核心技術能耐發展策略對筆記型電腦產業產品創新的影響-以華碩、宏碁開發小筆電產品為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程科技管理組碩士論文. 核心技術能耐發展策略對筆記型電腦產業產品創新的影響. 政治大 - 以華碩、宏碁開發小筆電產品為例. 立. ‧ 國. 學. The Influence of Core Technology Competence Development Strategy. ‧. to Notebook PC Industry Product Innovation. y. Nat. n. al. er. io. sit. - A Case Study over Asus and Acer Netbook Product Development. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：吳豐祥博士研究生：洪榮成. 撰. 中華民國九十九年一月.

(2) 致. 謝辭. 年近半百重返校園，心中喜憂相參，歷經職場二十多年，見證了臺灣個人電腦發展的歷程。論文構思之初，原想將參加經濟部 MMOT 跨領域人才培訓美國受訓期間對於基金會以科技研究為本，經營博物館的理念及做法寫下來作為畢業論文。在與指導老師吳豐祥所長討論後，老師希望我能以產業界的經驗為藍本，寫一份對產業有所貢獻的研究，因而，在最熟悉的電腦業中，我挑選了產業熱門話題-小筆電。決定寫小筆電後，身邊的資源其實是相當多的，EMBA 許多學長姐在業界都有成就，加上以往在電腦業界的人脈，在他們協助下企業訪談部分很快完成。在業界翻滾多年，故事是多得說不完的，但如何有組織地述說產業故事，這就要感謝吳老師的指導，論文不是寫小說，而是以一個研究架構有條理地分析故事，這種研究方法對我而言是工程師個性及過去做事慣性極大的挑戰，學工程的人習於追根究底，拿出數據說話，但管理或多或少有界限模糊的特性。用工程師的思維來寫管理的研究常會在邏輯上打結，所幸，小雯學姐常在我鑽入地洞伸手不見五指時拉我一把。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 論文故事大體完成時，停筆了數月，原因是我從業界來，深深理解企業有不得不的做法，從學理上來分析可能一無是處，但產業現實與時間壓力讓人無法深思熟慮而後動，於是我的論文在理論與實務間糾纏，久久無法下筆寫出研究發現與結論。那時，已有管理碩士學位的內子在觀念上點化了不少癥結。而唸高中的小女兒一席憂慮上大學後是否得自籌學費的話也督促了我應該把握時間，及時完成論文。. er. io. sit. y. Nat. al. n. 在此還是要一一向師長學長及老同事道謝，感謝吳所長的細膩與耐心指導、李仁芳老師的文化創意啟發、溫肇東老師的科技人文理念、蕭瑞麟老師的科技福爾摩斯探索精神、劉江彬老師的智財結合科技行銷以及詹文男老師的科技事業產官學經營實務；許瑞鵬學長、王心恕學長、許先越學長、蔡榮龍學長、彭啟峰學長、崔國斌學長、劉小雯學姐、蘇幗元學姐、同班同學邱俊榮、政大科管所熱心的助理群以及早期宏碁的老同事們在企業訪談與資料收集上的協助；還有，內子與兩女對於一家之主三年不事生產專心唸書的體諒；沒有你們就沒有這篇論文的產生。. Ch. engchi. i n U. v. 感謝的話是說不完的，與其說致謝辭，毋寧說是一路走來的甘苦談，甘的是師長學長的勉勵，苦的是午夜時分逐字逐句，不假手他人打出十萬多字。當然，論文不會是完美的絕世佳作，只是記錄自己走過的腳印。將來若有機會更上層樓，自當再精益求精，若是重返職場，這篇研究正說明了這段求學期間我沒有遠離科技產業。洪榮成謹誌於臺北 2010 年 2 月 3 日. I.

(3) 摘. 要. 2007 年 6 月，華碩電腦發表 Eee PC 精簡式筆記型電腦，此創新產品俟後由臺灣資訊工業策進會市場情報中心（MIC）統稱為精簡型小筆電，簡稱小筆電，英文名稱則採用美商英代爾對於這款產品的統稱：Netbook。 Eee PC 所設定的目標市場著眼於消費性市場，將產品定位於已開發國家使用者的第二臺電腦以及開發中國家使用者的第一臺電腦。產品上市後掀起銷售高潮，由於小筆電的加入，筆記型電腦在 2008 年第三季出貨量首度超越桌上型電腦，比先前 2007 年預估提早兩年，Eee PC 因而被譽為臺灣電腦廠商價值創新的一大步。. 政治大. 本研究主要的探討問題有四：核心技術能耐發展策略對於產品創新的影響為何？品牌與 ODM 廠商在創新產品開發上的合作與分工為何？品牌廠商因應競爭者之破壞性創新的作法為何？核心技術能耐為基礎的產品創新在市場上所需具備的成功條件為何？. 立. ‧ 國. 學. ‧. 在研究設計上以策略與組織、技術、市場三構面做為主要分析架構。策略與組織構面由領導者企圖心、核心競爭優勢、企業文化、組織架構、企業網絡定位等變項構成；技術構面上由產品研發經驗、內部知識傳遞、外部資源網絡、產品開發管理等變項構成；市場構面由品牌效益、顧客需求、產品行銷、產業合作網絡等變項組成用以探討對於破壞性創新產品構思及開發階段的影響。研究方法上採用「個案研究法」，以領導廠商華碩與宏碁為研究對象。在資料上透過企業訪談與次級資料蒐集的方式來了解個案公司在創新產品的發展過程，並結合核心競爭力、產業價值鏈、破壞性創新、新產品開發程序、吸收能耐與知識傳遞、技術面競爭策略等學理加以分析，本研究所獲得的研究發現如下：. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 一．建立核心競爭能耐的方向及重點決定了企業在產業價值鏈的位置與所從事的價值活動。二．企業基於核心技術能耐發展策略而對產品創新方向做出技術領導者與技術追隨者的不同策略選擇。技術領導者著重產品的破壞性創新設計，技術追隨者著重於產品成熟技術的市場性。三．品牌廠商與 ODM 的研發製造合作關係上，考量中心點在於顧客對企業的認知價值。品牌廠商並以平均分配（Allocation）與相互制衡（Leverage）為策略，取得各家資源之長為己用。. II.

