法朵的馬德里想像：西班牙餐廳的創新再脈絡過程 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程高階經營班全球企業家組碩士學位論文. 治. 政法朵的馬德里想像：大. 立. ‧. ‧ 國. 學. 西班牙餐廳的創新再脈絡過程. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 研究生：李雅清撰指導教授：蕭瑞麟博士中華民國一零四年九月十日.

(2) 致謝詞當我得知我錄取了政大 101 級的 EMBA 時，那種興奮與雀躍真的是難以形容。當時我是以鼎王集團總經理的身份報考，但在等待放榜的期間，我因為與集團董事長的理念不合而掛冠求去。當下的我事業正面臨兩年前，離開栽培我、訓練我 15 年的王品集團時的窘境。然而命運關了我一扇門的同時，上帝也幫我開了另一扇窗，值得慶幸的是我考上了政大商學院全企組，還是正取第一名，這種榮耀比我任職上市公司的總經理還光彩。時間飛逝，如今三年的進修時光已在這致謝函中悄悄地畫下休止符，但這也代表著人生一個階段的結束，即將會有新階段的開啟。. 立. 政治大. 在校期間我徹底重新思考自己的定位及未來。因為在 101 年 5 月 8 美食達人. ‧ 國. 學. 集團要投入餐飲業，所以再度以總經理的身份為其規劃並開立「這一鍋」的餐飲事業。當第一家店成立後，我再度因故離開並專心投入校園重新學習，此時的我. ‧. 不知自己的未來該何去何從？有專業但沒有金援，有人脈、有理想但沒有團隊。我曾是前三大餐飲業的主管及總經理，但現實的環境卻逼得我不得不低頭，如果. Nat. io. er. 己的定位，也落實了自己的理想──我終於自己創業了。. sit. y. 要照著我的專業及理想去做，唯一的方法就是自己創業。在校三年我不僅找到自. al. n. v i n Ch 習的腳步，尤其是蕭瑞麟老師，在他耐心又專業的指導之下，讓我重新對餐廳以 engchi U. 這三年來我要特別感謝政大各位老師的提攜與鼓勵，一直督促我們要保持學. 在地化及使用者再脈絡化修正應該有的風格，並平安渡過了這一波的食安風暴，目前業績也在穩健成長中。當然在完成此論文的過程中，還要特別感謝接受我訪談的宋良音老師以及歐素華老師，還有其他學長姐及學弟妹，如果沒有他們熱心的分享經驗，我也無法順利完成這份論文。除此之外也要感謝廖啟旭學長和張彥成學長以及高月美學姐、林雅萍學姐，還有李紅逸及楊純芳兩位學妹的協助；更要感謝我的家人的支持，我才可以全力的撰研論文。將近 20 場的論文進度討論、老師指導的速記、訪談中的記錄以及逐字稿，要不是有你們的協助，我也無法在這短短的六個月內完成，您們的協助我永遠銘記在心。我的理想是成立一個人人都可以享用得起，有著幸福價位的美食餐廳，並定. i.

(3) 期招待偏遠學校的小朋友來享用美食。未來我更希望能出書協助想創業的朋友如何開店，或進餐飲學校與莘莘學子一起分享我多年的工作經驗。我想這才是我想追求的人生定義與價值，當然在此也要特別感謝這兩年來與我共事的夥伴們，由於你們的努力與付出，才能讓我平安渡過食安的風暴。我這一生的成長要感謝的人實在太多了，在此謹以此論文獻給我生命中曾經幫我、愛我的每一個人，希望您們在有生之年都能過得健康，平安與幸福，永遠樂活在每一天。隨著國人飲食習慣的改變，在大都會中，外食人口迅速增加，選擇性也越來越多元化，造成異國餐廳迅速的崛起。在刻意的包裝宣傳之下，往往造成顧客一窩蜂的排隊訂位。據了解，異國餐廳的經營如果無法長期滿足顧客的飲食習慣，. 政治大. 開幕時門庭若市的光景只會是曇花一現。因此，若要引進異國餐廳在台灣餐飲業中生存下來，在餐跟飲上就必須運用在地化的改變，迎合在地的飲食習慣，先熟. 立. 悉顧客群的喜好後再脈絡化，不斷的觀察與改進才能立於不敗之地。. ‧ 國. 學. 我從事餐飲業 20 年，不僅接受過餐飲王國王品集團的訓練，更經歷過二大餐飲上市公司的延攬，為其展店及創下新的餐飲品牌，成績尚稱斐然。更為在餐飲. ‧. 界闖出小小的名號，故有念於一展自己的幸福餐飲理念，毅然決然的投入創業這. sit. y. Nat. 條不歸路，期望實踐自己多年來在餐飲業所研發出來的經營方程式，為社會服務。. er. io. 法朵以幸福理念為企業經營的文化，當初成立的初衷有三：讓顧客因為平價，. al. 人人皆可以享用美食，所以幸福；因為強調健康多蔬果，所以幸福；固定獲利回. n. v i n Ch 饋社會，所以幸福。但理想與事實相距甚遠，企業的理想要落實必須先有獲利的 engchi U 空間，才有能力回饋，因此法朵不斷的改革創新。初期設計法朵以幸福鐵板燒為主軸，中期設計以在地化帶入西班牙的元素，後期設計將法朵的馬德里想像從使用者再脈絡化。法朵的一店經過三次的設計與改變目前也籌備二店的展店計畫，希望這研發多年的餐飲界的成功方程式，能提供給後進者參考，以減少失敗的風險性。李雅清政大 101EMBA 全企組中華民國 104 年 9 月 10 日附記：在此非常感謝王品、鼎王、美食達人的三位前老闆，讓雅清知道人生除了名、利和誠信之外，還有很多可以帶給人們幸福的事可以做。. ii.

(4) 摘要當產業需要新的思維模式、需要創新時，經常借鏡他國的成功經驗以解決困境。然而，當一時的新鮮感和話題消褪後，單純的複製未必能達到成效，重點是企業應該如何回應在地使用者的需求。本研究專注三個課題。第一、如何由在地使用者的生活脈絡與行為，探索消費者的隱性需求。第二、如何創新採納異國文化經驗，與在地文化脈絡做結合，以重新設計新產品或新服務。第三、討論使用者於再脈絡化中的角色，以使用者為導向進行再脈絡化的過程。本研究以法朵新馬德里鐵板燒為案例討論，分析如何移轉西班牙飲食文化到台灣的餐廳。在學理. 政治大發現異國文化經驗轉移除了研究兩者的文化脈絡，還必須透過使用者的觀點進行立方面，本研究探討再脈絡化的過程，以及使用者於再脈絡化過程中扮演的角色。. ‧ 國. 學. 探討、進行再脈絡化。實務方面，本研究說明如何分析使用者來探索創新再脈絡化的可能性，並且思考如何融合原地與在地文化進行再脈絡，然後發展成以使用. ‧. 者為導向的設計，探討跨國文化經驗轉移的問題。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 關鍵詞：創新採納、在地化、再脈絡化、使用者行為、跨文化轉移。. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(5) 論文目錄致謝詞 ....................................................................................................................... i 摘要 ......................................................................................................................... iii 表目錄 .................................................................................................................... vii 圖目錄 ................................................................................................................... viii 壹、緒論 .................................................................................................................. 1 . 政治大. 1.1 研究動機 ................................................................................................... 1 . 立. 1.2 研究目的 ................................................................................................... 3 . ‧ 國. 學. 1.3 預期效益 ................................................................................................... 4 . ‧. 貳、文獻回顧 .......................................................................................................... 6 . Nat. io. sit. y. 2.1 在地化及再脈絡化 ................................................................................... 6 . er. 2.2 使用者於再脈絡中的角色 ..................................................................... 17 . al. n. v i n Ch 2.3 研究缺口 ................................................................................................. 19 engchi U 參、研究方法 ........................................................................................................ 21 3.1 方法論與分析架構 ................................................................................. 21 3.2 案例選擇原則 ......................................................................................... 22 3.3 資料收集 ................................................................................................. 23 肆、研究發現 ........................................................................................................ 25 4.1 初期設計：法朵的幸福鐵板燒 .............................................................. 25 . iv.

(6) （一）案例背景與中價的市場缺口 .................................................... 25 （二）餐點：鐵板燒，台式的嗎？ .................................................... 34 （三）服務：不就是西餐廳嗎？ ........................................................ 46 （四）使用者反應：這絕不是西班牙 ................................................ 48 4.2 中期設計：在地化，帶入西班牙 .......................................................... 54 （一）餐點：帶進 Tapas ...................................................................... 54 （二）服務：台灣的西班牙熱情 ........................................................ 58 . 政治大（三）使用者反應：西班牙式的台菜？ ............................................ 59 立. ‧ 國. 學. 4.3 後期設計：再脈絡化，法朵的馬德里想像 .......................................... 60 （一）餐點：粗獷的西班牙 ................................................................ 60 . ‧. （二）服務：馬德里的氛圍 ................................................................ 64 . sit. y. Nat. io. n. al. er. （三）使用者反應：想像馬德里 ........................................................ 69 . i n U. v. 五、討論 ................................................................................................................ 77 . Ch. engchi. 5-1 學術意涵 ................................................................................................. 77 （一）如何將一項創新再脈絡 ............................................................ 77 （二）使用者的角色 ............................................................................ 78 （三）再脈絡：將阻力化為助力 ........................................................ 80 5-2 實務借鏡 ................................................................................................. 80 （一）創新移轉需要學習再脈絡 ........................................................ 81 （二）法朵應該如何改變 .................................................................... 81 . v.

