第二章 參考文獻
2.3 委外代工
Vining 與 Globerman【11】將委外代工做以下詳盡的介紹：
委外代工基本概念：
委外代工是一家公司將部分公司內部生產活動，在生產資源不足、生產技術 不足、節省生產成本以便最大化公司利益等考量之下，委託其他公司代為生產，
並以雙方同意的價格及條件簽訂委外代工契約。委外代工活動可以視為增進公司 效能(efficiency)的一種策略聯盟。委外代工的觀念在1990年間開始快速發展並 廣泛被運用(Bryce and Useem ,1998)。
委外代工除了可以節省資源之外，還可以使公司將注意力集中在具備核心競 爭力的活動上。
委外代工方式分類：
依據委外代工的程度可將委外代工分為以下兩類：
(1) 委外代工公司核心活動：使公司顛覆傳統的幾乎不用從事生產活動。
(2) 委外代工公司次要活動：例如資訊技術(IT)、會計系統…等。
此論文假設ＡＢＣ公司在下列兩種情形之一發生時會以第一種方式進行委 外代工：
1. 生產資源不足。
2. 委外代工成本小於公司內部生產成本。
委外代工相關成本：
一般公司在做是否委外代工決策時，會考慮到以下三種相關成本：生產成本 (production costs)、還價成本(bargaining costs)以及機會成本(opportunism costs)。
以下將這三種委外代工成本做簡單的介紹：
(1)產品本身所需的支出：生產成本(production costs)
生產成本是公司為了取得產品所花費的成本。通常有下列兩種方式可以取得 產品，生產成本也就由此而生：
1. 公司內部從事產品相關生產活動所花費的成本。例如：土地、人力以及資本；
2. 產品的直接購買價格。
許多學者的研究證據顯示委外代工可以有效的使生產成本降低，以下簡單歸 納幾個原因：
1. 對於公司只有少量需求的產品採用自行生產的方式，無法提升公司效率。
（minimum efficient scale）。
2. 公司內部自行生產所需的產品，在沒有競爭對手的刺激之下產品績效較差，
所花費的成本也較高。
3. 公司內部管理過多生產活動導致無法專注於具有核心競爭力的產品或活 動，此時將次要的產品或活動委外代工可以使公司集中注意力於核心產品，
提升公司的競爭力。
4. 進行公司內部生產活動帶給公司內部組織結構一定的影響以及挑戰，委外代 工可以避免公司內部生產所可能引發的問題。
(2)委外代工所需的管理成本：還價成本(bargaining costs) 機會成本(opportunism costs)
還價成本是委外代工活動中，雙方在簽訂契約的過程中所涉及的支出，要在 雙方都存在利己主義思想，而且都有良好信用的前提之下才會發生
(Williamson,1985）。包含以下四種情形：
1. 協商委外代工契約內容引發的成本；
2. 契約簽訂後，由於突發狀況導致契約需做改變引發的成本；
3. 監控簽訂契約雙方是否達成契約中協商內容引發的成本；
4. 發生問題時，簽訂契約雙方都不願利用事先同意的解決機制(例如：毀約機制) 解決問題引發的成本。
機會成本是契約中任何一方為了自身利益試圖改變契約內容所引發的成
本，要在簽訂契約的至少一方存在利己主義思想，但卻沒有良好信用的前提之下 才會發生。
此論文為使建構出來的委外代工模型方便讀者實際運用，假設模型中委外代 工產能購置成本包涵所有委外代工活動的相關成本：生產成本、還價成本以及機 會成本。
當委外代工所減少的生產支出大於委外代工所需的管理費用時，在成本最小 化的目標下，我們會進行委外代工；相反的，當委外代工所減少的生產支出小於 委外代工所需的管理費用時，在成本最小化的目標下，我們便不會進行委外代工。
委外代工成本決定因素：
(1) 產品／活動複雜度：
明確說明契約條文、監控契約內容以及監控產品品質…等活動都將隨著產品
／活動複雜度的增加而遭遇更多執行上的困難，因此產品／活動複雜度會增加委 外代工成本。
產品／活動的複雜程度同時也決定了：
1. 契約中的不確定環境：產品／活動複雜度越高，產品不確定性，例如：生產 成本、生產流程以及生產環境…等不確定性也越高。
2. 資訊的不對稱性：產品／活動複雜度越高，資訊不對稱性發生的機率也越高；
而資訊不對稱性又引發機會成本的產生。
3. 外在因素影響公司其他生產活動的機率。
產品／活動複雜度增加委外代工的困難性以及風險，因此有實例驗證產品／
活動複雜度將增加公司內部生產的機率。
(2) 競爭性：
高競爭性減少機會成本的發生；相對的，低競爭性在契約協商階段容易造成 委外代工廠商哄抬價格；即使在契約簽定後，低競爭性仍增加機會成本發生的機 率，引發較多問題。
公司可以採取某些手段來提高或減低市場競爭力，以下各舉一例說明：
＊提高競爭性：擴大公司尋求委外代工廠商的地域性。藉由地域性的擴張，吸引 較多廠商角逐，提高競爭力。
＊減低競爭力：提高對委外代工廠商的要求門檻。藉由門檻的提高，自動刪除一 些服務品質不到門檻的廠商以減低競爭力。
(3) 產品獨特性：
產品獨特性包含許多層面，包括物理獨特性、地區獨特性以及人力資源獨特 性…等。產品獨特性限制了該產品的用途，增加機會成本發生的機率，減低委外 代工的程度。
委外代工情形分類以及對應政策：
表 2.3.1 委外代工情形分類及對應政策【11】
