中國成長型家族企業競爭力研究基于成本結構視角的探討

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中華大學碩士論文

中國成長型家族企業競爭力研究基于成本結構視角的探討

Explore China's Growing Family Business Competitiveness from the Perspective of the Cost

Structure

系所別：企業管理學系碩士班學號姓名：M10019043曾勝興指導教授：葉鳴朗博士

中華民國 101 年 8 月

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摘要

家族企業的在全球商業中一直扮演著相當重要的角色。在西方社會中，家族公司仍然是最普遍的企業組織形式。據統計在財富前 500 名中，有 175 家為家族企業，其中美國的上市公司中由家族控制公司的超過了 40%；一些歷史悠久的跨國公司，如福特、杜邦、柯達、通用電器、摩托羅拉等公司都為家族所控制。在英國則有 75%，在印度、拉丁美洲、中東地區甚且有超過 95%的企業是由家族來擁有，而在華人圈中頗負盛名的有王永慶的台塑集團、香港李嘉誠的長實集團等，這些家族企業不少都赫赫有名。因此家族企業經營的好壞多少會直接影響到國際經濟和地區的經濟發展(李禮仲，2002)。

世界上任何事物的發展都存在著生命周期，企業也不例外。企業生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業發展的軌跡。所謂“企業的生命周期”，是指企業誕生、

成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。雖然不同企業的壽命有長有短，但各個企業在生命周期的不同階段所表現出來的特征卻具有某些共性。瞭解這些共性，便於企業瞭解自己所處的生命周期階段，從而修正自己的狀態，盡可能地延長自己的壽命(MBAlib 智庫)。

當家族企業最終在面對市場的壓力及誘惑，決定傾其積累而擴大產能，家族企業亦開始邁入企業的高速成長期。如何從這種高成長生命週期的形態中過渡到下個階段，

並從發展中培育自身的競爭力，正是本文想探討的命題。希望本研究能對類似形態的家族企業的企業主的經營決策起到一點貢獻。

關鍵字：家族企業、企業生命週期、企業治理

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ABSTRACT

Whether in developed and developing countries, family business are generally existed and developed. Therefore, the life cycle of it is considerably concerned. While

entrepreneurs and operators hope that the enterprises can be flourish for a long time, learners and researchers are trying to explore the regulations and methods of growth in order to remain long-term. However in theory or in practice, systematic literature toward life cycle of the family business is rare.

Since 2004, along with the family system as a basis for SMEs(small and medium enterprises), after the conversion, they are also experiencing a growing number of new problems encountered by the family business. How to use their own first-mover advantage, in order to successfully overcome the transition period of the life cycle has gradually become the key challenges for business owners.

These family business owners have to face the following problem: Keep up with today's technology development from the original business equipments, whether to expand the scale of the renovation of fixed assets; How family business management transform from the human system to regularization management; Business owners on how to further expand the skills of financial and cost management and cost optimization; In the

high-speed growth, how to foster their competitiveness and successfully to transit maturity.

The transition to the next stage from this high-growth life-cycle patterns, and to foster their competitiveness are the proposition this article would like to explore.

I hope this study can play a little contribution to the business decisions of a similar form of family business owners.

Keywords: Family business, Corporate life cycle, Corporate governance

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誌謝辭

1989 年進入職場，歷經工作的洗禮，從一個工科背景進入金融界的第一天開始，

從工作需要重新認識各種商學的領域知識，也從工作中體認新知的重要。2008 年離開臺灣到中國，為了挑戰自我，到了中國金融界又催動了學習的心念，讓自我學習不如回到學術殿堂充電是最快速且精準的。工作的忙碌及壓力，終究曾經讓我想放棄，

但凡事在那一念間。

感謝中華大學推廣處設立海外分班，讓我們這群學子能相聚一堂。這三年來的日子真是我人生選擇挑戰又挑戰的時刻，但最感謝亦師亦友的葉老師的一路指導，讓我在學術殿堂與實務結合、裴老師的畫龍點睛的功夫不勝枚舉，感謝蘇州大學提供了良好的環境及師資，兩岸學術的交流讓我受益最多，在蘇大圖書館及金融界的朋友們讓我快速瞭解及進入中國的市場，慢慢的一步步穩穩的走著。

生命因珍惜而可貴，生活因學習而豐富，人生因分享而快樂。感謝一路陪伴我，

鼓勵我的老師們、朋友們、同學們及親愛的家人，因為有你們的支持、鼓勵及協助，

讓我人生更精彩、輝煌。期許自我以感恩的心，學習之志，提升自我，將愛傳播更大、

更遠。取之社會，用之社會!