(4) 四．設計代工廠從 OEM 經營模式進入 ODM 經營模式，在逐步接手研發價值活動後，ODM 設計製造廠開始投入自主研發，成為個人電腦產品技術提供者。但在缺乏通路品牌下，所創造的產品創新價值只能透過品牌廠技術採用將創新價值傳達至消費者。五．企業發展破壞性創新產品時，原價值網絡上具產業主導地位的供應商透過關鍵技術的掌握，並經由品牌行銷掌握終端使用者，形成不易突破的慣性，對於廠商產品創新產生鉗制作用。六．企業發展破壞性創新產品若無法取得市場客戶對產品的價值認同，則雖有技術成就，但難以成為產品的競爭優勢。七．企業在發展破壞性創新產品過程中，若缺乏行銷業務部門參與，將可能造成產品上市後的市場資訊掌握失準。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 八．破壞性創新產品所設定於原價值網絡的目標市場，往往因為高科技產業的不確定性因素，在實際執行時意外產生新應用，產品因而進入新價值網絡的新市場。. al. er. io. sit. y. Nat. 九．破壞性創新產品進入新市場時不確定因素多，廠商因需求不易掌握而經常發生嘗試錯誤的探索行為，但市場晚入者觀察先驅者經驗，往往能立即掌握正確資訊而迅速反應市場需求。. n. 十．企業發展破壞性創新產品，若未造成有效技術差距，技術領導者與市場先驅者將不易維持首動者優勢。技術追隨者與市場晚入者藉由學習領導者經驗將有機會快速超越。. Ch. engchi. i n U. v. 本研究最後並提出一些實務上建議，以做為產業界發展核心技術能耐策略與發展破壞性創新產品的參考。. 關鍵字： Netbook、小筆電、價值創新、破壞性創新、核心技術能耐、價值活動、技術策略、技術領導者、技術跟隨者。. III.

(5) Abstract In June, 2007, Asus Computer announced her Eee PC in Computex Taipei, Taiwan International Computer Exhibition. The simplified notebook then named “Netbook” due to its lightweight design and focused internet application. Eee PC was aimed on consumer market of developed countries, targeted as “Secondary Computer” for existing computer users, as well as first computer to the user of the developing world, the name “Eee” derives from "the three Es", an abbreviation of its advertising slogan for the device: "Easy to learn, Easy to work, Easy to play". By third quarter of 2008, notebook shipped quantity including netbook, had exceeded desktop computer, two years advance from prior market research report’s estimation made before netbook product rollout in 2007. Eee PC was praised as stride-out of value innovation of Taiwan computer industry.. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. Problem discoveries and definitions in this research are: first of all, what is the influence of core technology development strategy toward product innovation? Second, how brand owner works with ODM suppliers on innovative product development? Third, how brand owner reacts to disruptive innovation? Last, what are market successful factors of an innovative product which based on core technology competence?. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. Analysis framework of this research consists of three aspects: strategy and organization, technology, marketing. As an exploratory study, research design is qualitative research and case study over certain firms: Asus and Acer, with 90% market shares of netbook in year 2008. For data gathering, primary data came from interviews to firms’ management team members, specifically R&D and PM Directors, secondary data studies came from varies sources: research reports, annual reports, and so on. To explore the influence of core technology competence toward product innovation in idea generation and product development stage, study of related theories in advance is necessary: core competence, value chain, disruptive innovation, new product development procedure, absorptive capability, knowledge transmission, and competitive strategy of technology.. engchi. Discoveries of this research are: IV.

(6) 1. Direction and focus of establishing core competence decides the firm’s position in value chain and the value activities firm engaged. 2. Core technology competence development strategy directs firm’s choice of technology leader or follower, leader focuses on innovative product design, follower focuses on mature technology’s market taking. 3. Customers perceive value is the key consideration that brand owners work with ODM suppliers. “Allocation and Leverage” are strategy that brand owners manage multiple ODM suppliers. 4. From OEM to ODM business model, ODM firms start to develop own independent research projects, this trend leads ODM to be technology supplier in foreseeable future. But, research results can only go through brand owners to consumer market. 5. Key technology suppliers of existing value network will obstruct disruptive innovation products through market’s inertia. 6. Technology based innovative products can’t have competitive advantage in the market without customer’s perceive value. 7. Sales marketing team’s participation is important for disruptive innovation during product development stage. 8. Unexpected new value network will emerge due to uncertainty of high-tech industry, new application out of target market leads to new value network which is different from existing one. 9. Pioneer frequently tries and error for disruptive innovation product due to uncertainty of market, late entrant learned from pioneer’s experience, and react to market demand efficiently. 10. Innovative product without technology gap, firm can’t maintain first mover advantage too long, technology follower have chance to transcend in short period.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Conclusions of this research are summarized from above discoveries, and suggestions to industry firms made by this research can be reference to firms’ development strategy of core technology competence as well as product development of disruptive innovation.. Keywords：Eee PC, Netbook, Value Innovation, Disruptive Innovation, Core Technology Competence, Value Activity, Technology Strategy, Technology Leader, Technology Follower. V.

(7) 目. 立. 政治大. 學. ‧. io. y. al. n. 第三章. 核心競爭力…………………………………………………………………9 建立核心競爭力………………………………………………………………9 動態能耐…………………………………………………………………11 廣義的核心資源內涵……………………………………………………11 本節小結…………………………………………………………………13 產業價值鏈…………………………………………………………………14 波特的價值鏈說…………………………………………………………14 價值單元，價值活動與資產……………………………………………16 價值活動組合……………………………………………………………16 本節小結…………………………………………………………………17 破壞性創新…………………………………………………………………18 創新的兩難與解答………………………………………………………18 早期與成長市場的創新類型……………………………………………………23 高科技產業的不確定性……………………………………………………27 本節小結……………………………………………………………………28 新產品開發程序………………………………………………………………29 新產品概念的發展階段與開發程序的類型 ………………………………29 開發程序的六個階段……………………………………………………30 本節小結……………………………………………………………………33 吸收能耐與知識傳遞 …………………………………………………………34 吸收能耐……………………………………………………………………34 組織知識創造與知識傳遞……………………………………………………35 本節小結………………………………………………………………………37 技術面的競爭策略…………………………………………………………………39 技術改變與競爭策略……………………………………………………………39 技術領導者或跟隨著……………………………………………………………39 技術策略與進入時機……………………………………………………………41 本節小結…………………………………………………………………………42 本章小結……………………………………………………………………………43. Nat. 第一節一．二．三．四．第二節一．二．三．四．第三節一．二．三．四．第四節一．二．三．第五節一．二．三．第六節一．二．三．四．第七節. 文獻探討……………………………………………………………………………9. sit. 第二章. 研究背景與動機…………………………………………………………………1 研究問題與目的…………………………………………………………………6 研究流程…………………………………………………………………………6. er. 第一節第二節第三節. 緖論…………………………………………………………………………………1. ‧ 國. 第一章. 錄. Ch. engchi. i n U. v. 研究設計與方法 ………………………………………………………………45. 第一節研究架構與變項…………………………………………………………………45 一．研究架構………………………………………………………………………45 二．研究變項………………………………………………………………………46 第二節研究方法…………………………………………………………………………48 第三節研究對象…………………………………………………………………………49 第四節資料蒐集方式……………………………………………………………………49 一．次級資料蒐集…………………………………………………………………49 二．公司主管訪談…………………………………………………………………49 第五節研究限制……………………………………………………………………………51 一. 個案限制…………………………………………………………………………51 二. 訪談對象限制……………………………………………………………………51 三. 資料解析的主觀性………………………………………………………………51. VI.

