如何使用 T、I、OE

對於績效評估方面，本文針對以下五個方面進行研究：（1）系統整體績效評 估；（2）投資設備產能評估；（3）自製或外購決策評估；（4）產品與服務的評估；

（5）產品提案決策的評估，以下將就此 5 個部分為主軸，定義出如何使用 T、I、

OE 以幫助管理者作出正確的決策。

1、系統整體績效評估

在系統整體績效評估方面，主要是透過 T、I、OE 這三個指標，來衡量組織 整體的績效，在一段時間內，當 T－OE＝NP＞0 表示組織目前是處於賺錢的狀 態，然而當 T－OE＝NP＜0 時，則表示組織是賠錢的，必須馬上找出原因，加 以改善， 系統整體績效評估的流程，如圖 3-2 所示。在此同時當 T 增加或者是 I 跟 OE 下降，皆可以達到賺錢的目標但是追求 T 增加是首要的目標，因為 T 有 可能因為限制的充分使用而有大幅度的增加，然而 I 跟 OE 其下降的幅度有限，

頂多只能是零。因此在使用 T、I、OE 時，應先追求 T 增加放在首要的順序，其 次才是 I 跟 OE 下降。然而除了直接從 NP 來判斷組織在某一段時間內是否有賺 錢外，我們可以將每期的 NP 紀錄下來並將其做成圖表，觀察 NP 的成長趨勢，

藉以了解組織是否有真正落實 TOC 持續改善的觀念。以圖 3-1 為例，上面那條 曲線代表組織有持續的進行改善，而下面那條曲線在進行一次改善後，就落入了 惰性的限制，無法看到持續改善的表現。

圖 3-1 淨利趨勢圖

圖 3-2 系統整體績效評估流程圖 2、投資設備產能評估

在投資設備產能的評估方面，TOC 則計算增加此機台在 T、I、OE 的改變，

△T－△OE＜0 時，代表增加此機台無法對公司利潤帶來幫助，因此不建議購買，

但是當△T－△OE＞0 時，表示增購機台是可以為公司增加利潤，然而必須再進 一步依據投資報酬率△(ROI)＝△T－△OE/△I 來評估，視公司所需要的△ROI 來評估是否要購買此機台。

系統整體 績效評估

T－OE＞

0

賺錢 賠錢

是 否

月 淨利

投資設備產能評估的步驟，如下所示：

步驟 1：計算增加此機台所造成的△T、△I、△OE，當△T－△OE＞0 時，

表示增購機台的計畫是可被接受的，進行步驟 2。但是當△T－△

OE＜0 時，則代表此計劃可能無法對公司帶來幫助，因此不接受購 買新機台的計畫。

步驟 2：評估增加此機台所產生的投資報酬率△(ROI)＝△T－△OE/△I 與回 收期間，視公司所需要的△ROI 與回收期間來評估是否要購買此 機台，投資設備產能評估的流程，如圖 3-3 所示。

圖 3-3 投資設備產能評估流程圖 投資設備產能

評估

計算增加此設備所 造成的△T、△I、

△OE

不需要購買

△T－△OE

＞0

是否滿意 評估△ROI 與回收

期間 購買

是

是 否

否

3、自製或外購決策評估

在自製或外購決策的評估方面，首先要先確認限制所在，若限制在市場的 話，則對自製的原物料成本與外購的價錢做比較，當自製所需的原物料成本＜外 購的價錢，表示自製即可，當自製所需的原物料成本＞外購的價錢，代表自製的 成本較高，改採外購才能達到公司賺錢的目標。

當限制在內部的機台時，則必須要進一步的進行評估，自行製造時，是否會 用到瓶頸機台，若是不會，則與上述限制在市場時一樣，直接比較自製所需的原 物料成本與外購的價錢當自製所需的原物料成本＜外購的價錢，表示自製即可，

