家族企業的治理與競爭力培育

治理成本作為公司治理過程中的必要支出，一直都是理論界和實務界研究的焦點 問題之一。Hansmann 在 1996 年就對治理成本的範疇做了界定，他指出：“應將公司 所有權配置給面臨最嚴重市場失靈問題的要素提供者或產品、服務的消費者”，即把 治理成本看作是一種所有權成本，朱羿錕(2001)將其定義為治理成本。筆者認為，概 括地說，公司治理成本是指在進行公司治理過程中所發生的各種費用支出，是在治理 過程中企業的一種必要投入。那麼根據公司的內部治理和外部治理，現將公司治理成 本主要分成以下部分(鄭浩、王欣，2008)：

公司的監督成本。主要指在大多數上市公司中，所有者不得不將大部分公司管理 權讓渡給其所招聘的高級管理人員，實現所有者和經營者的分離，但這些高級管理人 員的工作效率和業績需要董事會的監控，以防止管理人員出現有礙於公司發展的機會 主義成本。

公司的激勵成本。主要是對公司的高級管理人員而言，通過年薪、獎金、分紅、

股份等方式，來激勵公司的高級管理人員，以追求公司價值最大化為目標，進行科學 決策，確保公司長期穩定發展。

代理成本。指在資訊不對稱、不充分的情況下，代理人有可能不完全按照契約行 動或偏離委託人的目標而引起委託人的價值損耗。此類代理成本，股東是委託者，經 理是代理者。

第二類代理成本。中國大陸的上市公司存在股權過於集中、流通股在上市公司總 股本中所占的比例相對較低的現象。大股東由於天然的優勢控制著公司的經營和管理 決策，而這又是以損害中小股東的利益為代價的。因此，第二類代理問題就表現為大 股東和中小股東之間的代理問題，即公眾股東是委託者，大股東是代理者。

資訊披露成本。傳統的公司法強調股東價值最大化，即要求所有股東享有知情權，

那麼對於人數眾多的股東來說，要使他們都能獲取決策時的所有資訊，相關的決策成 本就會成倍增加，形成很高的資訊披露成本。

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利益相關者成本。包括公司股東、債權人、雇員、顧客、供應商、政府、社區等 所有利益相關者在確保公司長期市場價值最大化和公司治理結構有效運營的過程中 為實現契約性義務所發生的成本，例如獲取企業有關運營資訊、所有人之間交換意見 的資訊成本等等。

集體決策成本。當多個人共同分享一個企業的所有權時，所有權人就有可能對企 業的政策和規劃發生意見分歧，為解決分歧而採取某種形式的集體選擇機制本身也會 產生一定的成本。

一、成長型家族企業設計治理結構的必要性

正如前文所述，現代家族企業內部契約的不完全性引致產權變遷需求，而所有權 變遷的本質是一個企業“核心控制權”從創業家族向職業經理人(非家族成員)的轉移重 置過程(馬麗波，2006)。

傳統的公司治理理論認為家族企業治理結構演變應該分為三個階段：第一階段是 初創期的古典家族式企業，即企業剩餘索取權與核心控制權統一於企業主(家長)，內 部契約完備。第二階段是成熟期的企業家式企業，即家族企業在發展成熟後很難在市 場競爭中始終保持核心簽約人與家長權威和企業家能力的統一，因而引入經理制就成 為必然，企業所有權與控制權開始分離。但企業主仍在企業中保持較高的權威且不肯 放權，他們只是“租入”高素質人力要素的使用權，在向其讓渡部分控制權後，依然以 出資人的身份在新的合約條件下行使對企業剩餘的索取權和大部分控制權。第三階段 是轉換期的現代企業治理模式(通常指上市後的企業)。這時隨著企業規模的不斷擴大，

外部人力資本專業化知識所引致的企業生產剩餘增量大於創業家族為購買其專業化 服務所支付的固定薪金，因而創業家族向人力資本的擁有者轉移相應職能下企業資產 的全部控制權，從而企業控制權和所有權基本分離，職業經理人擁有企業的剩餘控制 權而企業主擁有剩餘索取權。但這樣往往存在代理人個人訴求與委託人家族利益訴求 之間的矛盾，這一矛盾可能引發家族企業額外支付的代理成本(馬麗波，2006)。

對成長型的家族企業主而言，往往面臨這樣的決策困境：隨著企業規模的迅速擴 大，自己的精力及專業化知識已經無法適應企業發展的步伐；然而，依據自己從初創 期發展而來的管理經驗，又無法放權“租入”職業經理人來分擔其管理壓力，與職業經 理人共用企業的控制權。在第一章緒論中，筆者已經闡述對成長型的家族企業而言，

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需要從內部基礎製造能力中解決的第一個問題就是如何架構一定的生產能力。家族企 業從初創期步入到成長期，很多企業相比原先的規模擴大了 1-2 倍，從經濟學的角度 來說，即突破了企業原有的邊界，這時，企業主必須重新對生產要素進行整合，建立 新型的學習曲線，以達到新的設備環境下的規模經濟及範圍經濟。