(8) 第四章產業回顧 ………………………………………………………………………53 第一節一．二．三．第二節一．二．第三節一．二．第四節一．二．第五節. 第五章. 產業創新史與領導廠商……………………………………………………………53 個人電腦產業發展階段…………………………………………………………53 個人電腦產業創新里程碑………………………………………………………54 個人電腦產業主要領導廠商……………………………………………………56 產業本質與競爭模式………………………………………………………………69 產業本質…………………………………………………………………………69 競爭模式…………………………………………………………………………70 價值鏈與分工現況…………………………………………………………………73 個人電腦產業價值鏈……………………………………………………………73 產業分工現況……………………………………………………………………74 小筆電產業背景與產業成就………………………………………………………75 產業背景…………………………………………………………………………75 產業成就…………………………………………………………………………77 本章小結……………………………………………………………………………80. 政治大個案分析………………………………………………………………………… 81 立華碩電腦……………………………………………………………………………81 ‧. ‧ 國. 學. 第一節一．企業沿革…………………………………………………………………………81 二．企業策略與組織…………………………………………………………………84 三．技術研發…………………………………………………………………………91 四．品牌市場…………………………………………………………………………101 五．個案小結…………………………………………………………………………106 第二節宏碁公司 …………………………………………………………………………110 一．企業沿革…………………………………………………………………………110 二．企業策略與組織…………………………………………………………………111 三．技術研發…………………………………………………………………………116 四．品牌市場…………………………………………………………………………119 五．個案小結…………………………………………………………………………122 第三節個案彙整………………………………………………………………………125 第四節綜合比較………………………………………………………………………128 一．企業策略與組織………………………………………………………………128 二．技術研發………………………………………………………………………130 三．品牌市場…………………………………………………………………………134. n. er. io. sit. y. Nat. al. 第六章第一節第二節第三節. 第七章第一節第二節第三節. Ch. engchi. i n U. v. 研究發現與討論…………………………………………………………………137 企業策略與組織………………………………………………………………137 技術研發………………………………………………………………………139 品牌市場………………………………………………………………………142. 結論與建議…………………………………………………………………145 結論……………………………………………………………………………145 實務上建議……………………………………………………………………147 後續研究建議…………………………………………………………………148. 參考文獻……………………………………………………………………………………149 附件…………………………………………………………………………………………155. VII.

(9) 圖. 宏碁創辦人施振榮的微笑曲線……………………………………………4 本論文研究流程……………………………………………………………7 競爭力的根部組織-核心競爭力…………………………………………10 產業價值鏈…………………………………………………………………15 波特的企業價值鏈…………………………………………………………15 廠商對「價值活動組合」的價值差異………………………………………16 克里斯汀生的破壞性創新…………………………………………………20 破壞性創新模型的三度空間圖……………………………………………21 硬碟容量需求與容量供給的交叉軌道……………………………………22 品類成熟生命周期…………………………………………………………23 產品生命周期各階段的創新類型…………………………………………24 成長市場的創新類型………………………………………………………25 技術採用生命周期…………………………………………………………27 認知結構，吸收能耐與創新………………………………………………34 四種知識轉換模式與所創造的知識內容…………………………………36 技術地位與進入時機之關係………………………………………………41 本論文研究架構……………………………………………………………45 產業發展的五個創新階段及學習曲線……………………………………53 蘋果二號個人電腦…………………………………………………………56 蘋果電腦的 iMAC 主機螢幕一體個人電腦………………………………57 蘋果公司的 iPOD 系列產品………………………………………………57 「內建英代爾」（intel inside）商標………………………………………59 1981 年推出的 IBM 個人電腦………………………………………………63 IBM Thinkpad 筆記型電腦 Trackpoint……………………………………64 康柏電腦推出的第一部可攜式個人電腦…………………………………68 2007~2008 年台灣小筆電產品銷售區域…………………………………76 華碩 Eee PC 產品概念與技術發展規劃圖…………………………………87 華碩電腦 2008 年 4 月組織圖……………………………………………89 華碩電腦 2009 年 4 月 1 日組織圖………………………………………90 Eee PC 初期的技術框架與上市後市場需求的擴展方向…………………94 Everex Cloudbook 與華碩第一代 Eee PC 701………………………………102 華碩電腦開發小筆電總體策略圖示………………………………………109 2007-2008 年全球筆記型電腦（含 netbook）市占率………………………114 宏碁公司組織圖 …………………………………………………………115 宏碁公司開發小筆電總體策略圖示………………………………………124. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. y. sit. n. al. er. io. 1-1-1 1-3-2 2-1-1 2-2-1 2-2-2 2-2-3 2-3-1 2-3-2 2-3-3 2-3-4 2-3-5 2-3-6 2-3-7 2-5-1 2-5-2 2-6-1 3-2-1 4-1-1 4-1-2 4-1-3 4-1-4 4-1-5 4-1-6 4-1-7 4-1-8 4-2-1 5-1-1 5-1-2 5-1-3 5-1-4 5-1-5 5-1-6 5-2-1 5-2-2 5-2-3. Nat. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 目錄. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(10) 表. 目錄. 表表表表表表表表表. 1-1-1 1-1-2 2-1-1 2-3-1 2-4-1 2-5-1 2-6-1 3-5-1 4-1-1. 個人電腦全球出貨量預估…………………………………………………2 臺灣主要資通訊產品全球出貨佔有率預測………………………………3 核心資源的內涵：資產與能力……………………………………………12 品類成熟生命周期各階段的創新種類與對應區間………………………24 一般的開發程序各階段各組織的主要功能任務與責任…………………31 兩種形式的知識……………………………………………………………36 技術領導者/跟隨者和一般性競爭策略的關係……………………………40 本論文探討之研發價值活動組合…………………………………………50 個人電腦產業大事記………………………………………………………55. 表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表表. 4-1-2 4-1-3 4-1-4 4-2-1 4-2-2 4-2-3 5-1-1 5-1-2 5-1-3 5-1-4 5-1-5 5-1-6 5-2-1 5-2-2 5-3-1 5-3-2 5-3-3 5-4-1 5-4-2 5-4-3 5-4-4. 英代爾企業創新年表………………………………………………………61 微軟併購史（1987-2009）……………………………………………………66 微軟公司作業系統產品推出年代表………………………………………67 全球 PC 銷售成長趨勢………………………………………………………73 2008 年筆電 ODM 廠對品牌廠出貨量比例表………………………………74 Netbook 近期史……………………………………………………………75 華碩電腦企業沿革…………………………………………………………82 華碩自有品牌個人電腦產品出貨量………………………………………84 華碩易家族產品與蘋果電腦產品外觀比較………………………………86 OLPC、UMPC、Classmate PC、 Eee PC 比較表……………………………93 個人電腦設計方式…………………………………………………………96 華碩 Eee PC 機種型號比較表……………………………………………104 宏碁公司企業沿革…………………………………………………………110 宏碁 Aspire One 規格……………………………………………………121 華碩與宏碁在企業策略與組織構面摘要表………………………………125 華碩與宏碁在技術構面摘要表……………………………………………126 華碩與宏碁在市場構面摘要表……………………………………………127 前五大品牌筆記型電腦廠 netbook 型號與 ODM 代工廠合作關係表……131 臺灣主要筆記型電腦廠商研發費用與佔營業額比………………………132 筆記型電腦品牌廠與 ODM 廠的研發價值活動組合……………………133 2004-2009 年華碩與宏碁排名與品牌價值………………………………134. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IX. i n U. v.