當自製所需的原物料成本＞外購的價錢，代表自製的成本較高，改採外購會比較 好。

但是當自行製造會用到瓶頸機台時，評估當外購時，所能釋放出的瓶頸產能 為多少，進一步計算所能增加的 T，將此 T 加上因為外購所節省的原物料成本，

最後再扣掉外購所需花掉的錢，得出一個數值，將此數值與 0 做比較，大於 0 時表示接受外購，小於 0 時則進行自製。

自製或外購的決策評估的步驟，如下所示：

步驟 1：先確認限制在哪，若是在內部，跳至步驟 2，若是在市場，則比較 自製所需的原物料成本與外購的價錢，當自製所需的原物料成本＜

外購的價錢，選擇自製，當自製所需的原物料成本＞外購的價錢，

選擇外購。

步驟 2：評估自製時，是否會用到瓶頸機台，若是會用到的話，跳至步驟 3，

若不會用到的話，則比較自製所需的原物料成本與外購的價錢，當 自製所需的原物料成本＜外購的價錢，選擇自製，當自製所需的原 物料成本＞外購的價錢，選擇外購。

步驟 3：評估當外購時，所能釋放出的瓶頸產能為多少，並進一步計算所能 增加的 T，再將此 T 加上外購所能節省的原物料成本，最後再扣掉

外購所需花費的費用，得出一個的數值，當此數值＞0，則採外購，

4、產品與服務的評估

在產品與服務的評估方面，首先必須要確認限制所在，若是限制是在市場，

表示目前內部產能可以滿足市場的需求，不必對產品獲利貢獻程度排序，因此只 要產品的 T＞0，都可以生產。

但是當限制在內部機台時，則計算每個產品所需要用到的瓶頸機台時間，若 是有產品不需要用到瓶頸機台的話，只要此產品的 T＞0，優先生產此產品。接 下來利用(單位限制下的獲利率)T/CU 來排序哪個產品比較賺錢，此處的 CU 為 Constraint Units，代表所需要使用限制的時間，當 T/CU 越大，表示此產品能對 組織帶來較大的利潤，因此優先生產 T/CU 最大的產品。滿足此產品後，若是瓶 頸機台有剩餘的產能，再將此剩餘產能分給 T/CU 次大的產品，以此類推，計算 出各個產品所需生產的個數。

產品與服務的評估的步驟，如下所示：

步驟 1：確認限制所在，若限制是在內部的話，跳至步驟 2。若是在市場，

只要產品的 T＞0，都可以生產。

步驟 2：計算每個產品所需要用到瓶頸機台的時間，若是有產品不需要用到 瓶頸機台的話，只要此產品的 T＞0，優先生產此產品。接下來利 用(單位限制下的獲利率)T/CU 來排序哪個產品比較賺錢，首先生 產 T/CU 最大的產品。滿足此產品後，若是瓶頸機台有剩餘的產能，

再將此剩餘產能分給 T/CU 次大的產品，以此類推，計算出各個產 品所需生產的個數，產品與服務的評估的流程，如圖 3-5 所示。

圖 3-5 產品與服務的評估流程圖

不生產 產品與服務的

評估

限制是否 在內部

否

是

計算產品的 T/CU，優 先生產 T/CU 最大的 產品。

生產 產品的 T 是否大於 0

是

否

產品是否會 用到限制

否

瓶頸若有剩餘產能，

將此剩餘產能生產 T/CU 次大的產品，之 後依此類推，並計算 出各產品的生產個 數。

是

5、產品提案決策的評估

當面臨到一些與產品組合有關的提案時，該如何做決策呢？在面臨這個提案 時，首先要先確認限制的所在，當限制在外部時，要了解當接受提案時，是否會 讓限制變成到內部去，如果不會的話，則只要計算接受提案後，△T－△OE 是 否會大於 0，大於 0 代表此提案是可以接受的，小於 0 則不接受此提案。但是若 是接受提案會讓限制從外部移轉到內部時，則必須重新計算新的 T/CU，並且再 計算其△T－△OE 是否會大於 0，大於 0 代表此提案是可以接受的，小於 0 則不 接受此提案。當限制是在內部時，則必須了解接受此提案後，限制是否會轉移到 其他資源上，如果不會的話，只要計算接受此提案後，△T－△OE 是否會大於 0，

大於 0 代表可以接受此提案，小於 0 則拒絕此提案，如果接受此提案會讓限制轉 移到新的資源上，則必須計算新的 T/CU，並且計算△T－△OE，大於 0 則接受 提案，小於 0 則拒絕。

產品提案決策的評估步驟，如下所示：

步驟 1：確認限制的所在，當限制在內部時，跳至步驟 2，當限制在外部時，

評估接受此提案後，限制是否會轉移到內部去，如果不會，只要計 算接受此提案後，△T－△OE 是否大於 0，大於 0 則接受，小於 0 則拒絕。如果限制會轉移到內部去，則必須重新計算產品新的 T/CU，並且再計算其△T－△OE，大於 0 則接受，小於 0 則拒絕。

步驟 2：評估接受此提案後，限制是否會轉移到其他資源上，如果不會的話，

只要計算接受此提案後，△T－△OE 的大小，大於 0 代表可以接受，

小於 0 則拒絕此提案。然而如果接受此提案會讓限制轉移到新的資 源上，則必須計算新的 T/CU，並且計算△T－△OE，大於 0 代表可 以接受，小於 0 則拒絕此提案，產品提案決策的評估的流程，如圖 3-6 所示。

圖 3-6 產品提案決策的評估流程圖

不接受 產品提案決策

的評估

限制是否 在內部

否

是

接受 接受提案

後，限制是 否會轉移 到內部

是 否

接受提案 後，限制是 否會轉移

△T－

△OE＞0

否 重新計算產品

新的 T/CU 以及

△T、△OE 是 是

否