曾勝興謹誌中華大學企業管理研究所中華民國 101 年 8 月

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表目錄

表 1 企業生命週期與家族企業家行為選擇 ... 2

表 2 三種類型家族企業的比較 ... 9

表 3 生命週期各階段家族企業的特徵 ... 15

表 4 行業的類型和特徵 ... 30

表 5 蘇州凹凸彩印廠的發展歷程 ... 40

表 6 公司治理成本比較分析 ... 41

表 7 各相關公司個別產品報價 ... 42

表 8 個案公司營業額成長 ... 43

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圖目錄

圖 1 成長型家族企業經營失敗的傳導機制 ... 3

圖 2 研究架構 ... 5

圖 3 愛迪思家族企業生命週期示意圖 ... 13

圖 4 企業價值鏈 ... 17

圖 5 競爭力與環境關係 ... 20

圖 6 公司治理結構構成 ... 22

圖 7 家族企業治理結構圖 ... 23

圖 8 企業治理與競爭力培育的關係 ... 27

圖 9 行業選擇的影響因素 ... 28

圖 10 波特的行業競爭結構示意圖 ... 31

圖 11 上海凹凸彩印廠吳江分廠控股結構圖 ... 36

圖 12 上海凹凸彩印廠吳江分廠組織架構圖 ... 36

圖 13 企業轉制後上海凹凸彩印廠吳江分廠的控股結構圖 ... 38

圖 14 轉制後上海凹凸彩印廠吳江分廠的組織架構圖 ... 38

圖 15 黎裡印刷廠更名後的企業控股結構 ... 39

圖 16 蘇州凹凸彩印廠組織架構圖 ... 40

圖 17 蘇州凹凸彩印廠的戰略定位策略 ... 42

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第一章緒論

從 2004 年以來，很多以家族制為基礎組建的中小企業在改組轉制中撈得了第一桶金後，伴隨著中國大陸 GDP 這些年的持續增長，它們利用自身的先發優勢，在市場中也占得了一席之位。然而，機遇與挑戰並存，這些家族企業主不得不面對如下的問題：從原先轉制而來的企業設備已跟不上現今的技術發展，是否要擴大規模，對固定資產進行更新改造；家族企業的管理如何從人制慢慢轉向制度化管理；企業主從業務型領導如何進一步擴充自己在財務及成本管理方面的才能，進行相關成本優化；處在激烈動盪的高速成長期，如何培育自身的競爭力，從而順利過渡到成熟期。

當家族企業最終在面對市場的壓力及誘惑，決定傾其積累而擴大產能，家族企業亦開始邁入企業的高速成長期。如何從這種高成長生命週期的形態中過渡到下個階段，

並從發展中培育自身的競爭力，正是本文想探討的命題。希望本研究能對類似形態的家族企業的企業主的經營決策起到一點貢獻。

第一節研究背景及動機

《每日經濟新聞》2005 年 7 月 1 日報導:中國每年新生 15 萬家家族企業，同時每年又死亡 10 萬家，有 60%的企業在 5 年內破產，有 85%的企業在 10 年內死亡，其平均壽命只有 2.9 歲，可謂各領風騷三五年。美國布魯克林家族企業學院的研究證實，

全球有 70%的家族企業未能傳到下一代，88%的企業未能傳到第三代，只有 3%的家族企業在第四代及以後還在經營。1970 年，躋身美國《財富》雜誌“全球 500 強”之列的跨國公司，十年之後即到了 1982 年，只剩下 2/3 左右，其餘 1/3 的企業要麼銷聲匿跡了，要麼變小了。

