商業模式與競爭力模型

商業模式為實現客戶價值最大化，把使企業運行的內外要素整合起 來，形成一個完整、高效率且具有獨特核心競爭力的運行系統，通過最 佳形式滿足客戶的需求、實現客戶價值，同時可使系統達成持續贏利目 標的解決方案【5】，簡單來說就是描述一個組織如何創造、傳遞及獲取 價值的手段與方法。

1. 商業模式圖【6】

商業模式圖又可稱為商業九宮格，圖 2.1，左半部是描述商業模式 中有怎樣的產品或服務，從『關鍵資源』、『關鍵活動』與『關鍵合作夥 伴』，可了解『成本結構』。然後商業模試圖的右半部是描述產品或服務 如何面對怎樣的市場與客戶，從『目標客層』、『客戶關係』與『通路』， 可以得出營收來源的『收益流』。營收減掉成本，就是獲利模式。至於 連結產品與市場的核心關鍵，就是中間的『價值主張』。

圖 2. 1 商業模式圖

1.1 目標客層（Customer Segment，CS）：制定清楚服務的顧客群，

誰是目標重要的顧客？分離出目標客層有各種不同的型態後，

成為單獨一個客層再來開始分析。

1.2 價值主張（Value Proposition，VP）：提供的產品或服務，為目 標重要客戶細傳遞怎樣的價值與解決怎樣的難題與滿足客戶的 甚麼需求。

1.3 通路（Channels，CH）：公司如何藉由通路傳遞出設定的價值主 張給目標重要客戶。

1.4 顧客關係（Customer Relationships，CR）：驅動與目標重要客戶 建立關係，以獲得顧客、維繫顧客、提高營業額。

1.5 收益流（Revenue Streams，RS）：公司從不同客層獲取營收。

1.6 關鍵資源（Key Resources，KR）：商業模式要有效運轉，所必 需提供的最重要資源。

1.7 關鍵活動（Key Activities，KA）：商業模式運作可行，最重要 必辦事項，就是關鍵活動。

1.8 關鍵合作夥伴（Key Partnerships，KP）：要讓商業模式有效的運 作，所需要的供應商及合作夥伴。

1.9 成本結構（Cost Structure，CS）：運作商業模式會發生的主要成 本。

2. 品牌

從生產商與品牌商兩個角度分析，通常生產商若以自有品牌（Own Branding & Manufacturing，OBM）銷售，產品具備較高毛利率，但需 要花費較高的行銷費用經營品牌，且並非投入費用，就可建立被認可的 品牌，此需要較長的時間，銷售量才有機會提高。有些品牌商因為已具 備強勢通路、行銷能力或者原本品牌已具備知名度，會將生產或設計委 外，僅進行外包管理，如此，可較專注的投入資源。

3. 代工

可分為委託生產（Original Equipment Manufacturing，OEM）、委託 設計（Original Design Manufacturer，ODM））、貼牌（Private Label，PL）

等，企業專注於技術與生產為主，並且大量的投入資源，若重要客戶驗 證通過，銷售量可大幅增加，但通常毛利較低。

4. 代理

企業可能受限於無強勢的品牌、技術、生產等能力，但卻擁有通路 資源，可採取代理產品進行發展，但也有可能因自主的產品過於單一，

須有其他搭配性的產品，故可利用代理的方式，快速豐富產品線，以達 到整體性的行銷。

5. 研發型企業

公司投入大量的資源於研發活動上，對產品技術深入的探討，可能 從無到有的開發，或者取得部分授權技術後，進行開發至完整化，企業 本身並無蓋工廠量產，因而將後續將開發完成的技術，再進行授權，或 者 OEM 給生產型的企業進行代工。

二、 競爭力模型

1. 五力分析模型【7】

五力分析模型（Porter’s five forces model）為麥可·波特在 80 年代 提出，分析產業環境競爭力，此模型定義出五種力量，『同業競爭者的 競爭程度』、『替代品的威脅』、『新進入者的威脅』、『購買者的議價能力』

與『供應商的議價能力』，這五種力量密切影響企業所服務客戶及獲利，

任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。

1.1 同業競爭者的競爭程度

大部分產業內的企業，相互之間的利益都是緊密聯繫，因此，企 業競爭策略目標都是使自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，

在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，產生現有企業之間的競爭，

而這部份就常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面。

1.2 替代品的威脅

兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品 是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代 品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

1.3 新進入者的威脅

新進入者帶來新生產能力、新資源的同時，可能會與現有企業發 生原材料與市場份額的競爭，最終導致產業內現有企業盈利水平降低，

嚴重的話還有可能危及現有企業的生存。

1.4 購買者的議價能力

購買者主要透過壓價、要求提供較高的產品或服務質量的能力，

來影響產業中現有企業的盈利能力。

1.5 供應商的議價能力

供應商主要透過其提高價格與降低單位價值質量的能力，來影響 行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。

2. 鑽石模型【8】

鑽石模型也是由麥可·波特所提出，主要是用於分析一個國家某種 產業為什麼會在國際上有較強的競爭力，形成優勢產業，主要涵蓋四個 因素與兩個變數，四個因素為『生產要素』、『需求條件』、『企業戰略、

結構、競爭對手的表現』與『相關與支持產業』，兩個變數為『政府』、

『機會』。 2.1 生產因素

包含人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施等，

可依照不同的生產要素取得相對的競爭優勢。

2.2 需求條件

國內需求市場是產業發展的動力，國內市場與國際市場的不同之 處在與企業可以及時發現國內市場的客戶需求，這是國外競爭對手所 不及的，而且，國內客戶的本質非常重要，特別是內行而挑剔的客戶，

假如國內客戶對產品、服務的要求或挑剔程度在國際間數一數二，就 會激發出該企業的國際競爭優勢，因未已經能滿足最難纏的顧客。

2.3 企業戰略、結構和同業競爭

推進企業走向國際化競爭的動力很重要，這種動力可能來自國際 需求的拉力，也可能來自國內競爭者的壓力或市場的推力，強有力的 國內競爭對手普遍存在於具有國際競爭力的產業中，在國際競爭中，

成功的產業必然先經過國內市場的搏鬥，迫使其進行改進和創新。

2.4 相關與支持產業

相關和支持性產業與優勢產業是一種休戚與共的關係，因此，優 勢產業通常不是單獨的存在，而是具備一種產業集群現象，因此上、

下游產業是否有國際競爭力，對於產業的發展影響是重大的。

2.5 政府

由於從事產業競爭的是企業，而非政府，因此，並非利用政府資 源過度的保護產業，而是利用政府創造產業發展的環境、無法行動的 領域與制定競爭規範等，才能成為擴大鑽石體系的力量等。

2.6 機會：

機會可能影響四大因素發生變化，但機會卻是雙向的，它往往在 新的競爭者獲得優勢的同時，使原有的競爭者優勢喪失，只有能滿足 新需求的廠商才能有發展。

而針對企業發展時，可能產生的機會大致有幾種：基礎科技的發 明創造、傳統技術出現斷層、外因導致生產成本突然提高（如石油危 機）、金融市場或匯率的重大變化、市場需求的劇增、政府的重大決策、

戰爭等。