2.2.1 平臺策略
陳威如，余卓軒（2013）在其《平臺戰略：正在席捲全球的商業模式革命》
一書中，系統地總結分析了平臺策略的原理、機制設計、成長要點、創新思路和 競爭生態。他們定義平臺商業模式為“連接兩個（或更多）特定群體，為他們提供 互動機制，滿足所有群體的需求，並巧妙地從贏利的商業模式”。6而平臺策略就是 指運用平臺商業模式的企業發展策略。
平臺策略的理論基礎是“網路外部性”或“網路效應”。該現象是指使用某項產品 或服務的某個使用者的存在，會對其他同樣使用該產品或服務的使用者產生價值。
換言之，當網路效應存在時，某項產品或服務的全部使用者數會對該產品或服務 的價值產生影響。7電話是一個典型例子。當這個世界上只有一個人擁有電話時，
那電話的價值為零。當有兩個人擁有電話，相互之間可以通話，電話這個產品就 有了價值。當越來越來的人擁有電話，它對所有使用者的價值就越來越大。
平臺的最基本形態是雙邊市場。顧名思義，它是指平臺連接兩邊的市場群體，
通過互動，滿足兩邊的需求。比如招聘網站的“招聘方”與“求職者”，EBay 的“買家”
與“賣家”等。平臺也可以連接兩邊以上的市場，形成多邊互動的生態，如三邊市場、
五邊市場等。更複雜的還有“多環狀生態圈”，這是指多個平臺複合組成，每個平臺 有自己的多邊市場，而幾個平臺之間又互相聯動，涉及領域極廣的平臺系統。著 名的例子有穀歌、蘋果，也包括本文研究物件騰訊、阿里巴巴和百度。
瞭解多邊市場後，可以更詳細地瞭解網路效應。可將其具體地分為兩類：同 邊網路效應與跨邊網路效應。以 Facebook 平臺為例，用戶越多時，會激勵新的用 戶加入，因為新用戶可能考慮他們的朋友在 Facebook 上，更好交流，這是同邊網
路效應，具為正向效應。與此同時，用戶越多，廣告商越樂於加入 Facebook 平臺，
因為他們可以覆蓋到更多潛在消費者，這就是跨邊網路效應——另一邊“用戶”的數 量對“廣告商”一邊有正向網路效應。也應注意到，廣告商一邊內可能有負向同邊網 路效應，越多廣告商擠進 Facebook 平臺，廣告效果可能會越差。
補貼模式是平臺策略的核心之一。平臺企業為一邊市場提供費用補貼，以激 勵該群體進入平臺生態圈，稱該邊為被補貼方；而為平臺提供持續收入以支撐平 臺運作的群體，則稱為付費方。8如何決定各邊的屬性，是一個平臺企業需要謹慎 考慮的策略點之一。
平臺之間的競爭有兩個重要考量點。一是，平臺競爭經常產生“贏家通吃”的結 果。當一種平臺商業模式中越具有：1）高度的同邊網路效應；2）高度的跨邊網 路效應；3）高度的轉換成本，“贏家通吃”越有可能發生。9二是，“多地棲息”屬性 對競爭方式有重要啟示。以信用卡平臺為例，Visa 和 Master 是兩個主要信用卡平 臺，他們都連接商家與持卡人，並主要向商家收費。若持卡人多地棲息嚴重，即 同時擁有兩種卡的人居多，那麼其中某個平臺就可以選擇降低對商家的費用，來 形成對另一平臺的優勢甚至完全取代之。這是因為，消費者都會有兩張卡，那麼 商家只需選費用低的那張，完全不需要使用另一平臺也不會喪失客戶。而當越來 越多商家只支持某一平臺，持卡人也就完全可以放棄另一平臺。如此，降價的信 用卡平臺達到“贏家通吃”。當然，我們知道在現實中，信用卡多地棲息程度很低，
大多數人可能只有 Visa 或 Master 其中之一，商家為了服務消費者，只得同時使用 兩個平臺。
平臺相互之間，更有“覆蓋”（Envelopment）競爭這種非傳統衝突的興起。覆 蓋代表一個平臺企業通過自身消費者數量的優勢，進入處於不同領域的平臺企業
（可能是鄰近產業，也可能是毫不相關的產業），通過搗毀對方的利潤池來瓦解對 方的市場掌控度，進而吸收對方的市場客源。10比如奇虎公司，其 360 殺毒軟體為 永久免費產品，這就搗毀了傳統殺毒軟體公司的利潤池——他們都是直接向用戶 收費的。然而，奇虎公司作為一個平臺企業，卻可以通過其另一邊市場——廣告 商群體提供的營收而持續經營。
平臺策略的是本研究重要的理論基礎，因為本文要研究的三個中國大型互聯 網公司，均是採用平臺商業模式的公司，並且都是大型的多環狀生態圈。
2.2.2 併購的動機理論
企業進行兼併收購的動機是一個被廣泛研究的領域。根據高根（2010）11和 Calipha, Tarba & Brock（2010）12的工作，以下整理出比較主要的動機：
1) 企業成長。尋求擴張的企業通常有兩種選擇：內部擴張或是通過併購成長。
通過併購成長可以更好地實現擴大業務範圍、快速成長和多元化成長。
a) 擴大業務範圍。通過併購獲得細分市場產品（niche）、擴大產品線
（product line）、補充（complement）原有的產品服務或是擴大地理覆 蓋範圍（geographic coverage）。