(11) 第一章. 緖論. 小筆電對於穩定發展的個人電腦產業注入了新動力，產業界認為這是個人電腦產品創新上的一大步。產官學界對於小筆電的討論不斷，本章將從小筆電產生的產業背景入手，探討個人電腦產品創新的脈絡，並以產銷數字說明小筆電產生的產業衝擊及發展至今的產業生態，而廠商的技術策略及核心競爭力的發展如何影響創新產品的發想與產品開發過程則是本研究的目的所在，探討的問題也將以核心技術能耐為中心。. 第一節研究背景與動機. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 2007 年 6 月，華碩發表 Eee PC，一個精簡式筆記型電腦，俟後臺灣資訊工業策進會市場情報中心（MIC）統稱這類型產品為精簡型小筆電，簡稱小筆電，英文名稱則採用美商英代爾對於這款產品的統稱：Netbook。在此之前，2005 年麻省理工學院媒體實驗室創辦人兼執行總監尼古拉斯·尼葛洛龐帝(Nicholas Negroponte)與其同事提出協助開發中國家科技教育的百元電腦－OLPC（One Laptop Per Child）的理念，同年在突尼斯市舉辦的世界資訊社會高峰會議（WSIS）公開 OLPC 的原型機，接著公布合作伙伴臺灣廣達電腦為製造廠商，從此開啟了低價電腦的先河。2007 年，個人電腦處理器廠商英代爾提出 Classmate PC 的概念，產品目標放在教育市場；隨後在臺灣舉辦的國際電腦展 Computex 期間，華碩應邀於英代爾 Classmate PC 展示會場發表了 Eee PC，強調「易於學習、易於上手、易於工作」（Easy to learn, Easy to play and Easy to work.），比起 OLPC 的公益目標與 Classmate PC 的教育用途，Eee PC 所設定的目標市場著眼於消費性市場，將產品定位於已開發國家使用者的第二臺電腦以及開發中國家使用者的第一臺電腦。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Eee PC 發表之初，筆記型電腦產業界看法不一，市佔率排名前三的宏碁電腦不認為那是個人電腦，著名外商品牌個人電腦也多持保留意見，認為市場接受度待考驗。2007 年 10 月 Eee PC 上市，11 月獲選為美國 Amazon 網站聖誕節首選禮品。2008 年初，法國電信業者 SFR 將華碩 Eee PC 選為促銷 3G 電信資料傳輸業務的綁約產品。自此，原先持觀望態度的國內外筆記型電腦業者紛紛宣告小筆電開發計劃，2008 年 4 月，美商惠普首先推出 HP mini 2133，緊接著在 2008 年 6 至 9 月間，世界排名前五大筆記型電腦廠商：戴爾、宏碁、聯想、東芝的小筆電陸續發表上市。根據臺灣資訊工業策進會市場情報中心（MIC）估算，至 2008 年年底小筆電銷. 1.