家族企業作為一種特殊的組織模式，除了具有企業的屬性之外，同時又兼具了家族屬性，這種特徵使得它將對企業的所有權和控制權合二為一，有效的規避了委託代理關係中所引發的道德困境和劣向選擇問題。根據企業生命週期理論，任何企業都要經歷一些特定的發展時期：初創期、成長期、成熟期、衰退期和轉化期。家族企業在生命週期的不同階段，其企業及企業家行為都會呈現出不同的形態（見表 1）。然而，

對大部分家族企業而言，都無法完成其生命週期的第一個輪回，更多的甚至在成長期就被市場所淘汰。

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表 1 企業生命週期與家族企業家行為選擇 企業生

命週期

家族企業特點家族企業家行為方式

（優點）

家族企業家行為方式

（缺點）

初創期

企業面臨很大的不確定性，創新性強，市場份額低，產品方向不穩定，

企業增長緩慢，管理水準低，破產率高，契約關係簡單。

創業者獨攬大權，敢於冒險，具有權威性；

任勞任怨，身兼多職；

資訊簡單，目標一致，

靈活多變。

憑膽識、經驗和感情工作，身兼數職，疲於奔命。領導行為主要個人號召力。容易出現投機行為。

成長期

家族企業實力增強，形成主導產品，資源投入急增，發展速度快，規模不斷擴大，市場份額擴大，急需人才和資金

企業家吸納更多的家族人員參與企業，關注集權與分權相集合；工作重點轉向戰略化決策，注重培養人才和募集資金。

容易被表面的數字增長所迷惑，忙於籌畫新專案和產品，擴大規模，

無暇對企業未來的資源需要作長遠打算，無暇及時擴展企業經營系統的能力等

成熟期

容易被表面的數字增長所迷惑，忙於籌畫新專案和產品，擴大規模，

無暇對企業未來的資源需要作長遠打算，無暇及時擴展企業經營系統的能力等

關注企業各方面的變換，由企業家精神為主導向專業化管理轉變，超越自我，居安思危，開始培養和選擇接班人

進取心減退，權利欲望增強，創新能力不足，

對外人缺乏信任。容易借助政治身份獲取資源。

衰退期

機構臃腫，缺乏創新精神，技術老化，流程單一，產品落後。

富有憂患意識，及時發現即將進入衰退期的信號，孕育變革

居功自傲，思想僵化，

求穩怕變，容易產生代理成本。

轉化期衰亡或企業再造

主導創新，轉變思維方式，注重系統思考，

重新激發企業活力

沉淪或再造

資料來源：「基於生命周期理論的中小企業組織結構創新研究」，梁玉英，2011，瀋陽理工大學企業管理學系，瀋陽省。

筆者自 2009 年進入大陸一家家族企業從事職業經理人的工作，該企業主要從事的是印刷包裝，亦是處於生命週期形態中的高速成長期。工作幾年間，筆者一直思考：

如何根據成長期的家族企業的特點，制定相應的策略，從而有效的培育這個在變革中激烈動盪的企業競爭力，以使家族企業能夠順利從成長期過渡到成熟期。

然而，引發成長期家族企業的生存危機的風險點到底是什麼？企業最終消亡的特徵往往都表現為資金鏈的斷裂，而這一表徵的更深層次的傳導機制卻多是由企業的競爭策略的錯誤引發的。處於成長期的家族企業，其經營及財務特徵往往是：大額的訂

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單；大規模的固定資產投資；沉重的財務負擔；冗繁的人事管理；複雜的生產製造流程的整合（見圖 1）。

圖 1 成長型家族企業經營失敗的傳導機制

通過圖 1，筆者認為成長期的家族企業取得經營成功的關鍵在於：一是保證有足夠的訂單來消化新建的產能；二是保證新建的設施產生足以使企業維持收支平衡的產能。只有實現了這兩點，才能保證資金鏈的迴圈。為了實現這個目標，家族企業主必須打破自身在企業初創期的管理模式，根據家族企業在成長階段的治理特徵，選擇合適的治理模式，透過激勵機制導入良性的管理體制，從而保障企業的基礎生產體系有足夠的產能，從企業內部的管理中培育持續的競爭力；此外，企業主還需制定恰當的