(7) （三）企業應該如何導入「最佳實務」 ............................................ 82 5-3 研究限制與未來方向 ............................................................................. 82 （一）連鎖店的再脈絡設計 ................................................................ 83 （二）結合資源效能化的研究 ............................................................ 85 （三）結合格式輸出的研究 ................................................................ 86 陸、結論 ................................................................................................................ 87 參考資料 ................................................................................................................ 88 . 政治大中文文獻 ........................................................................................................ 88 立. ‧ 國. 學. 英文文獻 ........................................................................................................ 89 附件：論文修訂答覆稿 ........................................................................................ 92 . ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(8) 表目錄表 1：資料蒐集與分析 ........................................................................................ 24 表 2：連鎖集團的經營重點 ................................................................................ 26 表 3：鐵板燒市場價位分析 ................................................................................ 31 表 4：法朵兩代的改變 ........................................................................................ 37 表 5：脈絡分析表 ................................................................................................ 40 . 政治大. 表 6：在法朵用餐的六個族群 ............................................................................ 49 . 立. 表 7：法朵第五代菜色及餐點評價 .................................................................... 55 . ‧ 國. 學. 表 8：後期法朵的餐點設計 ................................................................................ 62 . ‧. 表 9：法朵三個時期的脈絡化過程 .................................................................... 75 . n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(9) 圖目錄圖 1：法朵新馬德里鐵板燒入口 ........................................................................ 35 圖 2：入口鋼琴區 ................................................................................................ 36 圖 3：鐵板燒主廚區 ............................................................................................ 36 圖 4：法朵第一代菜單設計 ................................................................................ 39 圖 5：法朵第二代菜單設計 ................................................................................ 39 . 政治大. 圖 6：法朵第三代菜單設計 ................................................................................ 45 . 立. 圖 7：法朵第四代菜單設計 ................................................................................ 46 . ‧ 國. 學. 圖 8：第五代餐點照片 ........................................................................................ 56 . ‧. 圖 9：後期設計的沙拉 ........................................................................................ 63 . Nat. io. sit. y. 圖 10：後期設計的沙拉 ...................................................................................... 63 . er. 圖 11：後期設計的 Tapas .................................................................................... 63 . al. n. v i n Ch 圖 12：後期設計的飲料 ...................................................................................... 63 engchi U 圖 13：後期設計的冷湯 ...................................................................................... 63 圖 14：後期設計的主食 ...................................................................................... 63 圖 15：後期設計的飯食 ...................................................................................... 64 圖 16：後期設計的甜點 ...................................................................................... 64 圖 17：西班牙國旗 .............................................................................................. 65 圖 18：法朵新馬德里鐵板燒平面圖 .................................................................. 66 . viii.

(10) 圖 19：中間圓形鐵板區 ...................................................................................... 67 圖 20：左側散座區 .............................................................................................. 67 圖 21：鐵板台 ...................................................................................................... 67 圖 22：廚房牆面 .................................................................................................. 67 圖 23：紅黃磁磚 .................................................................................................. 68 圖 24：金屬色 ...................................................................................................... 68 圖 25：白色磚牆 .................................................................................................. 68 . 政治大圖 26：藍色鐵板台 .............................................................................................. 68 立. ‧ 國. 學. 圖 27：呈現西班牙感覺的抽象畫作 .................................................................. 68 圖 28：王品集團營業分析表（網路公布資料） .............................................. 72 . ‧. 圖 29：夏慕尼營業分析表（網路公布資料） .................................................. 72 . sit. y. Nat. io. n. al. er. 圖 30：Hot7 營業分析表（網路公布資料） ..................................................... 73 . i n U. v. 圖 31：法朵營業分析表 ...................................................................................... 73 . Ch. engchi. 圖 32：法朵月客量表 .......................................................................................... 74 圖 33：法朵客單價表 .......................................................................................... 74 . ix.

(11) 壹、緒論. 本章分成三節，第一節說明研究背景與動機，說明為什麼企業需要理解「再脈絡」，為什麼本論文又需要由使用者的角度來分析「再脈絡」的過程。第二節說明研究目的，闡述如何重新脈絡化，解釋為什麼會將整篇論文需分為三個時期來討論。第三節為預期貢獻，希望提供予有志經營異國連鎖餐廳之創業者，在轉移異國料理時，如何同時結合原地與在地元素，創造出新型態的異國連鎖餐廳。本論文中希望未來企業引進創新時，能夠避免單純的複製，而是去思考引用「再脈. 政治大. 絡」的手法進行不一樣的原創模式。. 立. ‧ 國. 學. 1.1 研究動機. ‧. 台灣的異國餐廳為何總是無法脈絡化，而只是將該國的菜色與氛圍直接進行. sit. y. Nat. 複製？這樣的操作模式往往導致異國餐廳無法在台灣成功展店或是連鎖。例如，. io. er. 俄羅斯餐廳建造了台灣獨一無二的冰窖，在冰窖裡面喝威士忌的噱頭，紅極一時. al. 卻落寞收場。更早之前，王品的外蒙古餐廳，在餐廳的空間裡引進了蒙古包，養. n. v i n Ch 殖牛羊和駱駝，更加入蒙古傳統舞蹈表演，盛況空前卻如曇花一現，也無法持續 engchi U 經營。為何台灣的餐廳經營者，總是有著異國特色菜的概念及思考模式，卻只有複製而無法重新脈絡化，進而產生全新的連鎖經營模式。首先由產業背景看動機。現今台灣接觸外來文化的速度迅速，接受度亦高，如雨後春筍不斷推陳出新的異國料理，提供消費者更豐富的選擇。日劇風行時，國人亦喜愛享用日式料理；現今韓劇當道，韓式炸雞、韓式烤肉、韓式冰淇淋店 caffe bene 等，在台灣造成流行，亦成為年輕人用餐的主要選擇。然而，這些餐廳都是跟隨著流行趨勢順勢而起，而且大部份的異國餐廳都只是為滿足創業者個人喜好而創立，也因為一般餐飲業門檻較其他產業為低，投入成本可因餐廳的規模大小，作符合自身經濟能力的投資。. 1.

(12) 大部份的餐廳都在開店後迅速面臨到問題，諸如同業競爭挑戰、產品不符合消費者使用需求或者品牌定位不明確，導致無法吸引顧客。所以 80%新開立之餐廳皆於半年到一年內倒閉收店，甚至更快速的於三個月內退出餐飲市場。一間餐廳要在市場上被接受，至少需要半年到一年的時間。然而大部份個人創業者的資金，因為房租、人事壓力、生意不好等問題無法支撐。所以在還沒有調整菜色、沒有脈絡化之前，就已退出餐飲市場。因此，研究法朵新馬德里鉄板燒的菜色再脈絡化，可以作為異國料理創業者於開店之前的參考，可思考先開發出結合原地與在地脈絡元素之菜色，並成功打入餐飲市場，讓顧客接受。否則，異國的餐飲即使有再好的產品與服務，也不見. 政治大. 得能受到當地消費者的歡迎。這也是本研究以重新脈絡化來探索法朵新馬德里鉄. 立. 板燒菜色創新的動機。例如，企劃菜色再脈絡化時，可運用「視覺創新，味覺保. ‧ 國. 學. 守」作為研發菜色的重點。. 由學理來看，分析再脈絡有兩項動機。第一，目前文獻多為在地化，較少顧. ‧. 及再脈絡化(Bogan & English, 1994; O'Dell & Grayson, 1998; Rantisi, 2002)：開設一. Nat. sit. y. 間異國餐廳，通常是由複製開始，複製菜色、服務和氛圍。然而複製的卻只有表. er. io. 面，因此在接受市場的考驗後，發現口味不合在地使用者的胃口，因此創業者通. al. v i n Ch 調方式，和在地的調味料等，以滿足在地的消費者。然而改變了菜色的口味就能 engchi U n. 常會開始在菜色上先做改變，開始研發新菜色，加入在地的食材、運用在地的烹. 夠滿足在地消費者嗎？菜色會不會變得不中不西，消費者會不會難以了解為何看起來是異國的菜色，吃起來卻是在地的味道，似乎在其他餐廳也吃得到，根本不需到這樣的「異國」餐廳吃飯；或者，看起來像是在地的菜餚，吃起來卻是異國的口味，當下即造成味覺和視覺上的衝突。消費者因為期望值未被滿足，而不再光顧。異國料理的在地化反而產生了問題。. 通常創業者在此時會覺得無所適從，不曉得面對消費者的挑剔，到底該怎麼做？此時通常是創業者意志開始薄弱的起點，信心開始逐漸的流失。某些創業者在此時卻看到另一層面——解決此階段問題最快速的方式就是複製，並順應在地使用者的習慣做改變。然而，要從在地化進行至脈絡化又應該如何進行？可以使 2.

