團隊的定義

(資料來源：本研究整理)

綜觀以上各專家學者在不同觀點及立場下對於策略聯盟的定義，可簡單歸納 出策略聯盟的三個構成要件：

1. 建立於兩個或兩個以上公司間的一種合作關係 2. 具有策略目標的考量

3. 包含正式或非正式的契約關係

整體而言，策略聯盟是企業網絡關係的一種，透過這種聯盟的關係，企業與 企業之間彼此進行技術或資源的交換，而不是以內部化的方式進行，簡而言之，

也就是公司企業間採取共同合作方式以取得所需資源或達成某一策略目標之契約 關係。

2.2 團隊 

2.2.1 團隊的定義

由於科技的變革及全球化的競爭壓力，企業所面對的外部環境產生了劇烈的 變化，傳統的科層化組織方式逐漸被新的工作設計方法及組織型態所取代，其中 團隊(team)已成為組織普遍採用的一種工作設計方式。

而同樣地，對於團隊，學者專家們也因研究觀點或認知角度的不同，在定義上 略有差異，以下分別就不同研究觀點將相關之團隊定義歸納如下：

表 2-2 團隊之定義 研究觀點

(角度)

學者 定義

Shonk (1982) 從協調 (coordination) 和共同目標的觀點，定義 團隊為兩個以上的個人，彼此之間互相協調以完 成共同的目標和任務。Shonk 強調，是由於共同 的目標和協調的活動使這群人成為團隊。

以 團 隊 成 員 間 專 業 互 補 (相互依存 ) 之角度

Sundstrom 等 人(1990)

強調相互依存性和責任分享 (sharing

responsibility) 的觀念，將團隊定義為一小群具

有相互依存性的個人，共同為其團隊獲致的結果 一起向組織負責。

Quick (1992) 成員將完成團隊目標列為最優先事項，彼此互相 支援與合作，同時成員間能清楚而公開地相互溝 通。

Swezey &

Salas (1992)

由兩個以上具有不同背景及特色的人所組成，每 隊員的相互依存性 (interdependence)。

Jessup (1992) 成員間不只強調整體目標的達成，更重視彼此間 相互依賴與承諾的關係。

Jon R.

Katezenbach and Douglas K. Smith (1993)

為一群個別成員的組合，成員間具有「技能互補」

(complementary skill)的才能，並認同共同的目標 及績效標準，致力於共同的方向，彼此信任以完 成工作目標。同於一個共同目標和一個能使他們 彼此擔負責任的程序。此一定義提及了技能互補 和責任的觀點。

Ainger, Kaura

& Ennals (1995)

Mohrman &

Cohen (1995)

成員相互依賴，分享共同目標，透過彼此間的互 動以完成任務，提供產品或服務，並共同為工作 的成敗負責。

從 團 隊 績 效

的角度 Richard Hackman (1990)

同為達成高品質的結果而努力。其中 Lewis 強調 了三個重點：共同目標 (common goals)，工作 相處愉快 (work together well) 和高品質的結果 (high-quality results)。

孫本初&呂育 誠 (1996)

成員間相互支持與合作，彼此間具高度信任感，

每個人以其相輔相成的才能，為達成共同的使命 及目標而努力；成員之間重視意見溝通及參與。

Cohen &

Bailey (1997)

為一群人的組合，這些人在工作上彼此依賴、共 同分擔工作成果與責任，並在一個社會體系或組 織中，將自己、同時也被他人視為是一個完整社 會中的一個個體。

(資料來源：本研究整理與張翊祥等人之研究)