多管道融資產生一定融資規模

大額投資支出

先進的基礎設施及硬體環境

治理混亂引發管理失誤，製造產量及品質得不

到保障

競爭戰略的錯誤決策，供應鏈混亂

客戶需求不能得到滿足常常引發品質投訴

營業額不足以支撐融資規模現金流入長期小於流出

產生還本付息的壓力資金鏈斷裂

經營失敗

企業經營決策錯誤

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競爭戰略，通過對供應鏈上下游的有效整合，加強對外接單能力，從而能進入一些優質客戶的供應商體系，從而從供應鏈體系上培育自身的競爭力。對成長中的家族企業而言，應以這兩個方面作為戰略指導的方向，努力使自身度過在這一階段的生存危機。

第二節研究目的

對成長中的中國大陸的很多家族企業而言，目前的企業主多為 1960 年代出生的人，受益於中國改革開放，他們已經成為這個社會的主導力量，而他們也往往是家族企業的第一代創始人。當前，隨著中國的 GDP 的持續增長，大量的這些家族企業規模較創立之初都急劇膨脹，而這些企業的生命週期形態很多亦處於成長期，如何從這個時期平穩過渡到成熟期，是很多人在探尋的問題。

本文的研究目的：希望透過對成長期的家族企業的行為特徵的分析，並參考相關的文獻研究，給出一種培育該階段企業競爭力的方法，以使企業能過度過成長期，並最終實現生命週期的輪回。

第三節研究方法

本文的研究方法主要是文獻研究法、個案研究法及訪談法。首先通過對相關文獻的分析研究，歸納並總結前人關於企業治理、家族企業、企業生命週期及競爭力等方面的研究結論，並結合經濟學、管理學方面的理論，在此基礎上探討成長期家族企業該從哪些方面著手培養自身的競爭力；最後通過對筆者所在的家族企業進行個案分析，

最終得出本文的相關研究結論及建議。

本文所採資料多為對印刷包裝業界及其他行業的 CEO 訪談所得。

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第四節研究架構

圖 2 研究架構

本研究共分為六章，內容分述如下：

第一章緒論

說明本研究背景與動機、研究目的、研究方法及研究架構。

第二章文獻回顧

主要介紹家族企業的內涵與相關研究概述；企業的生命週期理論及家族其企業生命週期各階段的特徵；對競爭力及有關競爭力定義的理解，透過這些文獻分析，瞭解成長型家族企業的特質及對競爭力培育建立一個初步的框架。

第三章家族企業的治理特徵與競爭力培育

本章將從產權契約的演變、家族企業所有權與治理談起，引出不同階段的家族企業在治理結構上的特質，在此基礎上比較相關公司的治理成本，最後得出如何根據成長型家族企業的治理特質，建立相應的治理結構，並據此培育企業的內部競爭力。

第四章家族企業的供應鏈整合與競爭力培育

本章將根據波特的競爭理論，進行行業選擇的四因素分析，並在此基礎上對行業選擇的方向進行探討，最後研究成長型家族企業如何從供應鏈整合中培育競爭力，增強對外接單能力，獲得客戶滿意。

第五章個案分析

本章以筆者所在的印刷包裝企業——蘇州凹凸彩印廠為個案，首先介紹蘇州凹凸彩印廠的發展歷程，然後從企業治理與供應鏈整合角度分析個案企業目前在培育競爭力方面的一些嘗試。

緒論

文獻研究

企業治理與競爭力培育

供應鏈整合與競爭力培育

個案分析

法

結論與建議

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第六章結論與建議

通過上述分析，得出本文對成長型家族企業在培育競爭力方面的一些建議。

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第二章文獻回顧

與本文選題相關的研究文獻主要包括以下幾個方面：一是家族企業的內涵及相關研究概述；二是企業的生命週期理論及家族制企業生命週期各階段的特徵；三是對企業競爭力及有關競爭力定義的理解。