(12) 售量已突破一千萬臺，總數達到一千一百二十一萬臺，而臺灣品牌廠商華碩與宏碁佔了九成；若以廣義的臺灣製造（Made in Taiwan），則四大代工廠加上華碩子公司和碩，五大廠幾乎囊括了所有小筆電訂單。由於小筆電的加入，研究機構 iSuppli 統計 2008 年第三季個人電腦出貨量時，發現全球筆記型電腦出貨量達到 3,860 萬台，首次超越桌上型電腦的 3,850 萬台，而 2008 年全年小筆電加上傳統筆記型電腦總出貨量共計一億三千二百八十三萬臺，佔個人電腦出貨量 49.9%。產業研究機構 IDC 在 2007 年小筆電上市前預估筆記型電腦將於 2011 年超越桌上型電腦，多數市場研究機構對於小筆電進入市場後引起筆電與桌上型電腦比例重新調整，認為整體筆記型電腦將可提前兩年於 2009 年超越桌上型電腦。而臺灣資訊工業策進會市場情報中心統計報告顯示（表 1-1-1），小筆電在 2008 年產量達一千一百二十一萬臺，年成長率近 3636.7%，2009 年預估產量兩千三百二十萬臺，年成長率為 107%，整體筆記型電腦產量年成長率由於小筆電的加入，從傳統筆記型電腦 2008 年的 25.1%成長率提高為 36.3%，2009 年的 0.5%提高為 9.5%；在產量方面，小筆電在 2008 年佔整體筆記型電腦產量 8.4%，2009 年佔 16%，成長接近一倍，2110 年以後小筆電成長率仍高於傳統筆記型電腦，而逐漸接近整體筆記型電腦產量的 20%。. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 表 1-1-1 個人電腦全球出貨量預估 2007. 2008. 2009(f) 2010(f). 0. 59,436. 73,664. 300. 11,210. 23,204. 2011(f) 297,964. 29,850. 33,297. 97,192 121,627 122,209 129,786. 141,337. sit. 0. y. 188,555 210,685 238,847 266,358 262,443 279,649. io. Notebook 出貨量. 2006. er. Netbook 出貨量. Nat. 個人電腦出貨量. 2005. ‧. 出貨量（千臺）. Netbook 年成長率. 73,664 97,492 132,837 145,413 a59,436 v i l n 129,119 137,021 141,355 133,521 117,030 Ch U e n g c h i3636.7% 107.0%. Notebook 年成長率. 28.80%. 23.9%. 31.9%. 25.1%. 0.5%. 6.2%. 8.9%. NetB+NB 年成長率. 28.80%. 23.9%. 32.3%. 36.3%. 9.5%. 9.8%. 9.4%. 8.9%. 6.1%. 3.2%. -5.5%. -12.4%. 2.5%. 2.8%. 14.50%. 11.7%. 13.4%. 11.5%. -1.5%. 6.6%. 6.5%. Mobile 佔個人電腦比率 31.50%. 35.0%. 40.8%. 49.9%. 55.4%. 57.1%. 58.6%. n. NetB+NB 出貨量 Desktop 出貨量. Desktop 年成長率個人電腦年成長率. 159,636. 174,634. 120,013. 123,330. 28.6%. 11.5%. 資料來源：資策會 MIC（2009 年 3 月），本研究整理. 回溯筆記型電腦發展，在 1999 年日系筆電大廠東芝開始轉移訂單後，臺灣筆記型電腦產業首度超越日本，出貨量站上世界第一，2000 年全球市場占有率突破 50 ％，之後一路攀升，2006 年達 87%，2007 年更因規模經濟效應，一舉跨越 90%門檻，達到了 93%的世界佔有率，而同時期臺灣資通產業在全球生產規模也有多項產品超越全球 50%產量（表 1-1-2）： 2.

(13) 表 1-1-2 ：臺灣主要資通訊產品全球出貨佔有率預測. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學資料來源：資策會 MIC（2008 年）. y. Nat. sit. n. al. er. io. 在個人電腦產品高市佔率數字背後的功臣－專注於代工設計製造的臺灣廠商，如廣達、緯創、英業達、仁寶等從 OEM 代工到 ODM 代客設計製造，各家廠商深耕設計，製造與運籌管理（Logistic），在品牌之外，走出屬於橫跨電腦，通訊與消費性電子產品的專業路線。. Ch. engchi. i n U. v. 臺灣著名個人電腦品牌宏碁公司創辦人施振榮在 1992 年提出微笑曲線（Smile Curve）的企業競爭策略，如圖 1-1-1。微笑曲線是一條說明產業附加價值的曲線，曲線分成三部分，左邊為研發，技術，智財，中間為生產製造，右端為品牌與服務，而曲線代表的是企業所在產業價值鏈的位置，位置的所在同時也代表了獲利高低，曲線中間的生產製造位置獲利明顯偏低，而在左右兩端位置則為獲利高點。. 3.

(14) 政治大圖 1-1-1 宏碁創辦人施振榮的微笑曲線立資料來源：施振榮（2005）. ‧ 國. 學. ‧. 微笑曲線詮釋了個人電腦產業鏈，提供了臺灣個人電腦業者一個發展策略的思考方向，也決定了宏碁、緯創、明基等泛宏碁集團公司往後的發展。2001 年，宏碁在走過近二十年的個人電腦之路後，決定品牌與製造分家，原以宏碁電腦（宏電）研發製造部門班底成立的緯創資通走向專業研發製造，而以宏碁電腦（宏電）國外行銷業務部門結合宏碁股份（宏股）國內行銷部門的新宏碁電腦則走向微笑曲線的右端-擁抱品牌。此外，原以宏碁品牌行銷個人電腦周邊設備的明碁電腦則更名明基電通，朝電腦顯示周邊，投影設備及行動通訊產品發展新事業，並在歷經 Acer，Vuego 後，創立 BenQ 品牌，2007 年 9 月，明基電通再分拆成品牌的明基（BenQ)與設計製造的佳世達（Qisda)。2008 年，華碩進行品牌製造分家，華碩（Asus）經營品牌與研發，和碩（Pegatron）走向設計製造；品牌與製造兩種不同經營理念再度成為產業話題，業者認為當臺灣電腦資通大廠大步邁向國際舞臺之際，必需在兩者間做出抉擇。而在選擇了產業價值鏈位置後，品牌廠與 ODM 廠有了各自的發展空間，但是在個人電腦技術仍然日新月異，創新機會無所不在之下，技術研發能力的培養對於筆記型電腦產業是否仍具大力投資的意義？ODM 大廠廣達、緯創、仁寶、英業達相繼投入龐大資源於新技術開發，認為往後的競爭力在於擁有產品創新能力，而 EMS 大廠鴻海在 2003 年則抱持不同的觀點：「華碩有研發，但將來的研發不能創造高毛益，因為今天價錢競爭，客戶不願付高價去買研發。」（天下雜誌，2003 年 8 月 15 日，第 163 頁），但時至今日，鴻海投資在智慧型手機，LED 以及筆電技術研發的努力確實眾所矚目。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 小筆電產品面世後，採取研發設計外包的品牌廠明顯在產品推出時程落後，而. 4.