由上表可歸納發現，團隊應至少符合以下三個要件：

1. 由兩個或兩個以上的成員所組成，成員間具有不同特色與能力 2. 依賴成員間之相互協調、溝通及意見參與來完成目標

3. 成員為了共同的目標而貢獻個人的努力並共同負擔成敗責任 2.2.2 團隊和團體的區別

雖然有許多學者已對團隊提出了明確的定義，但「團隊」(team) 與「團體」

(group) 二詞仍經常被混用，在許多的文獻上對這兩者的差異性也並沒有予以區 分。Jon R. Katezenbach and Douglas K. Smith (1993) 曾提出，並非所有的團體都是 團隊 (not all groups are teams)，兩者之間實有其差異性存在。Katezenbach and Smith 指出，團隊與團體的基本差異在於團隊的成員們對其是否能完成團隊的共同目標 一起承擔成敗責任，而團體則否；再者，團隊的最終成果是經由全體團隊隊員共 同貢獻心力所完成的，且這個成果也絕非單靠個人力量即可完成。關於團體和團 隊的差異性比較詳見表 2-3：

表 2-3 團體 v.s. 團隊

差異性 團體 (Group) 團隊 (Team)

領導者 有一位正式且強有力的領導

者

成員共享領導權

責任歸屬 成員僅擔負個人成敗責任 成員同時擔負個人及團隊成

敗責任

目標 類同組織使命 特殊使命

工作成果 注重個人的工作努力成果 注重團隊整體的工作努力成

果

會議過程 僅著重於進行有效率的會議 鼓勵公開討論與主動召集會 議解決問題

績效評估 以個人表現為依據 依據集體成果做評估

工作方式 經過討論及決策後，指派或

授權個人進行任務

經過討論及決策後，成員共 同完成任務

依賴程度 自由決定或不影響其他成員 一成員之行動或決定將影響

其他成員

目標 成員未必接受 所有成員為共同目標一起工

作

合作情形 獨立工作最有效 相互合作最有效

時間架構 可長時間獨自工作 長期合作，密切協調

決策 易產生少數及多數意見 透過共識以制定決策

意見表達 經常刻意掩飾個人觀感 聆聽他人意見，自由表述自

己意見

整體氣氛 個人工作結果導致以「我」

為中心

集體工作結果導致以「我們」

為中心 資料來源：1. Jon R. Katezenbach and Douglas K. Smith (1993)

2. 孫本初，民 87/公共管理/智勝出版/台北/p87~89 3. 孫本初，民 90/公共管理/智勝出版/台北/p502

Buchholz S., Roth T. & Karen Hess (1987) 從共同目標(Common Goals )、責任 分享(sharing Responsibilities)及團隊成果(Outcomes)三個觀點提出團隊發展的三個 階段，以區別出一群人、團體與團隊的不同，詳見下表 2-4：

表 2-4 團隊的三個發展階段

一群人 團體 團隊

沒有共同目標，

不共同負擔責任。

識別共同目標，

僅承擔個人責任。

認同共同目標，共同分擔 責任。以團隊目標作為行 動和決策的中心，團隊成 員體認到 1+1>2 的團隊力。

資料來源：李弘暉、鍾麗英，人力資源學報 (民 88)，p5

由上述可知，團隊較團體具有更緊密的結合，團隊某種程度上也可說是由團 體演變而來，兩者在基礎內涵上雖差異不大，但程度上畢竟有所不同，本研究因 鎖定高科技產業在參與跨國策略聯盟時之研發團隊為研究主體，因此在團隊與團 體的區別上會給予較嚴格的劃分。

2.2.3 團隊所需的技能

團隊需要的技能，包括三種:

1. 技術性或功能性專長

在就業歧視的訴訟案中，請一群醫生上法庭沒有什麼意義。可是在醫療疏失 或個人傷害的案件中，醫生和律師團隊經常列席審查。同樣地，產品開發小組如 果只有行銷專家或工程師參與，往往不太可能成功；但如果讓具備這兩種互補專 長的人共同參與，成功的可能性就比較高。

2. 解決問題和決策的能力

團隊必須能夠清楚認清他們所面對的問題和機會、評估可以採取行動的各種 選項，然後作必要的權衡取捨，決定前進的方式。雖然這些能力可以藉由在團隊 的工作過程中去慢慢培養，但大部分團隊在一開始，便需要有一些成員擁有這些 技能。