(13) 用的方式便是結合原地脈絡與在地脈絡相互調和。但是脈絡化後的結果，往往還是無法滿足使用者的期望，因為創業者是以自己的角度出發，雖然執行了脈絡創新的過程，卻忽略了使用者的觀點，更經常違背了原地脈絡的精神，導致畫虎不成反類犬的窘境(Brannen, 2004; Brannen, Liker, & Fruin, 1998; Gertsen & Zølner, 2012)。第二，未從使用者的角度分析再脈絡化：異國連鎖餐廳從複製到在地化，從在地化到再脈絡化，其實都還有一個重點——從使用者觀點出發之再脈絡化。前面提及異國餐廳的創業者，依序從複製到在地化，然後再脈絡化的過程中，缺少了對使用者的了解與分析。針對使用者觀點進行的再脈絡化的重要性經常被忽略，. 政治大. 不該只是從廠商的觀點處理脈絡化。進行脈絡化前，需要先了解在地的使用者，. 立. 由其生活的脈絡或飲食的習慣，去了解及分析異國的菜色應該如何再脈絡化。. ‧ 國. 學. 使用者經常以自己的想像和經驗，假想異國餐廳應該是如何呈現；創業者則是以自己的角度，去看待使用者的異國餐廳想像。因此創業者所規畫的餐飲服務，. ‧. 通常只有外在神似，少了原地的精神。大部分的使用者因未曾接觸過該異國的飲. Nat. sit. y. 食，單從媒體報章雜誌或朋友之間接收相關資訊，對於該國的飲食文化並無深入. er. io. 的了解，卻添加了自己的想像，以至於對設計者所提供的服務感到不滿。因此，. al. v i n Ch 的創新調適上，更容易滿足使用者的期望(Schreier, e n g c h i UOberhauser, & Prugl, 2007; von n. 提早了解使用者與分析使用者，再進行脈絡化，能夠讓創業者在菜色或異國餐飲. Hippel, 1986)。對於是否忠於原味或忠於想像，其實在滿足了使用者的期望後，相對來說亦非那麼的重要。因此，針對使用者的再分析進而再脈絡化，對於設計者來說非常的重要。. 1.2 研究目的在傳統的創業者之思維下，開立一間異國餐廳並非難事，而且有各式各樣很好的構想，不論是裝潢、服務、菜色，都有個人特別的策略。然而，最終卻與消費者所期望的不一樣，反而演變成四不像的異國料理。本論文研究將使用者之期 3.

(14) 望加入料理研發之分析中，希望可突破台灣現今一層不變之異國餐廳的餐飲模式，與消費者對產品之期望更為貼近。本研究將透過使用者，達成以下兩個目的。第一、如何轉移跨國的餐飲文化，結合在地的飲食文化，創造出新的異國餐廳連鎖模式。在這個部分，本研究的重點在於應用再脈絡理論的基礎，探討如何從舊的創新引發新的原創。過去在探討這個問題時，大部分是比對原先的作法與新的作法之差異。對比之後所發現的落差，便可以幫助我們找到重新調適的切入點。不過，這樣的做法也有其缺點，因為沒有思考到創新是經過不同階段逐漸演化而成。設計者在探索的過程中對創新不斷的調適，一邊調適、一邊體會再脈絡化對於創新的意義。由在地化逐漸演變成為再脈絡化的過程，需要更深入的理解。. 政治大也因此，本論文的第一個目標就是了解再脈絡的過程，如何從一開始複製產立. 生的錯誤，慢慢調整為在地化，最後設計者了解到整個創新的精神，如何展開再. ‧ 國. 學. 脈絡。分析這樣的過程，才能夠理解再脈絡化發生的前因後果，也才不會因為單一面向之比較，使得再脈絡化的過程變得模糊。其中更重要的是去釐清創業家的. ‧. 思考邏輯，從中了解其思考發展的過程。. y. Nat. io. sit. 第二、餐廳如何從使用者的生活脈絡與飲食習慣的角度思考，研發出吸引使. n. al. er. 用者並符合其飲食習慣之菜色，也就是分析使用者的行為如何影響再脈絡化的過. i n U. v. 程。過去我們在研究再脈絡化的時候，很少去關心使用者，大多數將焦點放在創. Ch. engchi. 新本身要如何複製，如何因地制宜，卻因此忽略了使用者的重要性。不同的地區的使用者生活脈絡皆不相同，使用者代表了所在地之脈絡，而其中的特定族群的使用者更會顯現不同的脈絡元素。因此，了解使用者的行為能夠將再脈絡化的過程中，使用者所代表的意義更詳細的呈現。整理法朵新馬德里鉄板燒在菜色上的轉化，可以發現法朵如何獲得使用者的共鳴，並幫助分析再脈絡化過程之演變。. 1.3 預期效益本研究如同前兩節所言，餐廳的創業者在本業上面臨經營困難，致使期望發. 4.

(15) 展成連鎖餐飲的目標更為艱難。異國之飲食文化要與在地生活行為產生共鳴，更是一大考驗。究竟如何在技術移轉的同時，與當地文化脈絡接軌。菜色與服務的創新是否足以吸引使用者，從過門之客變成為忠實顧客，並為之宣傳者。相信亦是餐廳創業者必須著力之處，因此本研究預期的貢獻如下：第一、企業可以了解如何應用再脈絡化來進行創新。例如就本研究的重點連鎖餐飲業而言，如何運用再脈絡化來重新設計菜色、服務與氛圍，以幫助連鎖餐飲業引進不同國家風味的創新料理。例如，欣葉原本的專長是台菜，為展開多角化經營而開創日本料理（自助餐）、日本咖哩飯、馬來西亞餐等。然而為何由日本複製而來的日式料理較為成功，馬來西亞餐廳的營業額卻未如預期？若欣葉要複. 政治大. 製法國菜到台灣，應該如何進行才會成功？又例如，若王品集團企圖創立一個新. 立. 的品牌，而引進土耳其料理，應該要怎麼複製才會讓台灣的消費者接受？我們會. ‧ 國. 學. 發現，企業常常運用「複製」這樣的字眼來說明轉移國外創新的方法，然而他們真正需要進行的其實是「再脈絡化」。本論文欲幫助釐清這樣的概念，協助企業了. ‧. 解如何引進國外的「最佳實務」，同時也提醒要引進「外國的月亮」之時，千萬不. sit. y. Nat. 要忘記再脈絡化的方法。. er. io. 第二、點出使用者的重要性。當企業運用再脈絡化的方法來創新的時候，本. al. v i n Ch 使用者分析的時候，不是只有去看使用者的需求，更是要去分析使用者的需求的 engchi U n. 研究提醒必須先針對使用者的行為做詳細的分析，然後再進行再脈絡化。在進行. 演化。通常，再脈絡化的過程不可能一步到位，往往會經歷許多調適的階段。由一開始的複製慢慢的變成在地化，然後演變成再脈絡化。這是一個創業家心智成熟的過程，需打破單純引進便能成功的想法，了解再脈絡化繁複的過程所帶來的意義，方能突破台灣現有的餐飲模式，帶給使用者新的服務體驗。雖然本論文因為篇幅有限，簡化了這個過程，但是藉由呈現的三個階段脈絡化過程，或多或少能夠幫助我們更加理解創新再脈絡化，是需要不同階段的調整，以及創業家心智成熟與領悟的過程。. 5.

(16) 貳、文獻回顧. 本章分為三節，本研究將從脈絡化的角度，探討異國經驗進行轉移時，如何經由使用者導向進行再脈絡化的過程，從中尋找創新的來源。首先，第一節將解釋本文會用到的定義，檢視目前文獻上對在地化及再脈絡化文獻的討論。第二節探討使用者於再脈絡化中的角色。最後，第三節點出研究缺口，討論以使用者為導向之再脈絡。. 2.1 在地化及再脈絡化. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 脈絡的英文字是由 con-text 所組成，也就是指出文字（text）單獨存在很難決定其意義，必須要整個包（con）起來看，把這個字的上下文都看清楚，才能解讀. ‧. 真正的涵意（蕭瑞麟，2013）。脈絡，就是學習全局思考，讓我們看見使用者的痛. sit. y. Nat. 點，看懂組織的作為，看破機構的制約。《黃帝內經》便記載了經絡的概念：「經. io. al. n. 環環相扣的系統。. er. 脈為裏，支而橫者為絡。」於研究之用詞，脈絡是獨特的過程，是弦外之音，是. Ch. engchi. i n U. v. 創新往往內部含著某種組織例規，某種脈絡。而這樣的脈絡當轉移到另一個場域的時候，往往會需要做某些調適。例如，家用電器由英國來到臺灣，需要一個「變電」的過程，把 220 伏特轉換為 110 伏特的電力輸出，雖然「變電」看似簡單，背後卻是一國電力基礎設施的相容性問題。移轉一套企業運作模式，像是企業流程改造，也會涉及更複雜的組織體系。或者，將一套航空維修資訊系統由德國航空公司轉移到中國航空公司，看起來似乎沒有太大問題，但是其中卻是蘊含兩套完全不同的飛機維修管理脈絡，由於不知道這樣的脈絡，突然就把德國的系統轉移到中國，就會產生水土不服的問題（蕭瑞麟、廖啟旭、陳蕙芬，2011）。也因此，「再脈絡化」的問題就變得非常重要。. 6.

