1-1 研究背景
1.1.1 大環境的變遷：無形資產(非財務衡量指標)的漸受重視
Davenport & Prusak (1988)曾指出，知識是一種競爭優勢，而且是一種具有持 久性的競爭優勢。隨著 21 世紀的到來，象徵著知識經濟時代的來臨，工業社會為 知識社會所取代，使得組織與管理的基礎發生根本改變。一家公司的價值所倚賴 的不再是傳統上所重視的有形資產，轉而取代的是其本身技術創新的能力。企業 必須不斷地創新與學習，而知識也取代了傳統工業社會中的土地、廠房、機器設 備等有形資產，成為企業新的價值來源。過去傳統上評估一家公司體質與獲利能 力之好壞，主要是藉由土地、廠房等有形資產來判斷，然而，在全球倡導「知識 經濟」的時代中，企業所擁有的知識或者稱為無形資產（Intangible Assets）的價值，
已經逐漸超越一般有形資產，現今企業主要的投入是知識，主要的產出也是知識。
知識的吸收、消化和產出，已成為企業活動的主體。也就是說，公司或企業的生 產要素除了建立在大量勞力與資金等有形資產之外，無形資產及知識創造的價值 也已經成為公司生產之主要要素之一。彼得．杜拉克在 1965 年曾提到，知識將取 代機器設備、資金、原料或勞工，成為企業經營最重要的生產要素。許多無形資 產的價值取決於該項資產的未來效益，因此評估企業的無形資產價值，在某種程 度上即是評估企業的發展前景與競爭力。
隨著高科技及服務產業的蓬勃發展，智慧資本的議題也逐漸被各界重視，主 要乃由於這些產業的競爭優勢多來自於無形資產，因此例如 1997 年美國管理學會 (Academy of Management)以智慧資本主義為題，邀請 Porter 等十七位頂尖管理學 者共同討論知識經濟的發展對提昇企業競爭力的影響；美國會計師協會(CPA)則考 慮在未來幾年內將智慧資本納入傳統會計報表中，以上種種皆顯示智慧資本已漸 成為受重視的非財務績效衡量指標。
1.1.2 高科技產業競爭環境的轉變：跨國策略聯盟成趨勢
策略聯盟(Strategic Alliances)為產業競爭者間非市場導向之公司交易，亦即聯 結各公司活動的一種正式但非合併之合作關係。近年來由於市場的全球化與國際 化、以及國際技術能力差距的逐漸接近、技術生命週期的縮短、科技與資訊的快 速發展與複雜度增高、人力及物力的成本劇增所產生能力及資源的不足，使得企 業面臨嚴重的經營環境競爭壓力，企業若僅單靠本身的資源求發展恐力有未逮，
因此便產生了藉由共同研發與相互授權來加速新產品與新製程開發速度，以使企 業更具有先佔市場競爭優勢的企業聯盟策略，企圖以聯盟所具有的快速性、互補 性及效果相乘特質，結合同業或異業間各自的有限資源，共同分擔營運開發的成
本及風險。
管理顧問強納森．休斯（Jonathan Hughes）和傑夫．魏斯（Jeff Weiss）指出，
企業聯盟的數目每年以 25％的比例成長；實證上，根據 Booz Allen & Pekar (1994) 針對 750 個企業的執行長及 20,000 個策略聯盟所進行的調查，的確發現企業間的 策略聯盟活動是以每年 25%的比率在持續成長中；且 Booz Allen & Pekar 在 1988~1996 針對 5000 個美國及全球策略聯盟的調查也發現，策略聯盟的投資報酬 率為 16%，較參與聯盟的夥伴在自立營運時的平均投資報酬率還高出 4%。另研究 也發現，有聯盟經驗的公司從聯盟所獲取的投資報酬率是沒有經驗的兩倍；而聯 盟的成功機率為 60%亦高於購併的 50%，因此策略聯盟已成為企業在變化快速的 全球市場環境中取勝的一種方式。
且自 1980 年以來，科技已成為國際競爭的新戰場與新動力。國內高科技公 司，尤其是半導體產業，由於需投入的研發資金金額龐大，且產品生命週期短，
市場變化又快，唯有能夠洞燭先機及掌握市場需求才能佔有一席之地。尤其台灣 的半導體產業，在技術上較屬於防禦者，在專利權上也受到許多國外的束縛，但 是台灣的半導體業憑藉著高度專業分工及高品質的製造能力，在國際上仍具有高 度的競爭力。因此，為求降低經營風險及技術交流，遂採行技術合作的方式進行 跨國策略聯盟，以求提升其全球市場競爭力，並同時藉由合作伙伴的資金，來分 散投資風險。在聯盟活動中，聯盟公司各自貢獻其在研發上的核心專長，以聯合 出擊方式快速提供市場所需的新產品及新服務，以爭取更大的整體競爭利益。因 而高科技產業在技術研發上以策略聯盟的合作方式來獲取更多資源及增強本身能 力的比例已有日漸增高的趨勢。
1.1.3 企業特質的轉變：新的團隊組成方式
