本章將探討與本文相關的文獻，共分為 4 個小節，第一節為介紹現今企業常 用的 KPI，第二節是 TOC 簡介，第三節則是介紹 TOC 所提出衡量整體績效的衡 量指標，第四節為介紹 TOC 所提出衡量次系統績效的衡量指標。
2.1 企業常用的 KPI
KPI 定義：企業經營者將經營規劃與預定達成目標相比較，必須為企業營運 目標訂定標準，此標準攸關企業營運的成敗，稱為 KPI【3】。
在 Elizabeth Vitt, Michael Luckevich and Stacia Misner【6】提到目前企業常用 的一些 KPI，如表 2-1 所示。
TOC 認為問題越複雜，解決的方法應該要越簡單，目前企業在績效評估上 存在著太多繁雜的 KPI，容易造成在實際評估績效時產生困難，此外管理者無法 有效看出這些 KPI 與組織目標是否有直接的關連性，也無法了解這些 KPI 是否 能有效導系統的各個部分去做對整體有利的事，因此 TOC 在評估整體與次系統 方面，分別提出了 T、I、OE、TDD、IDD 這些績效衡量指標，以幫助管理者能 有效解決績效評估的問題。
表 2-1 企業常用的 KPI
Functional Area Typical Key Performance Indicators Operations Capacity Utilization
Units Produced
% Defective
Direct to Indirect Heads Average Wait Time Yield
Inventory Carrying Cost
Vendor Performance to Schedule Inventory Turns
Adherence to Production Plan Sales/Marketing/Customer/Support Unit Sales
Average Selling Price
Amount Value Per Customer Book-to-Bill Ratio
Sales Per Salesperson Amount Sales
Items Per Order Sales Per Employee Finance Variance vs. Budget
%Variance
%Profit
Days Sales Outstanding Quick Ratio
Debt-to-Equity Ratio Variance vs. Forecast
% Margin
% of Sales Current Ratio Asset Turns
2.2 TOC之簡介
TOC的原創者Dr. Goldratt，是一家設計生產排程軟體公司的負責人，曾經導 入其軟體之公司獲得具體之績效改善結果，其中不乏一些國際知名之公司，如 RCA、GE、GM、Avco、Bendix、Westinghouse、Kodak、Philips、Lucas、ITT 等。
然而其公司業績卻未如預期般樂觀，Dr. Goldratt 嘗試改變傳統行銷之作法，希 望藉由著書介紹其觀念，進而達成其產品之促銷之目的，經過13個月完成了第一 本著作：『The Goal』。這是一本以製造工廠為故事背景之小說，廠長及其重要 幹部為主要之演員，以工廠管理上發生之問題為劇本，故事中的主角面臨工廠經 營上生死存亡之關鍵時刻，面對種種工廠管理之困境、家庭生活之壓力。書中以 蘇格拉底式的問題提出後經由自行摸索、思考、共同討論及驗證得到最後之答案
【5】。
該書出版後，大出眾人意表的獲得廣大讀者的迴響，讀者認為書中之故事簡 直就是他們工廠的翻版，甚至有人認為作者是潛藏在他們工廠裡的人，否則怎麼 可能將其工廠裡發生的事情如此生動的描述呢？該書開始在美國及世界各國翻 譯流傳，成為企管類暢銷書籍之一。雖然書中陳述之「Common Sense」觀念普 遍為讀者接受，但是有趣的是企業卻通常不用這「Common Sense」觀念進行工 廠的管理，他們仍然繼續忽視工廠中存在之限制因素，而繼續的使用他們熟悉的 方法進行工廠的運作。他們繼續以傳統成本計算之方式作為投資方案之決策依 據，繼續用產品生產成本之衝擊作為決策的根本，繼續忽視「製造發工批量」與
「移轉批量」在本質上之差異，繼續以傳統之生產效率及其變異作為績效衡量之 方式。為什麼？Dr. Goldratt 歸納出三項主要之原因：
一、公司內缺乏一種可以普遍傳揚該書理念之能力
二、公司內缺乏一種將書中理念轉換成實際工作程序及規則之能力 三、無法有效說服決策者接受如此之改變
因此Dr. Goldratt 針對其歸納之關鍵，發展出實際可行之程序及方法，其中
針對績效衡量方式之改變而發展出Drum — Buffer — Rope（DBR），針對製造 流程之管理原則而發展出Buffer-Management，以此兩項主要之改變作為架構，
Dr. Goldratt 出版了第二本書『The Race』。同時為了能發展及散播其理念，他 成立了一個專門的TOC 教育機構「Avraham Y. Goldratt Institute」，並逐步的發 展出持續改善的理念及步驟，其中以系統限制為改善軸心的「持續改善五步驟」、
（Five Focusing Steps）以及為專案管理及配銷方面之問題提出了解決方法。Dr.