分類 產品/活動
複雜度 產品獨特性 主要問題 解決方案
1 低 低 少 透過契約協商
2 低 高 有潛在問題
物理獨特性:外包廠商租用 並擁有產品 時間獨特性:缺貨候補成本
3 高 低 品質以及績效
呈現定義 依據實際指導方針互相協商 4 高 高 機會成本的產生透過"租用觀念"
緩和雙方投機心理
（AIDAN VINING，STEVEN GLOBERMAN,１９９９）
Arnold【2】由傳統觀念開始介紹外包。outsourcing 為 outside resource using 的縮寫，可以分為以下三個部分介紹：
1. Outside：利用與外在伙伴的合作創造或增加價值至顧客端，形成一個沒有 邊界的組織，早期供應商參與問題與策略決定為企業所面臨的核心問題。
2. Resource：環境資源的選用，搭配適當的採購決策，使企業具競爭力。
3. Using：利用供應鏈管理鞏固企業地位。
採購決策發展三階段：
1. 製造導向：對終端產品需求的重視勝過對整個供應鏈的重視程度。企業致力 於大量生產以及生產方面的技術問題。
2. 銷售導向：大部分顧客需求已被滿足，企業競爭轉在銷售市場發生，銷售市 場包括＂4P＇s＂(product 產品,place 地點,price 價格,promotion 促銷)。
在上述兩階段中，採購決策站在一個輔助的角色，針對需求提供生產以及銷 售幫助。
3. 市場導向：隨著競爭越演越烈，供應鏈的觀念漸漸出現，採購決策的重要性 也隨著與供應商合作能提升產品品質及降低成本觀念的形成而提升。
一般外包模型：
圖2.3.1 一般外包模型【2】
經濟活動三大管理結構 1. 市場：價格控制交易；
2. 集團：管理控制交易；
3. 市場與集團混合：例如長期合約或策略聯盟。
公司 核心
外包主體
外包伙伴
（供應商）
外包物體
近核心活動 支持性活動
一般活動 製造深度
外包設計
考量經濟制度之外包模式設計：
Insourcing Internal outsourcing External outsouring 自行生產 中心
方法
合作 一般 服務 公司
資本 投資
正式 共同 工作
共同 工作 無正式 協議
零星 交易
圖 2.3.2 外包結構選擇【2】
考慮生產深度之外包決策
1. 交易成本觀點：資訊不確定產生之契約簽訂成本，產品獨特性佔了舉足輕重 的地位。產品獨特性低的產品可以採用外部外包(external outsourcing)，
產品獨特性高的產品產生較高的交易成本，採用內部外包(internal outsourcing)。
2. 核心競爭力觀點：企業內部只生產具核心競爭力的產品或服務。
核心競爭力三大構成要件：
（1）在市場上有競爭優勢的產品或服務；
（2）具備並能維持競爭優勢的產品或服務；
（3）具備多項用途的資源。
考慮交易成本以及核心競爭力之外包模式：
1. 交易成本：短期且著重成本。
2. 核心競爭力：長期且著重交易品質。
兩種因素同時考量有截長補短之作用，使外包模式更完備。
集團 市場
集團參與度
市場參與度
圖 2.3.3 考慮交易成本以及核心競爭力之外包模型【2】
外包 制度 設計 選擇
Insourcing Internal outsourcing External outsourcing
集團 市場
集團參與度 市場參與度
交易 成本
高 產品複雜度 低
高 策略重要性 低
…多用途 …持續 …與顧客相關 …與顧客弱/
無關
核心競爭力 競爭優勢 競爭力 競爭弱點
核心 競爭 力
外包決策發展 vs.供應鏈管理
．標準化→模組化→更緊密的供應鏈：factory within a factory
圖 2.3.4 factory within a factory【2】
In-plant：企業負責最後組裝工作。
De-materialized：企業從事確保企業產品品質、市場以及銷售等工作，完全 不負責生產方面的工作，包括最後的組裝工作。
Baxendale【3】針對小型企業提供關於外包策略之量化分析。
外包相關成本
成本分類：變動成本 vs.固定成本；
直接成本 vs.間接成本。
成本分類關係：變動成本 同時也是直接成本 固定成本 可能為直接或間接成本 直接成本 可能為變動或固定成本 間接成本 同時也是固定成本
factory within a factory
標準化 模組化 工廠內部 少原料企業
低 供應商掌管活動數目 高
高 企業擁有物理資產數 低
考慮相關人員學習效果花費：利用學習曲線分析，考慮員工學習效果使邊際 成本隨員工工作量增加而遞減。基於最小化成本的目標，原決策(不考慮員工學 習效果)將受影響。
考量直接變動成本以及直接固定成本之外包策略決定：利用無差異分析 考量預測誤差之外包策略決定：利用 Monte Carlo simulation
預測誤差：針對相關成本(直接變動成本以及直接固定成本)預測以及需求預 測所產生的誤差。
考量直接變動成本以及設施維護成本之外包策略決定：利用 EVA(Economic Value Added)
本研究與過去研究不同之處：
1. 需求不確定方面：過去相關研究僅以一固定分配描述未來需求。本研究考慮
1. 需求不確定方面：過去相關研究僅以一固定分配描述未來需求。本研究考慮