(17) 當產業面臨問題需要新鮮感時，也就是需要加入新的思維模式、需要創新，最重要的一個來源就是參考異國的成功經驗。而解決產業問題最迅速的方式就是直接複製異國的成功經驗。然而，單純的從甲地複製新的模式到乙地的問題是，兩地的文化脈絡並不相同的，同樣一件事物在不同文化中，因為語言和價值觀上的不同，解讀出的意義也可能是不一樣的。因此，在轉移一項創新的時候，必須先回溯創新的原地脈絡，理解並分析此項創新在原地成功的原因，並且要了解在地的使用習慣、了解在地的特色，爾後比較原地和在地脈絡之間的差異，才能發現創新轉移需要調整的內容有哪些？最後，因地制宜融入在地元素，結合自身優勢將創新融會貫通。. 政治大. 要分析再脈絡化之前，必須要先了解複製與在地化的不同。複製、在地化、. 立. 再脈絡化這三個觀念有程度上的不同。將一套創新直接就套到自己的公司，是將. ‧ 國. 學. 創新原封不動的複製，例如 1980 年代推動的全面品質管理，1990 年代企業突然一窩蜂的推動流程改造，這些都是把外部的創新不做任何調整直接複製到自己的組. ‧. 織。運氣好的話，複製進來的創新剛好跟自己的組織完全相容，這樣的導入可能. sit. y. Nat. 就會成功。可是如果所複製的創新與自己組織的運作體系衝突的話，所引進的創新做法反而會變成阻礙創新的絆腳石。1990 年代一直到現在，企業不斷的追求複. io. er. 製「最佳實務」而造成組織衝突不斷，就是最好的範例。. al. n. v i n Ch 這些號稱「最佳實務」的做法往往被顧問公司當作產品來兜售，例如 IBM 公 engchi U. 司就嘗試銷售「策略規劃制度」給企業，標榜自己公司所發展出的這套跨國管理制度，就是讓該公司成長茁壯的秘訣。這套秘訣以新台幣 500 萬元之高價銷售給各類企業，有的企業導入之後建立的更有系統的管理制度，可是有些企業導入之後反而讓自己公司陷入混亂，甚至於是讓公司倒閉。顧問公司的回答往往是令人失望的，他們宣稱這樣的做法都能在某某公司做得這麼好，為什麼導入到你的公司之後卻是成效不佳，最後顧問公司通常都會把罪怪到企業的身上。會發生這種事情，最主要的原因是多數企業不了解組織脈絡的觀念。引進一項科技代表導入一套知識脈絡。企業必須理解這套科技內嵌的知識脈絡，而且要花時間去培養運作這套新知識所需具備的能力，科技才能發揮預期的功效（蕭瑞 7.

(18) 麟、廖啟旭、陳蕙芬，2011）。《晏子春秋》中有一則「越淮為枳」的寓言，頗為耐人尋味。齊國晏子出使楚國，楚王當著晏子質問一位竊賊來自何方（本故事引述自蕭瑞麟，2013）。竊賊回答是齊人。楚王本希望藉此暗諷晏子。晏子也委婉回答，橘樹生在淮河以南，長出的果實原本是甜的，多汁而爽口。但橘樹移到淮河以北，長出的果實卻變酸了，稱之為「枳」，果實乾癟而味澀。雖然南北兩處橘樹的樹幹與葉子都相似，但結出的果實味道卻完全不同。為什麼換了土壤，種植出來的橘子就會變酸？同樣的橘子樹，長出兩極的味道。這個問題很顯然不能只研究橘子或橘子樹，還要研究滋潤橘子樹生長所需要的土壤。不了解兩地的土壤，就很難理解橘子是怎麼變酸的。. 政治大. 目前的文獻認為如果要避免複製所帶來的不良後果，就必須要進行在地化的. 立. 工作。在地化是將在地元素融入，屬於第一次脈絡化。問題是無法複製原地文化. ‧ 國. 學. 層面之內涵，容易導致畫虎不成反類犬的情形。表面的融入不能夠滿足時，就必須透過再次脈絡化的過程，找尋兩者之間的結合。因為想要成功的採納一項創新，. ‧. 必須要在原地與在地之間反覆思考，了解兩地脈絡的差異究竟在何處，才能準確. sit. y. Nat. 的找到就地調適的方法。在來回的思考過程中會產出多次的脈絡化結果，試圖從. io. er. 中尋找出兩全其美的方法，最終方能產出能夠讓多數人接受的模式。再脈絡化中很重要的一點是，不能只是停在在地脈絡。將在地元素放到創新的模式裡面，這. n. al. Ch. i n U. v. 樣的變化雖然不見得每次都能成功，但是透過這樣的轉化才能夠容易的找到創新. engchi. 的來源。在地化跟再脈絡化之間反覆來回的過程，也就是文獻上談到的「創新調適（innovation adoption）」。美國迪士尼樂園的案例特別發人深省(Brannen, 2004)。迪士尼的第一個主題園區是於 1955 年建立在美國加州的亞納翰（Anaheim），佔地 160 英畝。1971 年迪士尼在佛羅里達的奧蘭多（Orlando）建立了第二座園區，略小於第一座園區，約 107 英畝（本案例引述自蕭瑞麟，2013）。除了主題公園此外，園區中還有各式的雲霄飛車、嘉年華遊行、展覽以及遊船等活動。迪士尼樂園所提供的不僅是遊樂園區、餐廳、旅館、紀念品店，更提供了一個幻想的世界，讓遊客流連忘返。在園區中，最受歡迎的遊樂設施往往一等就要等上一、兩小時。許多美國的家長從. 8.

(19) 小就熟悉迪士尼卡通人物，他們會帶著小孩子們一同到園區來重溫他們兒時的記憶。至 2007 年，亞納翰園區的造訪到達 1490 萬人次，而奧蘭多園區則高達 1710 萬人次。同年營業額呢？總共 10.6 億美元，淨利 1.7 億美元。迪士尼在 1983 年四月在東京找到合資公司，蓋起第一座在海外的主題園區。東京迪士尼佔地 114 英畝，比第一座園區小，比第二座園區略大一點，約多了四個足球場的空間。接著， 1992 年四月迪士尼又在巴黎蓋了一座歐洲迪士尼（後來正名為巴黎迪士尼），佔地 138 英畝，又比東京園區大，因為加上影城。. 政治大約有 1200 萬人次，但保守估計則為 900 萬人次。法國迪士尼的經營一路坎坷，在立. 東京在 2007 年來客達到 2580 萬人次，但是同年在巴黎如果以高估值來計算，. 1994 年面臨破產危機，在 2001 年終於有點小獲利。在 2002 年到 2003 年，雖然加. ‧ 國. 學. 了一個迪士尼影城，可是票房並沒有回轉。到了 2004 年 12 月，巴黎迪士尼的二. ‧. 度宣告破產，一直到了 2008 年損失達到約 5930 萬美元。還好，2010 年官方統計數字訪客人數回到 1500 萬人次，2012 年則達到 1600 萬人次。. y. Nat. io. sit. 為什麼迪士尼主題公園在法國受到排斥，但在日本卻大受歡迎呢？我們可以. n. al. er. 從五個不同的面向來看迪士尼主題公園所傳達的文化意涵：米奇、牛仔、紀念品、. i n U. v. 服務管理、園區設計（這個例子的細節請見：蕭瑞麟，2013）。. Ch. engchi. 一、米老鼠伉儷：首先，大部分的日本十五歲以下的年輕人都在電視上看過米老鼠影集，連電視主題曲改篇成日文版的。米老鼠在日本幾乎已經被同化為日本可愛教主行列，與 Hello Kitty、皮卡丘（神奇寶貝）、Kiroro 軍曹等可愛玩偶並列於可愛神廟之中。這些可愛吉祥物在日本大受歡迎，你可以在各式園遊會、傳統祭典上看到商家兜售米老鼠面具、米老鼠紅豆餅、米老鼠冰淇淋，甚至有米老鼠塌塌米。在日本，米奇跟米妮被認為是最佳伉儷，是日本文化中希望傳播的一種正面形象。對日本人來說，這類吉祥物所帶來的印象是無憂無慮的童真，是安全信賴的感覺，更是幸福的滋味。米奇跟米妮很能融入日本的文化脈絡。在法國米奇的形象卻截然不同，多數小孩對於米老鼠的印象是來自米奇日記，. 9.