(15) 向來以技術研發實力著稱的華碩反而領先群倫，推出 Eee PC 搶佔先機，企業的技術研發能力在小筆電（Netbook）競技場中扮演了什麼樣角色？品牌廠如何因應市場與產品的創新？而 ODM 廠大力投注在技術研發能力的努力如何協助客戶快速跟進產品腳步？多數產業分析者認為個人電腦產業發展近三十年，如今已經步入成熟產業，研發創新與製程創新活動頻率已逐漸平息。但從 2007 年的小筆電（Netbook）旋風，個人電腦產業再度發生一場產品創新的震撼，這場旋風將產業界領導廠商：英代爾（Intel）與微軟（Microsoft）都一起捲入，旋風之初，中央處理器競爭廠商紛紛卯足全力介入，開放作業系統 Linux 也似乎有了新的著力點，個人電腦架構大有重寫之勢；原本品牌廠商努力以品牌通路優勢為競爭不二法寶，此發展走向令人不免質疑：個人電腦產業是否還未步入成熟期？產品創新是否仍有機會改寫產業史？果真如此，廠商是否該針對自身在產業價值鏈的位置選擇與所從事的價值活動重新檢視？. 政治大選擇品牌的企業如何保持產品創新能耐以維持品牌的實質競爭力？同樣的，立 ODM 設計製造廠與品牌廠的既有合作模式如何調整，以創造產品創新價值？小筆電 ‧. ‧ 國. 學. 旋風提供了學界與業者多面向的思考課題，有品牌業者認為，小筆電補足了低階筆記型電腦的缺口，提早將廠商拉進個人電腦最後一個戰場；也有產業分析師認為小筆電的破壞性創新擴大了個人電腦與通訊產業交疊的領域，兩個產業因而快速交流，將來的機會將朝著技術整合的方向激盪出橫跨兩個產業的產品創新；更有學界人士認為，經過三十年的個人電腦產業之路，臺灣廠商在研發與品牌雙重努力紮根下，從模仿的老二主義辛勤耕耘到埋頭做苦功的 OEM/ODM 經營模式，如今終於在產品創新上有所突破，成為新個人電腦的定義者。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. 在這一場小筆電產品旋風中，臺灣的雙 A，華碩（Asus）與宏碁（Acer）引領風騷，華碩領先開創產品 Eee PC，並以之證明個人電腦市場需求不完全是科技推動（Technology Push）所推昇，使用者的真正需求才是產品設計的方向；宏碁則以其經營有成的品牌通路，快速傳遞新產品的市場價值，並結合臺灣筆記型電腦 ODM 廠的技術研發實力，以後來居上之勢在半年內超越各大品牌廠商。這樣的結果是令人振奮的，而成功的背後，我們不禁要問，注重技術研發的華碩，在 Eee PC 的產品開發上，核心技術能耐扮演了什麼角色？而注重品牌行銷的宏碁，在研發組織與人力資源均不及華碩的情況下，如何結合 ODM 廠的技術研發能耐快速推出新產品 Acer Aspire One？ODM 廠在技術研發上如何建立自身的長期競爭力？而在面對依然多變化的個人電腦產業，對於日漸茁壯的臺灣個人電腦二線廠商，是否可以兼營品牌與代工業務？「品牌製造分家」是不是日後臺灣經營品牌有成的筆記型電腦設計製造業者唯一選擇？小筆電的實例提供了什麼啟示？. engchi. 5.

(16) 第二節. 研究問題與目的. 從產業背景與發展觀察，個人電腦是世界性產業，臺灣業者因緣際會，在自身的努力下如今在個人電腦產業已擁有穩固地位。但發展至今，產業分工模式的演進與品牌廠基於價值鏈中價值活動的取捨，逐漸將臺灣的筆電代工業者從 OEM 推向 ODM 製造經營模式，並逐漸集中化與規模經濟化；而以宏碁、華碩首的業者經過多年的企業改造後走向品牌之路，在全世界筆記型電腦品牌出貨排行上，宏碁與華碩皆已進入前十大，但在產業價值鏈的取捨上，兩家廠商的做法明顯不同。本研究於是希望深入探討核心技術能耐發展策略對於產品創新的影響，而所開發的創新產品在市場上的競爭優勢又受那些因素所左右？因此，本研究主要探討的問題包括：核心技術能耐發展策略對於產品創新的影響為何？品牌與 ODM 廠商在創新產品開發上的合作與分工為何？品牌廠商因應競爭者之破壞性創新的作法為何？核心技術能耐為基礎的產品創新在市場上所需具備的成功條件為何？. 立. 政治大. 學. ‧ 國. 問題一：問題二：問題三：問題四：. sit. y. Nat. 研究流程. io. n. al. er. 第三節. ‧. 本研究的目的一則希望透過個案探討驗證學理在產業的應用，再則希望透過個案實例研究提供企業經營實務的建議以及未來發展參考。. Ch. i n U. v. 本論文研究流程經由研究動機與目的定義出所要研究的問題，再進行相關研究及文獻整理分析，進而提出研究架構設計，之後再進行資料蒐集，最後提出研究發現與結論，期能對產官學界做出貢獻，流程如圖 1-3-1：. engchi. 6.

(17) 學. ‧ 國. 立. 政治大. 圖 1-3-1 本論文研究流程. ‧. 依上述研究流程而定的本論文各章節內容重點分述於下：. y. Nat. sit. n. al. er. io. 第一章緒論，敘述研究背景與動機，研究的問題陳述與本研究在學理，實務上的目的以及研究流程。. Ch. i n U. v. 第二章文獻探討部分，將所研究探討主題的相關應用文獻做蒐集與分析整理，作為研究架構設計的理論基礎。. engchi. 第三章研究設計部分，說明研究方法、研究架構內容、研究對象、資料蒐集方式及本研究的限制。第四章產業回顧，對於產業創新史、領導廠商、產業本質與競爭模式、產業價值鏈與國際分工現況做說明，最後再帶出小筆電（Netbook）的產生背景與產業成就，以做為第五章個案分析的產業背景資料說明。第五章個案分析為本研究的主要個案探討，對於小筆電的兩大領導廠商做深入研究分析與綜合比較。第六章研究發現與討論，對於在個案的研究發現與問題結合學理深入討論，以期使. 7.

(18) 本研究最終論點更加清晰明瞭。第七章結論與建議，將本研究的發現與問題解析做最終結論並提出實務上建議與後續研究相關主題的方向與建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(19) 第二章. 文獻探討. 本章就核心競爭力、產業價值鏈、破壞性創新、新產品開發程序、吸收能耐與知識傳遞、技術面的競爭策略等相關的文獻進行探討。. 第一節核心競爭力本節由核心競爭力的建立，核心能耐的動態理論及廣義的核心資源內容探討，闡述核心競爭力的本質與內涵。. 立. 建立核心競爭力. 學. ‧ 國. 一．. 政治大. 二十世紀九零年代，在資源觀基本理論框架內，核心能力理論流派逐步興起。. ‧. Prahalad & Hamel（1990）提出了企業「核心競爭力」(Core Competencies)的概念，認為：核心能力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。企業核心能力應具有延展性，可藉以發展出多樣產品）、具有價值性，可使企業獲利、同時須具有難模仿性, 而能夠成為企業競爭優勢的來源。短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Prahalad & Hamel（1994）再進一步闡述，認為「核心競爭力」並不是一個公司對自身價值的衡量，而是指在顧客眼裡這個公司有多大的價值。任何定義都必須從顧客的角度出發，假如公司的某個特性並不是顧客想要的，那麼它就不能被稱為「核心競爭力」。兩位學者認為，傳統的多角化經營理念，把企業視為眾多事業的集合體；在分權的基礎上，期望各個事業為公司賺得最大利潤。然而，為了迎接日益激烈的全球競爭，企業更應像一棵大樹；枝葉扶疏固然好，但最重要的是根部組織 – 核心競爭力。（一）三個不同等級的戰爭在追求全球領導權時，公司將面臨三個不同等級的戰爭：核心競爭力，核心產品，最終產品。核心產品能夠對眾多最終產品提供競爭力，而核心競爭力的具體內容，就是這些核心產品。企業組織應該圍繞著核心產品，而核心產品的養分供給來. 9.