在探索新的學習曲線如何建立的問題時，企業主需要考慮的是：由誰來建立新的 學習模式，從而使企業快速成長。筆者認為，職業經理人市場是這一時期的企業主必 須要考慮的目標市場，真正的企業家精神就是要創新、進取並知人善用。上述關於治 理成本將其分解為：監督成本、激勵成本、代理成本、資訊披露成本、利益相關者成 本和集體決策成本，筆者認為，對於初創期的家族企業而言，其引入職業經理人後，

其委託代理關係並未突顯，因為除了企業所有權依然全部控制在企業主手中，他們還 擁有大部分的企業控制權，所以其治理成本中負擔的主要部分亦只是激勵成本；當然，

如果面對的激勵成本對家族企業而言是一筆較大的支出，企業主在家族企業發展的適 當時期可以考慮讓渡部分剩餘索取權，這可以一方面降低對職業經理人的工資支付，

同時一可以增強職業經理人的積極性，並降低企業在治理過程中得監督成本。

據上，筆者得出如下兩個結論：一是須給經理人留出非合約性質的私有收益以降 低企業對其的工資支付和監督成本，即職業經理人應當擁有企業的剩餘索取權並承擔 與企業剩餘狀況相關的風險收益；二是創始人在擁有所有權的同時應起到對企業的監 督作用，即創業家族也應保留對企業的部分控制權。這樣一方面使企業的剩餘控制權 與剩餘索取權重合，有效修正現代家族企業中契約的不完全性，解決委託—代理問題，

使經理人的激勵機制設計達到最優；另一方面又能依賴家族內部的資本、信任及私人 關係網絡，傳承並踐行家族企業文化，繼續發揮家族社會資本的獨特優勢。

馬麗波(2006)指出家族企業應實行契約治理和關係治理相結合的治理模式。董事 會作為主要的契約治理機制在任何企業組織中都是可行的，是契約治理框架下的最高 決策機構。家族企業中，董事會是家族企業所有者的代表，它發揮著監督和諮詢的作 用；家族企業初創期，董事會、經理層和家族成員大多是合三為一的，其作用不甚明 顯；進入成長期和成熟期，內部所有權逐漸明晰的家族企業，一般會更好發揮董事會 的作用，監督經理層的決策和企業運營，傾向於規範的治理—契約治理；這兩個時期，

內部產權不甚明晰的家族企業，更適宜關係治理，主要借助家族內部的信任、關係網

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絡等資源進行治理。關係治理是家族企業內部治理的一個獨特的維度，與更為正式的 企業治理互補 (Mustakallio, Autio & Zahra, 2002)。蘇琦與李新春(2004)指出關係治理 主要處理家族成員關係、家族成員與家族企業的關係以及企業文化等情感性問題，這 些因素也直接地影響著家族企業的生存與發展。但每一種治理模式沒有絕對的好壞之 分，家族企業組織在演變的不同階段，可根據董事會的職能效果、家族所有權、企業 規模、家族價值觀、外部環境等因素的不同有所側重。如董事會功能健全、企業規模 大、家族控股少的企業可偏向於實行契約治理，而家庭價值觀念強、企業規模小、家 族控股多的企業則應實行關係治理模式。董事會、經理層和家族委員會的相互合作共 同影響企業的決策品質。而中國家族企業特殊的成長環境，更適宜於關係治理。

二、家族企業的治理與競爭力培育的關係

一個企業的競爭力最終由其在市場的表現凸顯。廣義的競爭力包含企業對一切資 源的利用，包括外部和內部的，同時還受到制度環境、技術環境、經濟環境及法律環 境等諸多因素的影響。但對於成長中得家族企業而言，筆者先假定外部環境在一定的 時間內是相對穩定的，那麼增強一個企業的內生性競爭力就顯得尤為重要，只要製造 業的產能得到保障，才能最終保證一個企業的良性運行。

企業在基礎投資完成後，剩下的就是管理的問題，企業最終從管理中獲得的競爭 力才是持續的。管理是一門關於人的藝術，所以首先要選對人，才能順利的將新的管 理制度及文化導入到企業中。

對於成長型家族企業而言，筆者認為，首先要打破的第一個傳統觀念就是：引入 職業經理人承擔企業的部分控制權，並不等同於連企業的所有權也被稀釋掉。劇變時 代的競爭力必須從企業管理中獲得，引入職業經理人並加以適當的激勵及監督，最終 獲得的治理效益一定大於治理成本。其傳導效應見圖 8。

圖 8 企業治理與競爭力培育的關係 引入職業

經理人，創 建治理結 構

組織變 革，建立 新的學習 模式

企業的基礎生 產體系製造能 力得到保障

持續內生 競爭力的 形式

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