(20) 是偵探系列漫畫。米奇是聰明但狡猾的角色，不是可愛型的。對許多法國人來說，米奇的造型變成了簡單、乾淨，反而一點都不有趣。米妮造型是紅磨坊的女歌手，穿著亮片的華麗服裝與吊襪，比米奇更具知名度。雖然後來迪士尼頻道傳入法國，也許會改變法國人對米老鼠的印象。但是對法國人來說，當時米老鼠一點也不「可愛」。二、西部牛仔：除了米老鼠，美國牛仔是迪士尼樂園另外一個特色。美國牛仔代表的是美國的拓荒精神。在日本常常可見美國西部影集，像是《神鞭牛仔》（Rawhide）或是《牧野英豪》（Bonanza）。對日本男人來說，牛仔所代表的意義是對自我工作的驕傲，每一個人都像牛仔一樣，必須要到「西部」去拓展屬於自. 政治大. 己的一片荒野。牛仔代表是一種團隊合作的精神，就像他們晚上會聚集在營火旁. 立. 邊，一起唱歌，相互撫慰受挫的心靈，共同面對問題，思考解決之道。這種團隊. ‧ 國. 學. 合作的形象還真符合日本的文化。日本人常常會把牛仔圍繞在營火旁共同歌唱，比喻為現代的卡拉 OK，日本上班族常在下班後去高歌一曲，紓解一天的壓力。. ‧. 牛仔在法國也是一個受歡迎的角色。但是，在法國大家所熟悉的是連載漫畫. Nat. sit. y. 中的《好運路克》（Lucky Luke）。路克是一個瘦巴巴的牛仔，糊塗粗心而且也常不. er. io. 聽長官的話，在逮捕壞人的時候更是狀況百出，結局通常是那隻聰明的馬救了他。. al. v i n Ch 可以看出，法國人（甚至歐洲人）對英雄這樣的角色，有不同的定義與喜好。 engchi U n. 比起迪士尼的其他角色，法國人對於牛仔的接受程度是比較高的。但是，由此也. 三、紀念品：對美國人來說，去一個地方玩是不可不買點紀念品的，除了可以當作伴手禮之外，還可以與親友分享在迪士尼的歡樂時光。在美國迪士尼主題樂園，遊客們可以在主要街道上購買到各式的商品。這點很符合日本的送禮文化。在日本，提伴手禮回去是一種盛行的禮節。不過，日本人希望將購物區全部集中在一個商店內，而且在商品上印有「東京迪士尼」的字樣，這有點類似購買土產的做法。另外，日本東京迪士尼也注意到有許多遊客可能只想到樂園裡面來走一走，而不需要去玩遊樂設施。所以，東京迪士尼特別開放一種遊園券，讓遊客可以在. 10.

(21) 園區裡面逛一逛。園區還有特別設置的公園，可以讓遊客全家人一起用餐，共享日本媽媽準備的餐盒。外食，在美國迪士尼是不允許的。這些只是來觀光的遊客反而是紀念品的主力客戶，為東京迪士尼帶來不少營收。法國人就沒有伴手禮的文化，所以購買紀念品也就不那麼受歡迎。在巴黎迪士尼幾乎是全球紀念品銷售金額最低的園區。法國父母親都覺得這些紀念品又笨重，而且又浪費錢。四、服務管理：在美國迪士尼樂園被稱為一個快樂工廠，員工都必須要參加為期四十天的迪士尼大學訓練課程，以確保員工能夠提供無瑕疵的服務。這些微笑服務是希望遊客在迪士尼樂園中能夠享受夢幻的氣氛，讓虛幻變成真實，使遊客暫時忘卻生活與工作上的煩惱。也因此，迪士尼樂園對服務管理有一套嚴謹的. 政治大. 規範，以提供一個乾淨、安全、有次序的遊樂環境以及親切友善的服務。. 立. 在東京迪士尼樂園，接受這些規範對日本員工完全沒有任何困難。日本的服. ‧ 國. 學. 務某些程度上早就超過歐美的標準。永遠保持笑容、親切的接待、整齊的制服、無微不至的流程，這些早已成為日本的服務文化。像是東京計程車司機就會穿著. ‧. 制服，帶着白手套開車，車內打掃得一塵不染。到了加油站，服務生也會主動的. Nat. sit. y. 奉茶，冬天就提供熱茶，夏天就提供涼茶，還會順便將客戶的車的垃圾清理一遍。. er. io. 在百貨公司買禮物，店員自動會將禮物包裝的盡善盡美。這些無微不至的服務在. al. v i n Ch 任何抗拒，還將公司的服務精神發揮到極致，變成全球迪士尼樂園的典範。 engchi U n. 日本早就融入各行各業，所以當美國派人來東京迪士尼展開訓練，員工不但沒有. 但迪士尼的這些服務規則與政策在巴黎卻很難推動。法國員工重視個人自由，也不太願意受到約束，對客戶服務更無法做到像美國要求的程度。在迪士尼的全球人事政策中，對員工的穿著、髮型、指甲都有嚴格的規定。這些規定對法國員工而言都覺得是侵犯了他們的個人自由。在法國，服務生有時候還會主動建議客戶要他們不要點某些餐點，這樣指正客戶的點餐選擇在日本是不禮貌的，可是法國員工卻覺得對自己的專業感到驕傲。一開幕，巴黎迪士尼園區不准賣酒，受到許多歐洲旅客的抱怨，一直到 1993 年才開放。美國人自稱是歐洲鄉親，竟然連他們晚餐必然配酒的習俗都不知。當. 11.

(22) 時，園區食物除了美式漢堡外，也只有法國香腸，這對英國、德國、義大利來的旅客感覺到非常的沮喪。我應該可以了解他們，要是我那群歐洲同學在，英國人應該會要 Fish-and-Chip（炸魚配薯條）。德國人會說：要賣德國香腸！義大利人會說，我要義大利麵加青醬。巴黎迪士尼由於員工以及公司規定上的衝突還造成了數起法律訴訟案件以其媒體的負面報導。1995 年 1 月巴黎迪士尼樂園還被控告違反了法國的勞基法原因是強迫美國的服裝規定施加於法國員工身上。由於巴黎迪士尼對當地供應商施加強硬的採購法規，也引起抗爭。建築工人威脅罷工，民眾在巴黎股市交易所向迪士尼執行長丟雞蛋。巴黎迪士尼的法國員工為何生氣？美國的服裝規定女性員工. 政治大. 必須要穿著合適的服裝像是透明的絲襪，上面不可以有其他顏色或者是設計，裙. 立. 子必須要高於膝蓋四公分，指甲不可以比指尖長，以及頭髮不可以染色。男性員. ‧ 國. 學. 工也同樣有衣著規定，鬍子必須刮乾淨、必須要留短髮，不可以穿耳洞。員工被「建議」要每天洗澡，讓自己容光煥發。洗澡對日本人大概沒有問題，日本人喜. ‧. 好泡湯。但是，要法國人（或歐洲人）每天洗澡可能不太容易。迪士尼認為要呈. sit. y. Nat. 現一個完美的美國形象，所有員工都必須要扮演好健康快樂的角色，服裝儀容自. io. er. 然成為要求的重點。. al. v i n Ch 成。像是洗手間常沒打掃乾淨，門壞掉了很久沒人修，垃圾滿地沒有人撿，雖然 engchi U n. 此外，法國員工比較隨性的工作態度也使得園區內的乾淨整潔標準無法被達. 清潔工就在附近。由於無工作價值觀上的差異，在巴黎迪士尼樂園員工常常無法落實工作期間，也沒有經常保持對客戶的微笑，還不時與客戶發生口角。五、園區設計：在美國迪士尼的經營宗旨是希望「打造地球上最快樂的地方」，所以童話故事到了迪士尼都會「快樂」地轉型。例如，在丹麥原版故事中，美人魚必須面對一項兩難抉擇：自殺或是殺掉她心愛的王子的。但是，到了迪士尼的版本美人魚最後跟王子有情人終成眷屬。日本人對這樣的安排沒有任何意見。而且還把這樣的再脈絡化推到了另一個象限。在東京迪士尼，不禁服務人員用日文招呼遊客，而且還把原來的故事做了局部的改變。在表演中，不僅使用日文演出，而且聰明的角色還用東京日語發音，比較憨厚的角色則會用南方日語口音來做區 12.