(20) 自於核心競爭力。如同一顆大樹一樣，企業乃是從根部茁壯。接受核心競爭力提供的養分後，核心產品在為事業單位提供生命力。然後，事業單位才能開花結果，也就是發展出最終產品。. 競爭力的根部組織-核心競爭力最終產品 1. 2. 3. 4. 事業 1. 5. 6. 7. 事業 2. 8. 9. A. 事業 3. B. C. 事業 4. 核心產品 2. 核心競爭力 1. 核心產品 1. 核心競爭力 2. 學. ‧ 國. 立. 政治大核心競爭力 3. 核心競爭力 4. ‧. n. al. y. er. io. （二）確認核心競爭力. 資料來源：李田樹（1990 譯）. sit. Nat. 圖 2-1-1：競爭力的根部組織-核心競爭力. Ch. engchi. i n U. v. 核心競爭力乃是愈應用，愈分享，而愈得以強化。核心競爭力是組織學習的累積成果，尤其是指企業如何學習協調分散各處的生產科技，及整合不同種類的科技。通過以下確認核心競爭力的測驗，可以更了解核心競爭力對企業內部的貢獻，對消費者心目中的價值與對產業競爭者的意義： 1. 2. 3.. 透過特定核心競爭力，公司得以進入眾多種類不同的市場藉著特定核心競爭力提供的貢獻，最終產品應該獲得重大利益。一個值得發展的核心競爭力，應該是競爭者難以模仿的。. 多角化的方向及進入新市場的決策，應受核心競爭力的指引，而不是僅僅因為某個市場有吸引力。管理當局最主要任務乃是創造出一種組織，以其難以匹敵的機能，不斷開發出顧客需要的產品，甚至不斷開發出顧客需要，但想都想不到的產品。. 10.

(21) （三）品牌占有率與製造占有率以核心產品來思考公司的核心競爭力，將使管理當局從追求最終產品市場的品牌占有率改為追求特定核心產品的製造占有率。Prahalad & Hamel（1990）提出韓國與日本廠商實例：韓商透過與西方企業建立委託製造代工關係，從潛在競爭者手中抓走投資主動權，一方面加速建立本身核心競爭力，一方面製造競爭對手的技術「空洞化」; 1970 年代的日商 JVC 透過與歐美家電廠商的製造代工合約，不僅獲利豐厚，並加速了自身錄影機技術的改善。對於外包，Prahalad & Hamel（1990）認為外包是通往「一舉推出競爭產品」的捷徑，然而對公司內部建立與人的技能有關的核心競爭力，卻沒有什麼貢獻。足以促使下一代競爭產品誕生的專業技能，絕不能透過建立製造委託關係，或以「租賃」方式培養出來。當公司失去起先建立核心競爭力的機會，將來想要在進入新興市場時，必然會遭遇加倍的困難。最終產品的市場占有率，並不能反映不同公司的真正競爭力，不去投資建立核心競爭力，而一味仰賴其他公司的競爭力（如外購），已建立市場占有率的公司，終將發現自己是站在流沙上。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 二．動態能耐. 政治大. n. al. er. io. sit. y. Nat. Leonard-Barton（1995）以「知識基礎」的觀點來定義「核心能耐」，認為核心能耐可以包括四大項目：一、員工的知識與技能；這是建立於人的能力，二、實體系統；這是建立於組織的能力，如智慧財產權，營運知識累積的資料庫、實體設備、專屬服務程序等。三、管理系統；四、組織文化與價值觀。. Ch. engchi. i n U. v. 而對於核心能耐的維持，Teece（1997）則提出動態能耐理論 (Dynamic Capability Theory，DCT) 的概念：改變能力的能力即動態能力，並把動態能力定義為公司整合、構建、重新配置內部和外部能力以應對快速變化環境的能力。在複雜動態的市場環境中，核心能耐有可能發展成為妨礙業績增長的能力陷阱，成為動態環境中組織持續發展的桎梏，企業應發展與環境匹配的動態能力。Teece（1997）強調產業環境變化快，組織必須隨之調整以適應外部需求的變化，否則核心能力很可能因為不能適應外界變化而變成「核心僵固」（Core Rigidity），反成為公司接受創新的最大阻礙。. 三．廣義的核心資源內涵 Prahalad& Hamel（1990）的核心競爭力概念著重於技術能力的層次，吳思華（1990）對於核心資源的內涵進一步闡述，認為應從實務中觀察，具有策略價值的. 11.

(22) 核心資源的內涵，其實非常多元，品牌，通路，特殊技術，專業能力等，都可能成為核心資源。吳教授並歸納多位學者的看法，將資源分為資產與能力。資產是指企業所擁有或可控制的要素存量，並可區分為有形與無形資產，能力則是指企業建構與配置資源的能力，並予以分為組織能力與個人能力，說明如表 2-1-1：表 2-1-1：核心資源的內涵：資產與能力資產. 實體資產. 土地廠房，機器設備. 金融資產. 現金，有價證券. 無形資產. 品牌/商譽，智慧財產權，執照，契約，正式網路，資料庫等. 個人能力. 專業技術能力，管理能力，人際網路. 組織能力. 業務運作能力，技術創新與商品化能力，組織文化，組織記憶與學習. 政治大立資料來源：吳思華（1990）. 學. ‧ 國. 能力. 有形資產. 組織能力是一種運用管理能力持續改善企業效率與效果的能力，表現於以下幾個不同層面：. ‧. （一）業務運作能力. y. Nat. sit. n. al. er. io. 良好的業務運作能力，包括採購-生產-倉儲-運輸，以及開發-上市-提供服務，能夠將產品與服務以最精確的品質，最快的速度滿足顧客的需求。此一能力一旦建立，由於同業難以模仿，將成為有價值的競爭優勢，服務業通常致力於建立此能力，有別於製造業努力發展研發技術能力。. Ch. engchi. i n U. v. （二）技術創新與商品化能力因應技術進步，企業必須不斷推出新產品以保持領先地位，新產品的開發有賴於技術創新能力與快速商品化能力，以技術創新而言，通常會以三種形式出現：在熟悉的產品上增添新功能；開發一種新奇的方式執行熟悉的功能；或全新產品提供全新功能。研發製造業者通常傾向於發展此項能力。（三）鼓勵創新，合作的組織文化文化泛指深植於組織中個人與團體的行為，態度，信念與價值觀。一個企業的組織文化通常長期形成，很難模仿，而企業領導人通常是最大影響因素。. 12.

