平衡計分卡

現今的企業管理者都了解，組織的績效評估指標對績效具有重大的影響，而 有效的評估方法也漸漸整合成為現今企業管理流程的一部分。平衡計分卡

(Balanced Scorecard)係由哈佛大學教授羅伯.柯普朗(Robert Kaplan)與諾頓研究所

「Nolan Norton Institute」最高執行長大衛.諾頓(David Norton)二位學者於 1992 年 所發表的策略管理工具，並被哈佛商業評論譽為 75 年來，最具影響力的管理工具 之一，是一套含括了財務性指標和營運性指標的績效評估量度架構，它保留了可 以衡量過去績效的財務量度，也同時引進可以推動未來財務績效動力的驅動因 素，它提供了一套全面性的架構，將公司的策略目標轉換為一致的績效評估指標，

其中包括了財務觀點、顧客觀點、內部流程觀點及創新改善觀點，讓企業經理人 能快速深入地觀察公司的績效表現，並將企業的策略予以行動化。亦即是協助管 理階層把組織的願景和策略變成一套前後連貫的績效量度，引領企業將策略轉為 行動以創造卓越的執行力與績效。

在實務上，企業一般較偏重於策略的發展而忽略了該如何將策略有效執行，

美國 Fortune 雜誌(1999)中曾指出：70%的 CEO，其失敗的關鍵在於無法將策略有 效執行，而非在策略本身(poor execution, not poor strategy)，因此，能夠協助企業將 策略予以「行動化」的平衡計分卡，不僅是策略衡量的工具，亦是策略管理的利 器，Kaplan & Norton (1996)以下圖 2-1 呈現平衡計分卡如何將組織的策略目標轉化 為個人目標，進而促使採取策略行動，而後致力於目標的達成。平衡計分卡協助

企業將「策略」轉化為具體的行動，以創造企業之競爭優勢。簡而言之，「平衡計 分卡」以平衡為訴求，尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、

落後與領先的指標之間、及外部和內部的績效之間的一種平衡狀態。

圖 2-1 平衡計分卡協助組織將使命轉化為希望成果圖

資料來源：Robert S. Kaplan & David P. Norton, The Strategy-Focused Organization，

ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部譯，臉譜出版，頁 137，民國 89 年

綜合而言，平衡計分卡的主要概念，是有系統的將組織願景和策略，轉化成 一套全方位的績效量尺，以作為策略衡量與管理的標準，分別從財務、顧客、企 業內部流程、學習和成長等四個構面來檢討組織的內外部績效。藉由這四個構面 的評估，可以幫助企業在追求業績之餘，同時為未來的成長培植競爭力，並且累 積企業本身之無形資產，隨時透過對自我的監督與審視，找出企業內外部的潛在 及既有問題，並做好及早之因應。亦即是企業的策略與願景經由財務、顧客，以 至內部流程與學習成長構面逐漸分層展開，並經由學習成長構面反向的往上實現。

2.3.2 平衡計分卡的四個績效衡量構面

平衡計分卡是基於四種不同的構面提供資訊給高階經理人，讓管理者從四個 使命

核心價值 願景 策略 平衡計分卡

策略行動 個人目標

策略目標

  滿意的股東 愉悅的顧客 有效率的流程 士氣高昂且訓練

有素的工作團隊

重要構面觀察企業，它藉由限制所使用的衡量項目，盡可能將資訊過多的問題減 到最小。平衡計分卡的四個目標構面分別為：

1. 顧客觀點：客戶滿意、客戶是如何看待我們公司? (Customer Aspect)

「以客為尊」是現今很多企業的使命宣言，而如何能夠超越其他競爭者，成 為為顧客提供價值的第一名，企業必須從客戶端的角度來審視企業本身能為客戶 創造出何種價值以及自己與其他競爭者之間的差異性(例如：產品優勢、作業優勢、

顧客關係等)。

基本上，客戶所關心的重點大致可分為四類：時間、品質、表現與服務、以 及成本。企業管理階層必須先確立企業本身所競逐的客戶並區隔市場，對於目標 客戶的反應是企業用來衡量其在顧客面表現的焦點。以高科技的半導體產業而 言，改善品質、交貨時間及價格等項目可能是其目標客戶最關心的要項，因此半 導體公司可要求每一位主要顧客，針對這些項目將他與其他同類型供應商進行評 等排名，以藉此了解其在客戶眼中的競爭力排名並進行相關的改善行動。

2. 內部觀點：核心流程、我們必須在哪些領域中有傑出專長? (Internal Business Process Aspect)

以客戶為主的衡量指標固然重要，但公司必須先將它們轉換成可以滿足顧客 期望的內部作業衡量指標。畢竟優良的顧客績效取決於組織整體各部份的程序、

決策以及行動。管理者應該專注於找出這些攸關顧客滿意度的重要內部業務程 序，因為這些作業能滿足客戶需求。平衡計分卡與傳統績效衡量系統的最大不同，

即在於它對企業內部流程構面設定目標與量度的過程，對於一些會影響週期時 間、品質、員工技能及生產力因素的內部設計，企業應進行確認並一一訂出具體 的衡量指標，以維持其在市場上具領導地位所需的關鍵技術。

3. 長期觀點：成長學習與創新、我們未來能夠維持優勢嗎? (Learning and Growth Aspect)

平衡計分卡上對於顧客滿意及內部作業流程的衡量指標，是指在企業的心目 中，要如何在市場上取勝的最重要參考因素。然而在不斷要求創新改善與成長的 全球競爭環境中，成功的目標一直在改變，面對激烈的全球性競爭，企業必須能 夠不斷改善既有的產品品質與程序，不斷有新產品推出，持之以恆地為客戶創造 更高的價值，並改善本身的營運效率，才能不斷地打進新市場，增加本身的營收 利潤和股東價值。

4. 投資者觀點：財務數字、我們的財務營運表現如何? (Financial Aspect)

財務績效顯示出，企業策略的實施與執行，是否改善了利潤。財務策略衡量 指標通常包括營業收入、資本運用與報酬率、及股東價值等。在現今的商業環境 下，有許多人批評財務衡量指標，因為有愈來愈多的證據顯示，這類指標實際上

並不十分恰當，因為這類指標強調的是回顧過去，較無力反應此刻正在進行的價 值創造行動。有些人更批判地認為，競爭條件已經改變，傳統的財務衡量指標無 法提高客戶滿意度、產品品質和週期時間，也無法激勵員工士氣，財務績效是企 業營業行動的結果，只要能夠加強公司營運基礎，公司自然就會有亮麗的財務表 現，所以公司應該停止繼續僅以財務指標為依歸。

然而在平衡計分卡系統下，所謂財務指標不必要的說法並不正確，一套設計 良好的財務控管系統，能加強一個組織的全面品質管理計畫，財務目標是一切計 分卡目標與構面的交集，計分卡中的每一個量度，都是環環相扣因果關係鏈中的 一環，都是以協助企業改善其財務績效為最終目標。

平衡計分卡與衡量績效指標間之關係如圖 2-2 所示。

圖 2-2 平衡計分卡與衡量績效指標間之關係

2.4 層級分析法(Analytical Hierarchy Process：AHP)