(23) 隔。所有的反派角色也是用日文發音，但是他們是用外國人的音調來講日文。但是其他部分園區就完全依照美國的設計，目的是讓日本人進到園區之後感覺到好像到了國外渡假一樣，充滿了異國風情。但是當美國總部建議來做一個忍者村或是桃太郎主題樂園的時候，日本經營方斷然拒絕。雖然拒絕做桃太郎，想全面複製饒富美國風味的園區，但日本卻將《遇見林肯先生》（Great Moments Mr. Lincoln）的展區改裝成《遇見世界》（Meet the World），以影片與動畫讓遊客回顧日本的歷史，用生動又啓發的方式讓觀眾了解日本如何由世界學習各項創新，並且邁向康莊富強的日本。這的確很像集體主義的「日本」會做出的事。. 政治大是許多東京的年輕人卻很喜歡這項節慶。在 1991 年，跨年晚會吸引約十四萬人來立. 此外，東京迪士尼還安排了跨年晚會，雖然這與日本傳統過年有些不同，但. 參加。法國人比日本人更了解迪士尼每一個故事的緣由，所以在設計上盡量忠於. ‧ 國. 學. 原始的故事脈絡。因此，白雪公主就講著道地的德文，睡美人就在法式城堡講着優雅的法文，說謊的小木偶當然就講着可愛的義大利文。不過這樣的在脈絡設計. ‧. 並沒有討喜，反而那些牛仔秀以及雲霄飛車、洛杉磯酒吧以及美式烤肉，才是最. Nat. io. sit. y. 受歐洲遊客的歡迎。. n. al. er. 從意識型態來看，美國當時成立迪士尼樂園是為了將他們的歐洲血緣夢幻化，. i n U. v. 更加凸顯美國的中產價值。在日本，引進迪士尼樂園是為了讓日本人享有美國過. Ch. engchi. 來異國風情。可是，法國人卻覺得迪士尼樂園只不過把經典的童話故事庸俗化、商品化，像是一個被遣返的政治犯。法國人也不喜歡進入園區只能吃速食，還要做坐被鐵釘固定住的長板凳。法國人可能感覺處處受到制約，好像被美國人教訓該吃什麼，該如何生活，歐洲人不是很喜歡這種自以為是態度。雖然法國與美國之間有著密不可分的鄉親關係，但是這樣的遊樂園卻讓法國人感到受到文化侵略。法國知識分子認為，迪士尼樂園是在輸入一種文化帝國主義者，進口一種病態的美國消費主義。幸好後來巴黎迪士尼樂園做了調整，使得業績漸漸的迴轉。但是這個案例卻讓我們留下許多省思。一個國家的文化是當地居民長久以來所形成的作法，所發. 13.

(24) 展出來的特定行為模式以及價值觀。這樣的文化價值觀也影響使用者對一項創新的接受或者是排斥。在導入一項創新的時候。千萬不可以忽視脈絡所產生的力量。風俗習慣與當地的文化就是最大的機構力量。忽略了美國與法國文化脈絡之間的差異，使得法國迪士尼樂園在建置過程中遇到重重的困難。經過這次巴黎慘痛經驗後，美國迪士尼總部應該學到教訓。可是並沒有，迪士尼在 2005 年到香港又開設了一個迪士尼主題園區，比巴黎園區較小三倍，佔地 42 英畝。在 2005 年九月開幕之後，人潮慢慢的累積。可是在 2006 年的新年假期時發生了一場遊客衝突。二月份是中國的農曆新年，許多中國內地遊客雖然買到當日票，卻被拒絕進入園區。這星期的中國媒體負面的報導，使得遊客數急遽地. 政治大. 下降。從此以後遊客數就一蹶不振。到了 2008 年迪士尼積極尋找資金，希望能夠. 立. 投資擴大園區，解決人潮擁擠問題。. ‧ 國. 學. 許多報導指出，香港迪士尼樂園的問題是處在地點太小、交通不方便、缺乏特色、沒有考慮中國主題風格樂園設計。可是，真的是因為園區太小，造成過度. ‧. 擁擠，所以遊客才不來嗎？香港大學1以及加拿大西安大略大學2的研究指出，美國. Nat. sit. y. 人不了解華人的文化脈絡，其實才是問題根源所在。美國迪士尼管理團隊為了開. n. al. er. io. 發中國市場，看似做了充分的在地化準備，例如以下幾項工作。. i n U. v. 第一、團隊請教風水師來設計園區，旅館的佔地坪數也設計為 888，這是中國. Ch. engchi. 人最喜歡的數字，代表「發發發」的意思。第二、為了要吸引中國以及附近前來的旅客，園區中的餐廳除了提供美國漢堡之外也添加了中餐、日餐與印度餐。有些中國餐廳更提供魚翅希望能討好大陸遊客。第三、園區內的表演雖然用英文進行，但舞台下面會有中文字幕說明。園區的導覽語言除了英文之外，也加入了普通話與廣東話。他們還找來中國歌手來唱園區主題歌。第四、香港迪士尼團隊還將紀念品的製作外包給中國的廠商，還與香港在地珠寶商聯合設計一系列跟米奇與米妮有關的商品，像是手飾或者是項鍊。. 1. Lau, J. 2007. Hong Kong Disneyland: Where is the Magic? Asia Case Centre, University of Hong Kong, HKU637: 1-23. Farhoomand, A. 2010. Disney: Losing Magic in the Middle Kingdom Asia Case Research Centre, University of Hong Kong, HKU885: 1-32. 2 Young, M. 2007. Hong Kong Disneyland. Richard Ivey School of Business, 907M13: 1-16. 14.

(25) 第五、在香港迪士尼開幕的時候，美國管理團隊也是入境隨俗看黃曆決定開幕日期，並且還拜豬公，以迎合在地的民俗信仰。第六，美國團隊讓米老鼠穿著紅色與金色的衣服迎接貴賓，這兩個顏色一個代表喜氣，一個代表財富，都是中國人最喜歡的顏色。第七，園區還推出半年票以及年票，吸引回園訪客。園區還設計專為深圳旅客的行程，發行套票，並結合轉機入境的旅客推出單次遊園卷。美國團隊這些再脈絡化的努力並沒有產生太大的效果，卻產生了反效果。美國人似乎還是不了解中國的文化脈絡。 2006 年，大約有一千三百萬的中國遊客造訪香港，他們都需要申請香港簽證才能入境。這些遊客多數也不懂英文。長期以來，中國政府對媒體使採取貼近輔. 政治大. 導方式，所以中國的內地的旅客不是很了解米老鼠以及迪士尼的卡通人物。大多. 立. 旅客到香港的目的是為了購物，因為他們覺得在香港才能買到真品，而不是山寨. 覺。. ‧. ‧ 國. 學. 品。中國遊客還是習慣在盡量在一天內去看很多景點，這樣才會有物超所值的感. 迪士尼美國團隊不是很瞭解這些旅遊脈絡。香港與中國現在的生活習慣似乎. Nat. sit. y. 與美國人想像的很不一樣。第一、魚翅已經被中國列入環保稽查項目，所以是不. er. io. 准販售的，也難怪香港迪士尼會受到環保人士抗議。雖然在園區裡面提供中國、. al. v i n Ch 都是先在外面餐廳吃飽再進去，然後看完煙火，大約晚上八點左右，再離開園區 engchi U n. 印度與日本的食物，但是園區餐廳的售價都比外面貴兩倍以上。所以，很多遊客. 到城裡面去晚餐。. 第二、中國已經漸漸開放，但是在美國經理人卻像在管理殖民地一樣。一位外國記者到了園區之後覺得，在園區中的氣氛很像走到北韓的感覺。美國員工接待兩位中國籍的歌手到園區演唱，可是不准他們在園區內走動，口氣與對待方式也都非常傲慢，使得這兩位歌手對外宣佈，永遠再也不要回到香港迪士尼。園方雖然有正式道歉，但是媒體卻沒放過這則新聞。美國員工對於前來進行食品安全檢查的官員也非常不禮貌，要求他們要脫帽、拿掉官方名牌才准進入園區，以免驚嚇到客人。這激怒中國官員，觸犯到中國的敏感神經。對中國人而言，任何將中國領地再視為殖民地的動作，都會引發強烈的民族抗外情緒。 15.

(26) 第三、雖然迪士尼把商品外包給中國的廠商生產，但是許多廠商是不合乎企業社會責任（Corporate Social Responsibility）的標準，像是濫用童工、開除懷孕的婦女、工時過長、虐待勞工等。這些報導讓中國民眾對美國迪士尼的印象變得更差。第四、美國管理階層宣稱要落實服務政策，但是卻造成了許多勞資糾紛，開幕以來就有六十起申訴以及一百起虐待員工的調查。有些員工告公司不讓人休息，讓他沒輪班，十一小時站著無法休息。有些員工造成的膝蓋受傷，有些員工則是沒時間喝水，而造成健康問題。到了 2006 年，香港迪士尼員工的流動率高達百分之二十。. 政治大第五、美國團隊也忽略了旅行社在中國市場的重要性。美方訂定了嚴格而且立. 不平等的合約，每份合約內容長達三十六頁。可是，他們給旅行社的佣金卻只有. ‧ 國. 學. 1.3 美元（每張成人票）。這樣的佣金對於許多旅行社來說，根本無法打平行政成本。所以，旅行社大多不願意幫香港迪士尼推廣，而改推廣就坐落在香港迪士尼. ‧. 隔壁的海洋公園。. y. Nat. io. sit. 第六、中國有三大節慶，是眾所週知的黃金周，也就是勞動節、國慶日、農. n. al. er. 曆新年。在這三個黃金週末是中國內地遊客前往香港的旺季。可是，香港迪士尼. i n U. v. 販賣的套票以及年票都未指定入園日期，所以造成農曆新年園區爆滿。號稱最多. Ch. engchi. 能容納三萬人，但是因為服務水準還不到位，所以超過一萬人就有擁擠的狀況。大約一千位買當日票的遊客被關在園區外無法進入。最後，群眾抗爭，有人甚至憤怒到翻牆而入，在媒體上大幅報導使得民眾對香港迪士尼的印象更為惡劣。這個案例讓我們深深體會「再脈絡化」的重要性（蕭瑞麟，2013）。企業要引進一套創新，其實就是在轉移一套複雜的組織制度，也就是一套複雜的組織運作脈絡。如果我們只是把創新硬梆梆的放進組織裡面，就會產生類似迪士尼案例的狀況。這時候企業不只是要考慮在地化，更要考慮「再脈絡化」，也就是根據在地的狀況重新去思考如何調整創新引用的方式，或者是改變組織運作的方法。這樣的結果是需要兩邊都去調適，而得到一種與原先的做法以及創新的做法都不一樣. 16.

