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貳、文獻回顧
本章分為三節，本研究將從脈絡化的角度，探討異國經驗進行轉移時，如何 經由使用者導向進行再脈絡化的過程，從中尋找創新的來源。首先，第一節將解 釋本文會用到的定義，檢視目前文獻上對在地化及再脈絡化文獻的討論。第二節 探討使用者於再脈絡化中的角色。最後，第三節點出研究缺口，討論以使用者為 導向之再脈絡。
2.1 在地化及再脈絡化
脈絡的英文字是由 con-text 所組成，也就是指出文字（text）單獨存在很難決 定其意義，必須要整個包（con）起來看，把這個字的上下文都看清楚，才能解讀 真正的涵意（蕭瑞麟，2013）。脈絡，就是學習全局思考，讓我們看見使用者的痛 點，看懂組織的作為，看破機構的制約。《黃帝內經》便記載了經絡的概念：「經 脈為裏，支而橫者為絡。」於研究之用詞，脈絡是獨特的過程，是弦外之音，是 環環相扣的系統。
創新往往內部含著某種組織例規，某種脈絡。而這樣的脈絡當轉移到另一個 場域的時候，往往會需要做某些調適。例如，家用電器由英國來到臺灣，需要一 個「變電」的過程，把 220 伏特轉換為 110 伏特的電力輸出，雖然「變電」看似 簡單，背後卻是一國電力基礎設施的相容性問題。移轉一套企業運作模式，像是 企業流程改造，也會涉及更複雜的組織體系。或者，將一套航空維修資訊系統由 德國航空公司轉移到中國航空公司，看起來似乎沒有太大問題，但是其中卻是蘊 含兩套完全不同的飛機維修管理脈絡，由於不知道這樣的脈絡，突然就把德國的 系統轉移到中國，就會產生水土不服的問題（蕭瑞麟、廖啟旭、陳蕙芬，2011）。
也因此，「再脈絡化」的問題就變得非常重要。
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當產業面臨問題需要新鮮感時，也就是需要加入新的思維模式、需要創新，
最重要的一個來源就是參考異國的成功經驗。而解決產業問題最迅速的方式就是 直接複製異國的成功經驗。然而，單純的從甲地複製新的模式到乙地的問題是，
兩地的文化脈絡並不相同的，同樣一件事物在不同文化中，因為語言和價值觀上 的不同，解讀出的意義也可能是不一樣的。因此，在轉移一項創新的時候，必須 先回溯創新的原地脈絡，理解並分析此項創新在原地成功的原因，並且要了解在 地的使用習慣、了解在地的特色，爾後比較原地和在地脈絡之間的差異，才能發 現創新轉移需要調整的內容有哪些？最後，因地制宜融入在地元素，結合自身優 勢將創新融會貫通。
要分析再脈絡化之前，必須要先了解複製與在地化的不同。複製、在地化、
再脈絡化這三個觀念有程度上的不同。將一套創新直接就套到自己的公司，是將 創新原封不動的複製，例如1980 年代推動的全面品質管理，1990 年代企業突然一 窩蜂的推動流程改造，這些都是把外部的創新不做任何調整直接複製到自己的組 織。運氣好的話，複製進來的創新剛好跟自己的組織完全相容，這樣的導入可能 就會成功。可是如果所複製的創新與自己組織的運作體系衝突的話，所引進的創 新做法反而會變成阻礙創新的絆腳石。1990 年代一直到現在，企業不斷的追求複 製「最佳實務」而造成組織衝突不斷，就是最好的範例。
這些號稱「最佳實務」的做法往往被顧問公司當作產品來兜售，例如IBM 公 司就嘗試銷售「策略規劃制度」給企業，標榜自己公司所發展出的這套跨國管理 制度，就是讓該公司成長茁壯的秘訣。這套秘訣以新台幣 500 萬元之高價銷售給 各類企業，有的企業導入之後建立的更有系統的管理制度，可是有些企業導入之 後反而讓自己公司陷入混亂，甚至於是讓公司倒閉。顧問公司的回答往往是令人 失望的，他們宣稱這樣的做法都能在某某公司做得這麼好，為什麼導入到你的公 司之後卻是成效不佳，最後顧問公司通常都會把罪怪到企業的身上。
會發生這種事情，最主要的原因是多數企業不了解組織脈絡的觀念。引進一 項科技代表導入一套知識脈絡。企業必須理解這套科技內嵌的知識脈絡，而且要 花時間去培養運作這套新知識所需具備的能力，科技才能發揮預期的功效（蕭瑞
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麟、廖啟旭、陳蕙芬，2011）。《晏子春秋》中有一則「越淮為枳」的寓言，頗為 耐人尋味。齊國晏子出使楚國，楚王當著晏子質問一位竊賊來自何方（本故事引 述自蕭瑞麟，2013）。竊賊回答是齊人。楚王本希望藉此暗諷晏子。晏子也委婉回 答，橘樹生在淮河以南，長出的果實原本是甜的，多汁而爽口。但橘樹移到淮河 以北，長出的果實卻變酸了，稱之為「枳」，果實乾癟而味澀。雖然南北兩處橘樹 的樹幹與葉子都相似，但結出的果實味道卻完全不同。為什麼換了土壤，種植出 來的橘子就會變酸？同樣的橘子樹，長出兩極的味道。這個問題很顯然不能只研 究橘子或橘子樹，還要研究滋潤橘子樹生長所需要的土壤。不了解兩地的土壤，