近年來由於技術、經濟、及任務型態等的快速改變，新的工作設計方法與組 織型態陸續出現，許多企業紛紛採取『團隊』的工作設計方式來因應瞬息萬變的 環境變化，以提高組織的創新能力與競爭力，以及建立較高品質的合作關係與組 織績效。團隊通常與公司的策略相結合，某一團隊乃為專責某一特定的工作領域 而產生，因此團隊運作的成功與否，攸關整個組織的生存發展。
在團隊的組織模式中，成員彼此分擔工作負荷、互相交換意見並共同解決問題，
團隊模式比傳統的正式工作團體更適合運用於變化快速、生命週期短暫、複雜繁 瑣的工作項目，並且能夠有效運用資源與降低成本、以較少的人力達到較高的績 效（Wellins, Byham, & Dixon, 1994）。
1-2 研究目的
根據上述的研究動機，本研究選擇以跨國策略聯盟時之研發團隊為對象，觀 察在聯盟關係中，各聯盟公司的團隊成員組成方式對於聯盟績效及組織目標回饋 之間的關係，實地深度訪談了某高科技公司進行跨國策略聯盟時各聯盟團隊中之
研發人員、團隊管理者與人力資源主管，並依照該個案公司當時參與聯盟之各團 隊的組成彈性，團隊人員的語言同質性，以及團隊成員的組織編制方式等項目歸 納出三種高科技產業進行跨國策略聯盟時的研發團隊組成方式，之後再輔以國內 外相關的文獻資料，以期找出一個最適合高科技產業在進行跨國策略聯盟時之研 發團隊組成方式。
在跨國策略聯盟合作關係中，由於企業之間的文化差異以及聯盟成員之間缺 乏信任等問題，策略聯盟並不一定能為企業帶來預期的效益，在 Govindarajan &
Gupta(2001)所提出之「高績效跨國團隊架構(Framework for High-Performing Global Business Teams」(如圖 1-1 所示)中，可以看出「有效能的團隊組成方式(Effective Team Composition)」是影響跨國團隊能否成為一個成功團隊的重要變數之ㄧ。畢 竟聯盟的任務是藉由「人」所達成，因此聯盟中各團隊的成員乃成為策略聯盟是 否能達成預期績效的最主要關鍵，因而企業究竟該以何種模式來組成團隊參與策 略聯盟計劃，尤其是在高科技產業的研發策略聯盟活動中，這是本研究感到興趣 的主要課題。
圖 1-1 高績效跨國團隊架構(Framework for High-Performing Global Business Teams) 資料來源：Grpta, A.K. , V. Govindarajan, (2001)
綜合上述的討論，本研究的研究目的可概略歸納如下：
1.2.1 歸納高科技產業進行跨國策略聯盟時其研發團隊有哪些主要的組成方式 1.2.2 以平衡計分卡為目標構面，綜合財務及非財務的觀點，探討何種方式之研發
團隊成員組成方式最適於高科技產業進行跨國策略聯盟時採用
1.2.3 藉由最佳跨國策略聯盟研發團隊組成方式，提供高科技產業於研發人員之招 募遴選，教育訓練及組織配置等人力資源運用上之參考。
1-3 研究範圍與限制
由於跨國策略聯盟已是一種被廣泛採用的商業策略模式，因此其所涉及的探 討範圍及產業型態既深且廣，要逐一剖析實有困難。本研究僅以高科技產業之跨 國策略聯盟為主要研究範圍，而在本研究中所謂之高科技公司，指的是投入相當 程度的研究發展（R＆D）經費，並於生產過程中應用各項現代化技術的知識密集 產業。又因為高科技產業普遍具有下列特性：
有效能的團隊 綱要
Effective Team Charter
有效能的組成 方式
Effective Team Composition
有效能的團隊 運作
Effective Team Process
有效能的團隊
Effective Team
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1.3.1 產品市場變化快，生命週期短，市場競爭劇烈，具高度風險。
1.3.2 以人才為本，對研發人才的掌握十分重要，因此相當重視研發人員的教育和 管理。
1.3.3. 產品品質必須符合高精密度和信賴度。
1.3.4. 產品的研究開發，必須借重多數人的智慧集體合作。
1.3.5. 由於投入大量的人力和物力進行研究發展，十分重視產品的著作權及專利 權。因此高科技產業的策略聯盟幾是以共同研發為主軸，也因此本研究將以 高科技產業進行跨國策略聯盟時之研發團隊為探討對象，嘗試找出一最佳的 團隊組成方式。
然而，此類關於建立最佳模式之研究，需以聯盟績效，例如公司之營收成長 率，市場佔有率等來進行驗證，但這類客觀性的衡量指標在資料的收集上，必須 長時間的追蹤及觀察，屬於縱斷面的分析及衡量，但礙於時間的關係，本研究僅 實施橫斷面的分析，以實際參與策略聯盟成員們的意見進行權重歸納分析，在評 估準則上，也大多以主觀性衡量準則為主，以客觀性準則為輔，此點為本研究之 限制。