(27) 的結果。這是一種建立在舊有的制度上，而由創新的做法得到靈感，採用一種全新的手法將這套創新用於增強自己的優勢。目前的研究對「再脈絡化」的分析是有限的。比較多的學術文獻所探討的是脈絡的角色，分析不瞭解在地脈絡如何會影響資訊系統的導入(Avgerou, 2001; Hsiao, Wu, & Hou, 2008; Lindgren, Andersson, & Henfridsson, 2008)，或者是組織變革受到阻礙(Cappelli & Sherer, 1991; Child & Smith, 1987; Pettigrew, 1987)。真正去討論「再脈絡化」的學術文獻這還要在問題的發生而不是「再脈絡化」的過程。例如，Aggerholm, Asmuß, and Thomsen (2012)討論「再脈絡化」在於策略規劃之中的角色。Brannen (2004)討論「再脈絡化」如何造成創新轉移的失敗，就如之前所. 政治大. 討論的。Brannen et al. (1998)探討日本的生產模式轉移到美國的時候所造成的衝突. 立. 以及挑戰。Gertsen and Zølner (2012)分析瑞典公司轉移組織的制度到孟加拉的時候，. ‧ 國. 學. 如何因為價值觀的不同而造成內部的衝突。這些研究都詳細的告訴我們「再脈絡化」所造成的問題，但是究竟「再脈絡化」是如何產生的，經歷那些過程，我們. ‧. 卻所知不多。. sit. y. Nat. er. io. 2.2 使用者於再脈絡中的角色. al. n. v i n Ch 除了「再脈絡化」的過程未能夠被詳細的分析之外，再脈絡背後的假設是從 engchi U. 誰的角度看這件事，是用設計者的角度還是使用者，這些議題也還沒有釐清。常見的再脈絡化都是以成功的觀點出發，在再脈絡的過程中，大多只是依照設計者的角度去分析原地和在地脈絡，較少將使用者納入討論。然而使用者即為消費者，他們付錢來享受服務，若組織能夠透過分析使用者的反應瞭解自己的缺失，並加以調適和修改，已滿足他們內心的期望，就能夠贏過其他競爭同業。若沒有從使用者的觀點來看待的話，很可能因為沒有事先瞭解使用者的習慣，使得產出的創新極有可能對使用者來說是無法接受的，並且將會變成前面所提及畫虎不成反類犬的狀況。創新的轉移物件是異國的生產模式，但是接受的創新轉移的對象並不是異國的使用者，而是在地的使用者。必須要針對原地和在地使用 17.

(28) 者的生活脈絡進行再脈絡分析，透過使用者的角度觀察，最後才能夠了解在地使用者的需求而進行再脈絡。因此，在行動之前釐清研究的對象是誰非常重要，可以避免設計者走不必要的冤枉路，並且降低投入的時間和成本。使用者文獻中，所談的大部分是如何了解使用者脈絡，然後根據使用者的行為去設計所需要的系統或是產品(Oudshoorn & Pinch, 2003; Rothwell & Gardiner, 1988; von Hippel, 2007)。目前的文獻較少探討「再脈絡化」，這裡面牽涉到更複雜的兩件事。第一、我們必須要分析使用者的脈絡，然後才能夠知道如何去設計產品。第二、我們必須要透過對使用者脈絡的理解，去分析應該如何改變現有的組織脈絡，或者是現有的運作制度，才能夠有效地將一個創新引進到組織裡面。. 政治大為什麼以使用者為導向的再脈絡需要討論？在再脈絡化的過程中除了要能夠立. 克服畫虎不成反類犬的窘境，更要能夠畫龍點睛，但要畫龍點睛前必須先知道龍. ‧ 國. 學. 的特性，也就是使用者的特性。因為本身在使用產品的就是消費者，透過分析消費者的使用行為，提供公司或組織的研究人員所需要的資訊，公司或組織的研發. ‧. 人員再藉由這些資訊，進行創新研發。. y. Nat. io. sit. 依照使用者對於產品的理解和需求程度，可分為一般使用者和領先使用者。. n. al. er. 兩者對於產品的理解和需求程度大不相同，一般使用者為沒有使用過該項產品，. i n U. v. 或是對於該產品並不熟悉的一般大眾；而領先使用者則是熟悉該項產品，甚至是. Ch. engchi. 超越市場潮流的使用者，而他們對於產品的需求也遠遠超過一般使用者，以這類目標市場中心的使用者進行蒐集資訊的工作，他們所提供的想法經常成為創新的來源。就另一個層面來說，設計者透過以使用者為導向之再脈絡化，可以賦予這項創新新的意義，也就是認知的形塑。設計者除了對於意義建構（sense-making）的理解外，需要思考要如何進行給予意義（sense-giving）的動作，怎麼樣去形塑使用者，不論對方是屬於一般使用者還是領先使用者，從 sense-making 到 sense-giving，這段過程就是一個認知的形塑。不論是哪一類的使用者，在這段過程中，設計者如何形塑消費者的認知，不管是使用者原先就已經知道，或是後來才接受設計者. 18.

(29) 的想法，設計者所提供的新的認知要能夠被接受。對於沒有相關使用經驗的消費者進行再教育，將新的模式灌輸給他們，讓他們認同並接受該項創新；並且從領先使用者的觀點去分析，找到適當的切入點去教育領先使用者們，改變或化解他們對於文化的某些堅持，接受並滿足於該項創新。當設計者的想法與使用者的期望相契合時，便表示該項創新成功了。因此，脈絡思考創新的重點是不能一股腦地只去推創新，而是要去思考創新背後的脈絡。以脈絡來思考創新，才能掌握到問題的全貌。一般來說，在創新轉移的過程中，大多時候只關心創新的功能如何引進，卻忽略了在地脈絡是否能夠提供跟原地同樣的環境條件，讓創新可以盡情發揮。了解在地脈絡才能夠看見問題的全貌，知道有哪些不足之處可以改進。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 2.3 研究缺口. ‧. 以上的討論可以歸納出一個研究缺口，此缺口具有兩個面向。第一方面，我. Nat. sit. y. 們研究「再脈絡化」的時候必須要考慮重新調適的過程。一開始，創新是怎麼進. er. io. 入到一個組織，進入之後發生了什麼事情。接著，當企業開始調整與改變這項創. al. 新的時候，又發生那些事情？初步的創新修訂，有哪些部分是成功的？又有哪些. n. v i n Ch 部分是不如預期的？為什麼重新再修訂的時候會如此的不理想？到底設計者在調 engchi U 整創新的時候，犯了那些錯誤？我們必須要知道初步創新調適的內涵，思考這些修訂的邏輯，才能夠發現「再脈絡化」過程中有哪些經驗可以參考。最後，設計者如何再次的修訂欲引進之創新，為了「再脈絡化」做了哪些努力。我們又能夠從這些「再脈絡化」的過程中學到什麼。過去在討論「再脈絡化」的議題，多半會著重在分析原始創新內含的組織脈絡，像是一套資訊系統裡面到底內嵌那一些管理的做法(Hsiao, Tsai, & Lee, 2003; Lee & Lee, 2000; Newell, Swan, & Galliers, 2000)。或者，學術文獻會提到原始創新背後的各種脈絡會如何阻礙轉移(Bhagat, Kedia, Harveston, & Triandis, 2002; Brannen et al., 1998; Kostova, 1999)，不過這一類的研究根本不是分析脈絡的過程， 19.

(30) 而是把脈絡當成一個變數來處理。我們很少去討論到「再脈絡化」會經過那些不同的階段，演變成什麼樣的具體狀況。也因此，本論文的第一個目標就是希望能夠把這樣的過程呈現出來。第二方面，我們其實並不知道使用者的反應。若是要分析「再脈絡化」，除了上述對內涵的重新調整之外，還需要考慮使用者對於這樣的內涵有什麼樣的反應。例如，一家餐廳原來的強項是台灣式的菜色，可是為了要多角化，想開一家日式料理，並希望引進類似在日本九州非常受歡迎的「博多華味鳥」的餐點間，可是價格非常昂貴，每位客單價大概在$1200 新台幣左右。「博多華味鳥」的菜色全部都是雞肉，主菜是雞湯，以火鍋的方式呈現。雖然這家餐廳宣稱並沒有複製「博. 政治大. 多華味鳥」，而是以全新的手法呈現，重新詮釋「博多華味鳥」。不過，如果沒有. 立. 使用者的客觀反饋，如何能夠知道這樣的「再脈絡化」是否有效。. ‧ 國. 學. 也因此，本論文強調的重點是探索「再脈絡化」的過程，了解在這樣的過程之中，使用者對於「再脈絡化」的成果有什麼樣的反應，目標為探索並理解一項. ‧. 創新「再脈絡化」的轉換過程。當然，這樣的「再脈絡化」可能會不斷的進行，. Nat. sit. y. 而且即使到了第三階段「以使用者為導向之再脈絡化」也不見得完全成熟。然而，. n. al. er. io. 至少我們會對於「再脈絡化」的調適過程有更深入的了解。. Ch. engchi. 20. i n U. v.