第一節家族企業的內涵及相關研究概述

一、家族企業的內涵

家族企業的內涵由於多年來對該問題的理論研究滯後於實際發展，至今尚未形成一個確切的界定。研究家族企業的學者大多數都以美國著名企業史學家Chandler

(1977)的定義為版本，延伸出自己的理解或者定義。Chandler的定義是：企業創始者

及其最親密的合夥人(和家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關係，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源配置和高級人員的選拔三方面。從 Chandler 的定義看，這種家族企業並不是指由家族成員掌握全部所有權和經營控制權，而是一種大部分和基本掌握上述兩種權利的企業組織形式。

哈佛大學家族企業研究的代表人物之一 Donnelley(1964)認為，同一家族至少有兩代參與這家公司的經營管理，並且這兩代銜接的結果，使公司的政策和家族的利益與目標有相互影響的關係，且滿足七個條件中的某一個或數個條件，即可構成家族企業。即：

家族成員將企業視為一生的事業；家族成員在企業的職位決定其在家族中的地位；家族成員並非僅僅以利益為目的持有企業的股票；即使該家族成員沒有正式參與該企業的管理，其行為也會影響企業的形象；家族價值觀與企業價值觀合而為一；現任或前任董事長或經理的妻子或兒子位居董事；家族有決定企業經營者的影響力。

Rosenblatt, Demik and Johnson(1985)的定義是，一個企業的主要所有權或控制權，

屬於某一個家庭，而且這個家庭至少有一名以上的成員在實際經營管理這個企業，才是家族企業。顯然，這一定義不光要求擁有企業的家族掌握企業的所有權，而且要求掌握，至少是部分掌握企業經營權。Lansberg, Perrow and Roglosky(1988)將家族企業看成是由家庭成員合法擁有其所有權的企業。Bames and Hershon(l976)認為，家族企業是企業的所有權由一個人或一個家庭的成員所控制，而且家庭成員或其後代在管理的企業。綜合來看，家族企業的內涵往往涵蓋以下幾個方面：家族參與企業管理而被

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視為家族企業的、家族成員掌握主要控股權的、企業管理層中至少有一名成員來自於擁有企業的家族中、或者企業是代際傳承的。

葉銀華(1999)根據以前學者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別公司的股權結構的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的認定，於是，具備以下三個條件就可認定為家族企業：(1)家族的持股比率大於臨界持股比率；(2)家族成員或具二等親以內的親屬擔任董事長或總經理；(3)家族成員或具三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這個定義從股權和經營控制權的角度把家族企業看成是一個連續分佈的狀況，從家族全部擁有兩權到臨界控制權，都是家族企業。一旦突破了臨界控制權，家族企業就蛻變為公眾公司。

潘必勝(1998)認為當一個或數個具有緊密聯盟關係的家族，擁有企業全部或部分所有權，並直接或間接地掌握企業經營管理權，這個企業就是家族企業。他根據家族關係滲入企業的程度及其關係類型，把家族企業分為三類：(1)所有權和經營權全部為一個家族所有；(2)掌握著不完全的所有權，卻仍能掌握著主要經營權；(3)掌握部分經營權而基本不掌握所有權。儲小平(2004)從家庭、家族及其延伸的關係網絡來界定家族企業，把家族企業看成是家族成員對企業所有權和控制權保持擁有的一個連續分佈的狀態，它包括從所有權與控制權不可分割的被家族成員緊密持有的形式，到企業上市後，家族成員對企業資產和經營管理保持鄰接控制權的企業。他把家族企業的形態分為：單一業主制；純家(庭)族制；泛家族制(企業主和主要的經理人是家族成員外，其他經理人員都是與企業主有地緣、學緣、業緣關係的鄉裡鄉親、同學、朋友、