3. 擅長人際關係

有效的溝通和建設性的衝突，才能讓團隊成員增進彼此了解，並產生對共同 目標的共識。而有效溝通和建設性的衝突，便需倚靠人際關係的技能，包括風險 承擔、實用的批評、客觀性、積極地傾聽、在不確定的狀況下仍願意信任別人，

以及認可別人的興趣與成就。

2.2.4 跨國團隊的內涵

在文獻上，關於團隊的研究已相當成熟，相關的著作及理論也非常多，但相 較之下，對於跨國團隊的研究就比較少，尤其在國內，這部份的資料並不多，因 此對於跨國團隊的相關定義及策略目的，在此稍加探討。

在國外的研究及文獻中，經常會見到「Transnational Team」，「Transnational Project Team」，「Global Team」，「Global Dispersed Team」等關於跨國團隊的名詞，

而這其中所稱之跨國團隊除了本研究中所指因策略聯盟所產生的跨公司團隊外，

也包含了來自同一公司但不同地區子公司成員所組成的跨國團隊，雖然兩者形式 不同，但其基本內涵卻是一致的，茲將學者們對於跨國團隊所做之定義及企業為 何採用跨國團隊的目的整理如下：

表 2-5 採用跨國團隊的目的

學者 定義 目的及策略

Gupta & Govindarjan (1994)

在國際化的基礎下，由一 群具不同國籍但有共同 關鍵知識創造過程(key knowledge creation processes)的人所組成，目 的是為了協調整合一些

在資本流量(Capital flow)、產品流量(Product flow)及知識流量

(Knowledge flow)三者 中，以創造並整合使用組 織知識為優先。

因公司跨國運作而產生 的全球性工作。﹝E 3﹞

Davison S., Hambrick D., Snell S. & Snow C.(1996)

一群不同文化的人，跨越 的(Achieve Global Efficiency)，及成本效 益。

2. 協助企業了解不同區 域市場結構的當地性 反應(Locally

Responsive)及法律政 (Organizational Learning)的目的。

Marquard & Horvath (2001)

Gloria Barczak & Edward F. McDonough III (2001)

由一些在不同國家居住 及工作的個體們所組成

1. 發展全球市場，滿足 全球客戶的需求

的團隊，由於來自不同的 Excellence)

4. 集合分散的資源 (轉引自劉秀雯，民國 93 年)

David M. Schweiger, Tugrul Atamer & Roland Calori (2003)

跨國團隊是將公司中不

2.2.5 跨國策略聯盟任務團隊的組成類型

當企業的組織目標需整合不同的資訊與資源方能完成因而進行跨國策略聯盟 時，來自各聯盟成員所組成的團隊齊聚一地共同合作，各團隊成員皆分別具備達 成對聯盟目標及個人所屬企業目標不可獲缺的技能。根據 Emery & Thorsurd, 1976 的看法，透過自我規範的作用，團隊成員定義自己為工作的貢獻者(system

contributor)，而非只是工作的擁有者(job holder)，由此可見團隊成員對於整體的聯 盟績效達成具有高度的關聯作用，同時也攸關企業本身在聯盟合作過程中所能取 得的利益大小，因此各聯盟企業在組成策略聯盟任務團隊時應格外謹慎。本研究 依照上述對於跨國團隊的定義，團隊的組成彈性及團隊人員的語言同質性將高科

contributor)，而非只是工作的擁有者(job holder)，由此可見團隊成員對於整體的聯 盟績效達成具有高度的關聯作用，同時也攸關企業本身在聯盟合作過程中所能取 得的利益大小，因此各聯盟企業在組成策略聯盟任務團隊時應格外謹慎。本研究 依照上述對於跨國團隊的定義，團隊的組成彈性及團隊人員的語言同質性將高科