就很難理解橘子是怎麼變酸的。
目前的文獻認為如果要避免複製所帶來的不良後果，就必須要進行在地化的 工作。在地化是將在地元素融入，屬於第一次脈絡化。問題是無法複製原地文化 層面之內涵，容易導致畫虎不成反類犬的情形。表面的融入不能夠滿足時，就必 須透過再次脈絡化的過程，找尋兩者之間的結合。因為想要成功的採納一項創新，
必須要在原地與在地之間反覆思考，了解兩地脈絡的差異究竟在何處，才能準確 的找到就地調適的方法。在來回的思考過程中會產出多次的脈絡化結果，試圖從 中尋找出兩全其美的方法，最終方能產出能夠讓多數人接受的模式。再脈絡化中 很重要的一點是，不能只是停在在地脈絡。將在地元素放到創新的模式裡面，這 樣的變化雖然不見得每次都能成功，但是透過這樣的轉化才能夠容易的找到創新 的來源。在地化跟再脈絡化之間反覆來回的過程，也就是文獻上談到的「創新調 適（innovation adoption）」。
美國迪士尼樂園的案例特別發人深省(Brannen, 2004)。迪士尼的第一個主題園 區是於 1955 年建立在美國加州的亞納翰（Anaheim），佔地 160 英畝。1971 年迪 士尼在佛羅里達的奧蘭多（Orlando）建立了第二座園區，略小於第一座園區，約 107 英畝（本案例引述自蕭瑞麟，2013）。除了主題公園此外，園區中還有各式的 雲霄飛車、嘉年華遊行、展覽以及遊船等活動。迪士尼樂園所提供的不僅是遊樂 園區、餐廳、旅館、紀念品店，更提供了一個幻想的世界，讓遊客流連忘返。在 園區中，最受歡迎的遊樂設施往往一等就要等上一、兩小時。許多美國的家長從
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小就熟悉迪士尼卡通人物，他們會帶著小孩子們一同到園區來重溫他們兒時的記 憶。
至 2007 年，亞納翰園區的造訪到達 1490 萬人次，而奧蘭多園區則高達 1710 萬人次。同年營業額呢？總共10.6 億美元，淨利 1.7 億美元。迪士尼在 1983 年四 月在東京找到合資公司，蓋起第一座在海外的主題園區。東京迪士尼佔地 114 英 畝，比第一座園區小，比第二座園區略大一點，約多了四個足球場的空間。接著，
1992 年四月迪士尼又在巴黎蓋了一座歐洲迪士尼（後來正名為巴黎迪士尼），佔地 138 英畝，又比東京園區大，因為加上影城。
東京在2007 年來客達到 2580 萬人次，但是同年在巴黎如果以高估值來計算，
約有1200 萬人次，但保守估計則為 900 萬人次。法國迪士尼的經營一路坎坷，在 1994 年面臨破產危機，在 2001 年終於有點小獲利。在 2002 年到 2003 年，雖然加 了一個迪士尼影城，可是票房並沒有回轉。到了 2004 年 12 月，巴黎迪士尼的二 度宣告破產，一直到了 2008 年損失達到約 5930 萬美元。還好，2010 年官方統計 數字訪客人數回到1500 萬人次，2012 年則達到 1600 萬人次。
為什麼迪士尼主題公園在法國受到排斥，但在日本卻大受歡迎呢？我們可以 從五個不同的面向來看迪士尼主題公園所傳達的文化意涵：米奇、牛仔、紀念品、
服務管理、園區設計（這個例子的細節請見：蕭瑞麟，2013）。
一、米老鼠伉儷：首先，大部分的日本十五歲以下的年輕人都在電視上看過 米老鼠影集，連電視主題曲改篇成日文版的。米老鼠在日本幾乎已經被同化為日 本可愛教主行列，與Hello Kitty、皮卡丘（神奇寶貝）、Kiroro 軍曹等可愛玩偶並 列於可愛神廟之中。這些可愛吉祥物在日本大受歡迎，你可以在各式園遊會、傳 統祭典上看到商家兜售米老鼠面具、米老鼠紅豆餅、米老鼠冰淇淋，甚至有米老 鼠塌塌米。在日本，米奇跟米妮被認為是最佳伉儷，是日本文化中希望傳播的一 種正面形象。對日本人來說，這類吉祥物所帶來的印象是無憂無慮的童真，是安 全信賴的感覺，更是幸福的滋味。米奇跟米妮很能融入日本的文化脈絡。
在法國米奇的形象卻截然不同，多數小孩對於米老鼠的印象是來自米奇日記，
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是偵探系列漫畫。米奇是聰明但狡猾的角色，不是可愛型的。對許多法國人來說，
米奇的造型變成了簡單、乾淨，反而一點都不有趣。米妮造型是紅磨坊的女歌手，
穿著亮片的華麗服裝與吊襪，比米奇更具知名度。雖然後來迪士尼頻道傳入法國，
也許會改變法國人對米老鼠的印象。但是對法國人來說，當時米老鼠一點也不「可
也許會改變法國人對米老鼠的印象。但是對法國人來說，當時米老鼠一點也不「可