Goldratt的理念及學問發展至此，其應用之範圍逐漸變得寬廣而且有效，於此作 者開始將之稱為TOC。
TOC強調的是一個系統必然存在著影響其達成目標之限制因素，這限制因素 可能是資源、人員、機具等因素，也有可能是政策或是法令，當面對無形的政策 限制時，要如何確認它、提升它、或是改變它呢？為此Dr. Goldratt 發展出一般 性之思考程序：
一、 確認系統之限制-錯誤之政策
二、 建構一個新的而且不會帶來負面影響的政策
三、 建構一個合理而且可以被人員所接受之執行方案及程序
Dr. Goldratt依照此方向，應用其發展出之系統思考程序（Thinking Process）
針對市場與人際關係發生之問題，又進行第三本書之著作-「It’s Not Luck」。陸 續又針對專案管理問題的解決進行第四本書-「Critical Chain」的著作。
Dr. Goldratt 花了近20年之時間在推廣其TOC之觀念，對各種公司甚至於有不下 百次之導入經驗，最後他發現阻礙新觀念導入之最大障礙在於人們拒絕改變之心 態。他發現了六個拒絕改變層次之現象(Six Layers of Resistance of Change)，並分 別一一的提出其解決之方案。可以說將TOC之內涵增加得更寬廣，除了工業界之 外，更讓學習者可以應用在其他各項領域之中，作為解決問題之方針及指導。
TOC 的整體系統觀點，將系統比喻成一條鏈條，如要提高整條鏈條強度就 必須要針對鏈條最弱的環(系統限制)去加強，此最弱的環決定了整條鏈的強度，
此環必須做到最好，組織才有可能有好的結果，達成其所想要的目標。
TOC提出以產出觀的觀念為出發點，將其特色整理，如圖2-1所示。
圖2-1 TOC產出觀的觀念 一、 視組織為相依的個體所組成的鏈：
(1)主要的績效衡量指標可比喻為組織的強度 (2)組織績效不等於個體績效的總和
(3)個體績效的改善並不代表組織績效的改善
二、 強調個體間的依存關係，因此個體的決策必須配合整體目標的需求，
並不重視個體的績效。
TOC 是一種企業持續改進的方法，為了要達到持續改善的目的，Dr. Goldratt 提出五個管理實體限制的步驟，如下所示：
一、 找出系統限制 二、 充分利用瓶頸限制
三、 非瓶頸單位充分配合瓶頸 四、 提升瓶頸限制
五、 如果上述四個步驟已經將系統原本的限制打破，則重新回到步驟一持 續進行改善，不要讓惰性成為系統限制的最大限制因子。
除了上述的五個管理實體限制的步驟外，Dr. Goldratt 也提出三個問題來做 為持續改善的程序，此三個問題如下所示：
一、 要改變什麼？
二、 要改變成什麼？
三、 要如何改變？
2.3 TOC 之整體績效衡量指標 T、I、OE
在績效評估方面，Dr. Goldratt 曾指出評估績效的方法有五種：（1）系統整 體績效評估；（2）投資設備產能評估；（3）自製或外購決策評估；（4）利潤中心
評估；（5）產品與服務的評估。而由 Goldratt and Cox【4】中提到 TOC 所使用 的系統觀績效衡量指標有三項：
一、 T：在一段時間內，系統透過銷售來獲得金錢的速率；而就銷售與花 費來說，T 則為外面所賺的錢扣掉付出去的錢，也就是由銷售額 (Revenue)減掉總變動成本(Total Variable Cost)，即為我們常說的毛 利潤(Contribution Margin)。
二、 I：為了達到組織的商業策略，必須要有足夠的產能，而為了達到擁有 足夠的產能所必須具備的資源，其所需要投入的金錢，Dr. Goldratt 稱之為 I。這包括了廠房、機台設備、原物料、在製品與成品存貨、
甚至是非實體的專利商標等。而將之連結到財務的觀念，可以稱之 為 I。
三、 OE：系統在將存貨/投資轉換成 T 生產時，所需花費的所有金錢，稱 之為 OE。這包括了土地稅、保險、水電費用及人事費。
用上面三項指標，我們可以求出淨利(Net Profit；NP)、投資報酬率(Return on Investment；ROI)以及生產力，所以利用五個步驟與 T、I、OE 就可以用來評估 我們所進行的各項投資。Caspari【7】提出
NP＝T－OE ROI＝NP /I 生產力＝T /OE
NP、ROI 與生產力都是企業傳統上所使用重要的績效衡量指標，而他們皆 可以利用 T、I 與 OE 的公式組合而簡單計算出來。
此外、績效評估的目的，是激勵每個單位去做對整體有利的事情，人則會依 據績效評估的方式產出對應的行為，所以績效衡量指標不僅是決策的工具，也是 管理的重要手段。Dr. Goldratt 強調傳統績效指標著重於局部的績效，由此基礎 所發展出來的績效指標，常常彼此間存在著衝突，也因此傷害到了整體的績效，
所以如果要使用 TOC 的績效衡量方法，就必須以系統觀的角度來管理，才能使
得員工與企業的目標一致，而向成功的企業邁進。
2.4 TOC 之次系統績效衡量指標 TDD、IDD
Dr. Goldratt 認為衡量次系統的績效，應該是專注在評估沒有做的很適當的地 方，可將其分為兩點：
1 事情應該做的很好但是卻沒有----可靠度(Reliability)
承諾客戶的事沒有達成就是事情應該做的很好但是卻沒有的結果,因此衡量 時需要考慮未達成的客戶承諾對客戶的重要性。延遲$100,000 的訂單跟延遲
$1000 的訂單對客戶是不一樣的。延遲一天跟延遲一個月對客戶是不一樣的。基 於以上的因素，我們需要同時考慮延遲訂單金額與延遲天數，因此 Dr. Goldratt 提出了 TDD 來衡量次系統的績效，其定義如下所示：
TDD：所有訂單的(有效產出的價值*延遲天數)的總和
因此當公司或部門間對顧客訂單所承諾的交期無法達成時，便開始計算TDD 的值來顯示沒有達成的程度。計算的方式為有效產出的價值乘上訂單延誤天數的 總合，當TDD值愈大時表示訂單延遲過久，對公司會造成嚴重的損失，藉由此績 效衡量指標，可了解目前哪個訂單應該先出貨，才能降低公司的損失。因此公司 或部門必須追求TDD值為零。
2 事情不需要做的很好但是卻做的很好----有效性(Effectiveness)
過多的庫存就是事情不需要做的很好但是卻做的很好的結果，在衡量過多的
過多的庫存就是事情不需要做的很好但是卻做的很好的結果，在衡量過多的