b) 快速成長。當市場機會只會保持一定時間，選擇緩慢的內部發展就可 能喪失這個機會，讓渡給競爭對手；若是選擇併購一家公司，利用被 並公司已有的資源（如人才、分銷網路、品牌等），則可以實現快速 行動、搶佔市場。
c) 多元化成長。併購是企業實現多元化成長的常見手段。企業通過多元 化實現收入增長、投資組合最優化、分散風險，或是進入更有利可圖
的行業。
2) 獲得協同效應（synergy）。協同效應是指“兩個物體或因素結合在一起會產 生綜合效應，這種綜合效應要比兩者獨立運作的效果之和更加顯著”。13併 購最主要的協同效應有兩種：經營協同效應和財務協同效應。
a) 經營協同效應（operating synergy）包括收入提高和成本降低。收入提 高的來源有很多，比如交叉銷售。成本降低是最常被提到的協同效應，
其可能的形式包括規模經濟（economies of scale，指公司經營規模的 擴大引起單位成本下降）和範圍經濟（economies of scope，指公司經 營的範圍擴大時，如生產更多種類的產品時，引起平均單位產品的成 本降低）。
b) 財務協同效應（financial synergy）是指併購對交易各方資金成本的影 響。如果財務協同效應存在，資金成本就會降低。這是因為，如果交 易雙方現金流不是完全正相關（這種情況很少出現），那麼兩者的合 併會使得公司現金流波動性降低，破產風險也降低，因此資金供給方 會認為合併後公司風險較小，從而降低回報率要求。
3) 提升市場支配力（market power）。市場支配力在經濟學上被定義為制定並 維持高於競爭 水準價格 的能力。 企業可以 通過橫向整合 （ horizontal integration，指併購競爭對手）提高市場份額，通過縱向整合（vertical integration，指併購行業上下游公司）改變行業進入壁壘，進而加強市場 支配力。
4) 加強公司能力（capabilities）。企業可能因為某些方面的能力較弱甚至缺乏，
而採取併購的方式實現加強或是補足。如收購有較強研發實力的公司來加
速自身的研發過程，或是通過併購一個有完善分銷網路的公司來實現更好 地接觸終端消費者。
本研究中，三家公司的投資併購動機是一個重要的研究點，後文會具體分析。
2.2.3 併購浪潮
從歷史上來看，企業併購具有週期性特徵，也就是說，併購活動頻繁的高潮 期和併購活動較少的低谷期會交替出現。這其中，併購高潮期通常也被稱為併購 浪潮（wave of mergers and acquisitions）。14
湯明哲（2011）15在《策略精論 進階篇》一書中，對併購浪潮現象進行了總 結和分析，以下作簡要陳述：
美國歷史上至少出現過 5 波併購浪潮。
第一波發生在一百年前，主要是鋼鐵業、汽車業“為獨佔而並”，通過大規 模的合併形成了托拉斯（Trust）。
第二波發生在 1922 年至 1929 年間，主要是化工和食品業，目的是“為寡占 而並”。這兩次併購浪潮都屬於“水準併購”，動機是擴大市場佔有率，提升市 場支配力。
第三波浪潮發生在 1960 年代，以多角化集團企業（conglomerates）的興起為 主要特徵。通過併購形成多角化集團進而降低風險，產生協同效應（synergy），是 這一波浪潮的基礎信念，然而，後來的事實證明很多合併後的集團企業表現並不 好。
第四波浪潮出現在 80 年代，以 LBO（Leveraged Buyout）為重要特徵，主要 反映了“整體企業的市值小於拆開的個別企業市值之和”這樣的市場現象。
第五波浪潮則發生在 1990 年代，主要集中在許多資訊密集的行業，如 IT 業、
金融業等，反映了資訊科技和網路的發展給企業經濟規模擴大帶來的便利與低成 本。
通過對併購浪潮現象的分析，可以產生四個結論。
第一，併購活動有密集發生的趨勢，這是因為當競爭者在競相併購時，行業 內的參與者的最佳策略是參與其中而非隔岸觀火，這就引發了一系列骨牌效應。
第二，併購的浪潮，一般會反映當時競爭生態的變遷，如第一次併購浪潮是 因為工業革命和鐵路網的形成；第二次反映經濟規模的產生和產業整合；第三次 反映了當時寬鬆的金融環境；第四次反映高利率、高通脹的經濟環境；第五次則 來自於網際網路的興起。
第三，併購浪潮多發生在股票高漲的年代。這有兩種解釋，一方面可能是股 價高使得併購成本較低；另一方面也可能是因為併購使得目標公司股價上漲，又 由於風潮形成，進而推動整體股市上漲。
第四，併購可以調整產業動態。例如對於產能過剩的行業，通過賽局理論分 析可知，要協調各方一起減產，基本上是不可能的任務。更好的方法是合併，合
第四，併購可以調整產業動態。例如對於產能過剩的行業，通過賽局理論分 析可知，要協調各方一起減產，基本上是不可能的任務。更好的方法是合併，合