳達知識的典型。組合在企業中的應用上，中階的產品概念被 結合到高階的企業願景，也是外顯到外顯的例子。

4. 內化（由外顯知識轉換為內隱知識）

內化是將外顯知識轉化成內隱知識的過程，電話客服中心（Call Center）

的資料庫快速協助新手吸收先前客服經驗，技術文件幫助使用者了解產品使用 方式，裝機程序；企業經常透過對於本身或領導人成功的故事分享員工，達成 企業文化的共識，就是明顯的例子。研發部門人員透過廠商提供的技術文件資 料或電話諮詢學習新零件設計要領，也是知識由外顯轉內化的典型例子。

（三）組織知識的創造過程的五階段模式

組織知識創造過程始於內隱知識的分享，交流而擴大（共同化），第二階段再 創造觀念，將分享的內隱知識顯現為外顯化的觀念（外化），第三階段確認觀念，

是否符合各方面的要求，例如產品與企業文化價值觀的一致性，成本，利潤等等，

都會是確認的標準，第四階段建立原型，在新產品發展中，產品模型（Prototype 或 Mock-up）即可視為原型的建立，新的觀念經過此四個階段後，已具成果，第五階段 為跨層次的知識擴展，組織知識創造進入新的循環，繼續前進，若以產品為例，縱 向進入下一代產品創意階段，或將原創新成果橫向推展到另一系列產品。

三． 本節小結

對創新過程，技術研發的外部資源網絡提供了產品技術有關的知識源，這些知 識源包括關鍵零組件廠商資源網絡、產業技術知識組織、來自市場客戶的產品功能 需求，而外部知識源透過守門員監控過濾並轉為組織成員得以理解的知識，完成外 部知識的吸收。外部資源網絡的建立除技術研發組織對外的經營，企業策略也扮演

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重要的引進功能，行銷業務組織有效提供的客戶需求，競爭者資料等市場資訊也扮 演外部知識源的角色，而技術研發組織中先前個人相關知識與開發團隊組成成員，

內部知識傳遞效率，組織長期建立的技術資料庫，共同形成組織吸收能耐，這是研 究產業創新產品從理念到產品的開發過程所必需深入探討的部分。

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第六節 技術面的競爭策略

Porter（1993）的《技術面的競爭策略思考》提到學者熊彼得（Schumpeter）的 說法，認為技術的轉變是創造性毀滅的來源，因而獨占性廠商消失，新產業產生。

論述中多處提及 Abernathy& Utterback 的「創新週期理論」（A-U Model）來說明產業 各時期的技術變遷，認為技術對競爭力的重要性在於技術具有改變產業結構影響競 爭情況的能力。

Porter（1993）認為技術的改變可能使得原市場廠商的競爭優勢消失，而為新進 者及跟隨著創造進入機會，從而改變市場占有率；技術改變對競爭的影響不在於技 術上的成就，也不在於技術是否能配合市場的每一個別需要，而是在於這改變對產 業結構的衝擊力道。從產業策略的觀點，技術改變可能形成學習曲線效應而創造進 入障礙，也可能因為縮短學習曲線而降低進入障礙；對於產品而言，技術改變可能 增加或減少產品差異性的程度；對於產業面的五力競爭，技術的改變也影響了買賣 方議價力，現有廠商競爭方式，技術替代效果以及新進廠商的進入障礙。

一． 技術改變與競爭策略

技術改變可能創造全新產品或是替代其他產品，對於廠商的獲利不一定有利，

替代性將產生產品原區隔市場的重組，容易被模仿的技術改變則將會對產業產生破 壞性影響。技術改變也將使產業範圍產生變化，可能因為跨越原產業邊界而進入另 一個產業，也可能因為技術的新應用而在原產業中創造出次產業，當然，技術改變 也可以生產全新的產品，創造出一個全新的，前所未見的產業範圍。

競爭策略是廠商各部門的整合性策略，目標在於創造一個可以支持廠商永續發 展的競爭優勢，技術策略是眾多競爭策略的其中一項，它必須與其他部門的活動能 夠一致，並且經由其他部門的配合，才能發揮其功效。

降低成本或創造差異性這兩個競爭優勢可以依廠商不同的市場目標與範疇轉變 成三種個別的一般性競爭策略：

全面成本領導：尋求產業中每一個領域的成本領導地位。

全面差異化：追尋產業中每個領域的產品差異化。

集中/焦點：將成本領導或產品差異化集中在小範圍的目標領域。

二． 技術領導者或跟隨者

二． 技術領導者或跟隨者