戰友等)；家族控股的股份公司。

綜合上述觀點，筆者給出家族企業的概念：家族企業是以婚姻和血緣關係為紐帶而形成的經濟組織，企業資本的來源和積累或企業的經營建立在家族的背景之上。呂占峰(2008)以家族構成的四種類型關係為核心，根據家族成員對企業的所有權和經營權掌握狀況的不同，把家族企業分為三種類型：(1)家族所有型。在這種類型的家族企業中，家族是企業的所有者，但不參與企業的經營。企業的具體運作由非家族成員進行。這種情況雖然存在，但不多見。(2)家族經營型。這種類型的家族企業中，家族成員不是企業的所有者，只負責對企業進行經營。例如，家族成員通過對某一企業的承包，在一定時期內和一定程度上擁有較大的經營權。這種情況在中國的集體鄉鎮

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企業中，比較常見。(3)混合型。這類家族企業的成員既擁有(全部或部分)所有權，又 (完全或部分)控制經營權。根據對“兩權”的擁有或控制比例，又可分為三種基本情況：

(a)家族企業的所有權和經營權完全一體化；(b)家族有所有權但只有部分經營權；(c) 家族有經營權但只有部分所有權。

表 2 列出了家族所有型、家族經營型和家族混合型這三類家族制企業的特徵的簡要比較。

表 2 三種類型家族企業的比較

類型特徵

兩權關係優點缺點

家族所有型分離易發揮職業經理人的優

勢易失去對企業的控制權

家族經營型分離經營者之間較易協調，企業內資訊傳遞成本低

家族成員的經營易與所有者發生衝突

混合型

完全一體化兩權合一較易實現有效的激勵機制

企業發展受經營者素質限制

完全所有權

部分經營權部分分離較易發揮職業經理人的

優勢較易產生內部人控制

完全經營權

部分所有權部分分離經營者之間比較容易協調

存在與非家族人員衝突的可能性，內部人控制嚴重

資料來源：「我國家族企業研究的若干問題綜述」，呂占峰，2008，理論月刊，1，

161-165。

二、家族企業研究概述

家族企業始於 18 世紀的英國工業革命時代，在 200 多年的發展歷程中，始終在全球經濟活動中扮演著重要的角色。20 世紀 80 年代以前，國外學術界只有少數幾位學者對家族企業進行過調查研究，直到 1988 年，隨著研究家族企業的專業性期刊—

《家族企業評論》(Family Business Review)這一公開性學術刊物的出版發行，針對家族企業大量的、有價值的研究成果才不斷湧現，研究的領域主要集中在家族企業治理、

家族企業管理、家族企業生命週期、家族企業繼承、家族企業融資、家族企業行為特徵等方面。

Carlock and Ward(2001)對家族企業治理結構進行了研究認為：家族企業面臨比非家族企業更加複雜的公司治理結構。在家族企業生命週期研究領域所發表的著作中，

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以 Gersick(1998)和 Carlock and Ward (2001)最具代表性。Gersick 等人推出了家族企業發展的三維模型深刻地揭示了家族成員在家族企業中工作的生命週期、企業的生命週期與家族企業所有權的空間關係，Carlock and Ward 則更為全面地從生命週期出發來考慮家族成員與企業的發展。個人的生命週期發展事件遵循一定模式，發展時間一般平均為 70-80 年，而行業與組織的生命週期發展軌跡則較難預測，在此基礎上，他們建立了生命週期對家族企業的影響模型。關於家族企業的生命週期，Beckhard and Dyer(1983)的實證研究結果表明，只有 30%的家族企業成功地過繼給第二代；10%的家族企業能成功地過繼給第三代。

儲小平(2000)在其著作「家族企業研究：一個具有現代意義的話題」一文標誌著國內經濟學界開始比較集中地關注家族企業研究，之後湧現出了一批從各個角度研究家族企業的論文。中國的家族企業比較發達的廣州和浙江兩省也是家族企業研究比較集中的區域，以中山大學的儲小平和李新春，暨南大學的胡軍和蘇啟林，浙江大學的陳淩和應麗芬為代表的一批學者，在中國家族企業的治理、信任與職業經理人的關係、