(23) （四）組織記憶與學習組織要成為一個有效率的機制，必需能累計過去的經驗，並加以改良應用於往後行為，即所謂記憶與學習，有了良好的記憶功能與學習能力，如此可以減少內部交易成本，使組織成為有思考能力的有機體，也成為企業的競爭優勢。企業擁有的資源極多，在經營的過程中，必須明辨那些資源與能力足以形成核心競爭力，而應加以掌握，並策略性建構，加強，以形成企業長久的競爭優勢（吳思華，1990）。. 四．本節小結. 政治大. Prahalad & Hamel（1990）提出企業核心能力應具有延展性，可藉以發展出多樣產品、具有價值性，可使企業獲利、具有難模仿性, 能夠成為企業競爭優勢的來源。在追求全球領導權時，應從核心競爭力出發，發展核心產品，再以核心產品發展出多樣化的最終產品，而外包只是通往「一舉推出競爭產品」的捷徑，目標在於最終產品，但缺乏根基，不足以建立核心競爭力的專業技能。. 立. ‧. ‧ 國. 學. al. er. io. sit. y. Nat. Teece（1990）提出動態能耐（Dynamic Capability）在變化快速的科技產業的相對重要性，改變能力的能力即動態能力，對企業而言，動態能力定義為公司整合、構建、重新配置內部和外部能力以應對快速變化環境的能力。. n. 吳思華（1990）認為具有策略價值的核心資源的內涵非常多元，品牌，通路，特殊技術，專業能力等，都可能成為核心資源。資源分為資產與能力。資產是指企業所擁有或可控制的要素存量，並可區分為有形與無形資產，能力則是指企業建構與配置資源的能力，並予以分為組織能力與個人能力。. Ch. engchi. i n U. v. 核心競爭力從技術觀點出發，提出企業在策略與組織上應建立賴以長期發展的競爭優勢，而對於科技產業的多變性，動態能耐的養成將有助於科技企業應對快速變化環境的能力，廣義的核心競爭力將資源涵括至市場層次的品牌與通路無形資源，並將業務運作能力納入組織能力，企業經由策略運作可以此資源能力基礎進而發展成競爭優勢。. 13.

(24) 第二節產業價值鏈產業價值鏈理論從產業與企業的競爭力出發，說明基於競爭優勢下的分工原則，並由價值單元理論探討價值活動與資產的關係，在價值活動組合上則對顧客價值與廠商比較優勢間的結合作出說明。. 一．波特的價值鏈說（一）競爭三部曲 Porter（1979）在《競爭力如何塑造策略》中以現存競爭者的、供應商、客戶、潛在競爭者、產品或服務的替代方式等五種影響力來剖析產業的競爭狀況與企業如何運用自身優勢形成競爭策略，隨後幾年陸續提出了產業面的“《競爭策略》＂，企業面的“《競爭優勢》＂以及論述國家競爭力《國家競爭優勢》等三部著作：. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 《競爭策略》針對產業提出了一個基本架構：五力分析，用以分析產業和競爭對手，並說明成本領導、差異化、與焦點化等獲得競爭優勢的三種一般性策略（Porter, 1980）。. y. Nat. sit. n. al. er. io. 《競爭優勢》建構以企業競爭分析為核心的企業競爭策略理論，創建「價值鏈」（Value Chain）分析工具，將客戶、供應商與企業本身劃分為彼此分立、卻又相互關聯的各類活動，而企業創造的價值就是來自「價值鏈」，價值鏈使競爭理論在分析現實的經營問題變得實用（Porter，1985）。. Ch. engchi. i n U. v. 《國家競爭優勢》將競爭從個別企業轉移到地區和國家經濟狀況及競爭力上，並從五力分析基礎上架構出鑽石模型，用以分析一個國家某種產業何以在國際上有較強的競爭力。鑽石模型是一個動態體系的分析架構，提出可能加強本國企業創造國內競爭優勢的因素包括：第一，生產要素，如天然資源、教育、基礎建設轉換成特殊優勢的能力；第二，需求狀況，市場對該產業的需求將激發創新和產品成熟度；三，相關產業和支援產業表現，即產業的群聚效應；四，企業的策略、結構和競爭對手。以上四個因素相互依賴，其互動強度決定了產業在國際的競爭力。（二）價值鏈 Porter（1985）認為，基本上競爭優勢源自企業為客戶所創造的價值－可能是具有相同效益，但價格較低的產品；也可能是足以抵消其較高價格的獨特效益。價值. 14.

(25) 鏈將客戶、供應商與企業本身劃分為彼此分立、卻又相互關聯的各類活動。而不論企業所在產業價值鏈的那一個位置，所創造的價值就是來自企業本身的「價值鏈」。. 圖 2-2-1：產業價值鏈資料來源： Porter (1985). 在價值鏈分析法中，企業的經營活動可加以分解細分為多個價值活動，而價值活動包含主要活動與支援活動，主要活動的內容為產銷流程：進料流程、生產製造、出貨後勤、行銷銷售、售後服務；支援活動則包括：基本建構（財務、會計、行政）、人力資源管理、研究發展、採購；價值活動組合成為企業整體的經營活動，而形成了公司的價值鏈。價值鏈分析法從成本和差異化的角度找出一套診斷競爭優勢來源的系統性方法，藉由拆解價值活動，能清楚顯示出企業之間的真正區別與從事每一價值活動對企業的意義。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動組合，構成了企業的競爭優勢。運用價值鏈的分析方法可讓企業仔細盤點組織資源狀態以確定核心競爭力所在，並因而使得企業特別關注和培養在價值鏈關鍵環節上的重要核心競爭力，以形成和鞏固企業在產業內的競爭優勢。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 2-2-2：波特的企業價值鏈資料來源： Porter (1985). 15. v.