(31) 參、研究方法. 本章將介紹研究方法的設計以及執行的細節。首先介紹採用質性研究的動機，並且提出案例分析的架構。由於本研究是以「再脈絡」作為核心理論的基礎，因此分析架構也會搭配這個理論設計，接著會說明理論抽樣的考量，如何選擇案例等細節，最後說明資料搜集的過程以及分析的步驟。. 3.1 方法論與分析架構. 立. 政治大. 選擇質性研究撰寫本論文，因為質性研究注重田野資料的收集與現場的觀察，. ‧ 國. 學. 將問題經由辨證分析後，探究行為背後所隱含的思維模式。並且質性研究注著重於過程的描述、意義的解讀，以及思維的演化脈絡，適合闡述及辯證再脈絡化的. ‧. 過程。質性研究可以針對不同角度進行辯證，並且反覆地尋找問題、再辯證、再. sit. y. Nat. 歸納，而產出還原整個真相。透過這樣的方式可以瞭解使用者心裡真正的需求，. io. al. n. 新的來源。. er. 探討出消費者選擇使用或不想使用的原因，而這些資料分析後的結果皆可成為創. Ch. engchi. i n U. v. 本研究選擇的研究對象為法朵新馬德里鐵板燒，為台灣第一家將鐵板燒與西班牙菜作結合的餐廳，而西班牙菜在台灣是非常小眾的市場，大多維持單獨店的經營模式，無法成為連鎖。而且要研究異國餐廳，除了研究菜色、服務和氛圍之外，最重要的就是研究使用者。因為菜色、氛圍、服務等，屬於個人性的感覺問題。對於各項服務的滿意程度，源自於使用者的期望是否被滿足。使用者的滿意度、需求與感受都會直接的反應在營業額上。我們從使用者身上可以看到需求，及餐飲所展現的行為。使用者為何要來用餐，目的和需求是甚麼？到餐廳吃飯，可以同時進行幾件事情：吃飽、聊天、溝通、感情交流、談判、談生意、親情表現或愛的表達等。從用餐分類來說有公司. 21.

(32) 聚餐、家庭用餐、相親、約會、商務約會等。首先，到餐廳用餐的客人，最主要是為了滿足口腹之慾，所以在餐廳吃飯一定要有飽足感。其次為滿足聚會需求，需要能夠和家人朋友或同事互動及吃飯聊天的地方。最後是慶生或為慶祝特殊事情，需要環境舒適、氣氛合適的地點。以上皆是到餐廳用餐的目的，可以發現在餐廳用餐對使用者來說是一個很重要的互動行為模式。因此以質性研究方式來研究一家新型態的西班牙鐵板燒餐廳，可深入的了解使用者的需求，瞭解其行為背後的思維模式與痛點，清楚的還原使用者的真實感受。更可探究為何異國餐廳在轉移異國文化的過程中，無法進行再脈絡化的原因。. 3.2 案例選擇原則. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 本論文選擇法朵鐵板燒作為案例有兩個原因。第一、異國餐廳因世界資訊的交流，例如引進各國的流行時尚、連戲劇的播出及全球化的關係，台灣人民對不. ‧. 同國家的文化抱持著興趣。俗話說民以食為天，透過美食傳播異國文化是最容易. Nat. sit. y. 被大眾所接受的方式，也因此異國料理在台灣到處發芽。但因某些特殊的異國料. er. io. 理在台灣屬於小眾市場，例如西班牙菜在台灣屬於小眾市場，雖然近幾年慢慢地. al. 興起，但在台灣所出現的西班牙餐廳，大部分皆類似當地小酒館的經營模式。而. n. v i n Ch 法朵將西班牙料理結合鐵板燒，卻讓使用者產生了很多疑問，雖名為馬德里但卻 engchi U 不見西班牙的影子。不論在氛圍、菜色及服務上，皆沒有脈絡可循，也因此無法滿足使用者的期望。再加上異國的料理其實在未轉化之前，口味都較為特殊，與台灣飲食習慣並不相同，不容易被接受。第二、本研究所選擇的案例為台灣第一間結合西班牙料理與鐵板燒的餐廳，是台灣目前尚未出現的新型態創新餐廳。期望透過本研究可產出新的經營模式、以及創新的料理，產出讓使用者驚豔的體驗。. 22.

(33) 3.3 資料收集本研究的資料搜集方式有人員探訪及試吃、參與式觀察、以及次級資料的蒐集。透過以上方式法進行驗證，進而導出研究發現。首先將法朵新馬德里鉄板燒的客群，分成六個不同類型進行分析，了解不同群族的用餐習慣與需求。其次訪問旅居西班牙的美食專家，學習西班牙當地的飲食文化習慣，以及發現菜色研發上的問題點。田野資料蒐集分為三個階段：在地化、再脈絡化與以使用者導向的再脈絡化。第一階段為在地化，期間探訪台北市內的著名西班牙餐廳，觀察其料理、服. 政治大. 務和裝潢風格，以及顧客的使用經驗。訪問西班牙餐廳和鐵板燒餐廳的業者，瞭. 立. 解市場和營運狀況，比較這些餐廳予法朵的不同之處。並將法朵新馬德里鉄板燒. ‧ 國. 學. 的顧客分為六個族群，分析他們對於法朵於此階段的想法。. ‧. 對於族群調查的部分，舉辦了兩次使用者試吃活動，選擇年齡大約在 25 歲到 35 歲之間的年輕客群，邀請他們到店裡面用餐。這個調查活動分為三個階段，第. y. Nat. n. al. er. io. 團體大概有三十人。. sit. 一個階段是該店在還沒有改變菜色之前，客戶對於運用菜色的反應，這個使用者. i n U. v. 第二階段為再脈絡化，將訪談對象範圍縮小，避免採訪部落客，或者閱讀網. Ch. engchi. 路上所發表的西班牙美食文章，因為這些文章大多是商業導向，對西班牙的理解也不夠深入。因次將採訪人員鎖定為對西班牙餐飲及文化有深入理解，以發掘法朵於此階段之不足之處。最後選擇採訪旅居西班牙，擁有相關文化和料理專業的專家宋良音小姐。宋小姐原本是一位台灣報社的美食記者，因為丈夫工作的關係而在前往西班牙，並就讀當地的餐飲學校，學習烹調西班牙料理的技術，對西班牙和台灣的飲食文化有深度的瞭解。由於她剛好被邀請到政治大學演講，因此能夠有機會邀請她成為受訪者。透過她的介紹，本研究也因此閱讀西班牙飲食文化相關書籍，包含《熱情的地中海滋味！西班牙美食/宋良音》、《西班牙深度之旅/ 宋良音》、《西班牙節慶散步：大城小鎮全記錄/宋良音》等書，以掌握西班牙在地飲食文化習慣。 23.

(34) 第三階段為以使用者導向的再脈絡化，期間參觀台北食品展西班牙展區，蒐集有關西班牙食材進口的資料與市場趨勢。為瞭解法朵在經歷各個階段的轉型後，所產出之創新是否能夠滿足使用者，因此採訪對象鎖定曾經去過西班牙的使用者，藉由他們在西班牙的經驗，驗證法朵的創新是否成功。表 1：資料蒐集與分析調查方法資料蒐集方式. 說明類別. 收集期間. 數量. 蒐集時數. 30 人. 48 小時. 4位. 8 小時. 1位. 5 小時. 5位. 8 小時. 1間. 1 小時. 使用者導向的再脈絡化. 1次. 2 小時. v在地化. 4間. 8 小時. 六大族群：家庭客、貴婦、學生、上班族、浪漫情侶、 2014/12 至 2015/3 有錢有閒的中年男子 2014/5 至 2015/6. 人員訪談及試吃旅居西班牙的專家. ‧ 國. io. n. Ch. y i n U. 2014/12 至 2015/6 書籍資料h i en gc. 使用者導向的再脈絡化. sit. 2015/6/25. Nat. 參觀台北食品展西班牙展區. ‧. 2014/12 至 2015/6 2015/6/25. 台北市內西班牙餐廳探訪. 次級資料. 再脈絡化. 2015/5/22. 西班牙食品廠商. al. 學. 2015/5/13. 曾經去過西班牙的使用者. 參與式觀察. 在地化. er. 立. 餐飲從業者. 政治大. 18 小時. 網路資料 98 小時. 時數總計. 24.