資訊特徵、網路與代際傳承等方面已有大量的研究成果。特別是陳佳貴(2010)的「陳佳貴經濟文選」、蘇琦與李新春(2004)的「內部治理、外部環境與中國家族企業生命週期」和陳朝龍與陳蛇(2005)「家族企業複合型生命週期及轉型的調查研究」這三篇文章，對中國的家族企業生命週期研究頗具開創性，這些研究與國外主流企業理論關於家族企業的研究遙相呼應。但據中國期刊網的統計，中國家族企業研究文獻的主題仍比較廣泛，而實證研究以及對家族企業的生命週期的研究關注不多。此外，中國學者對華人家族企業的研究也非常活躍。繼 Redding(1995)對海外華人家族企業做的一系列研究結論之後，Fukuyama(2001)以華人社會存在的低信任度來解釋海外華人盛行創辦或經營家族企業的這一結論引起國內學者的重視，學者們開始思索家族企業的優劣勢與家族企業盛衰之間的關係，並以 Max Weber 的儒教思想中的特殊主義信任和費孝通(1998)的“中國人的人際交往中是一種內外有別、親疏有序的差序格局”作為理論依據，以此解釋中國的家族主義和泛家族主義盛行的文化背景和華人企業組織行為的根源。這項研究使中國家族企業與國外家族企業成長在文化層次上明顯的區別開來。

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第二節企業的生命週期理論及各階段的特徵

一、企業生命週期理論

MBA 智庫百科網站(http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E 7%94%9F%E5%91%BD%E5%91%A8%E6%9C%9F%E7%90%86%E8%AE%BA#.E5.8 F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE)中表示企業生命週期概念與理論的提出，是在 20 世紀 60 年代。1965 年美國學者 Neil 以「如何防止組織的停滯與衰老」為論題，系統地探討了社會組織的生命力與生命週期問題，對組織生命力與一般生物界生命體的生命力進行嚴格界定與區分。提出兩個重要界定：一個是，人們可以預測自然生命體的生命週期，但無法預期一個社會組織的生命週期；另一個是，一個組織在經歷了停滯後仍有可能恢復生機。由此得出結論：一個組織可以持續不斷地實現自我更新(引自 Alex Charlie；李平貴，任賢旺，2007)。1972 年，美國哈佛大學教授 Greiner 在「組織成長的演變和變革」一文中，率先用“生命週期”這一概念框架對企業的成長過程進行了分析和總結。他認為，企業的成長像人一樣，要經過孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、

壯年期、穩定期、貴族期和死亡期等幾個不同的階段。在每一個階段中，企業的發展動力和存在的問題是不一樣的，如果企業不能夠順利克服自己的問題，會提前衰敗下去。企業生命週期理論一經提出，便受到企業研究者的青睞，經過 30 多年的發展與爭論，形成了多個分支，其中最有影響的有以下四種理論(朱相平，2009)。

第一個分支是企業生命週期仿生進化論。企業仿生化研究把生物進化論作為經濟分析的方法論基礎，從生物學的視角來研究企業的組織結構。仿生論最具影響的理論是企業進化論，該理論以 Winter(1984)為代表。企業進化論認為，企業的成長是通過生物進化的三種核心機制(即多樣性、遺傳性、自然選擇性)來完成的，且強調組織、

創新、路徑依賴等進化對企業成長的影響。Nelson and Winter(1982)認為，企業成長是通過類似生物進化的三種核心機制來推動，借助多樣性、遺傳性和選擇性來完成的。

市場環境提供企業成長的界限，這一界限與企業存活能力和增長率有密切的關係。胡繼靈(2001)認為，按照現代生物學的看法，生命系統具有三種基本特徵：新陳代謝，

自我複製，突變性。企業生命週期仿生論把企業當作一個生命體來看待，把企業生命週期理解為企業從誕生到死亡的過程，這應是企業生命週期理論存在的前提(朱相平，

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2009)。

第二個分支是企業生命週期階段論。這種理論把企業的成長和發展視為一個具有若干階段的連續過程，將考察的重點放在這種過程中的各個階段的特徵與問題上。在眾多的生命週期階段論中，兩種階段論在國外影響較大。一種是 Greiner(1972)階段論。

Greiner 將企業作為一般組織去研究，認為各個階段包含了一段相對平靜的穩定進化成長期，而結束於不同形式的管理危機。這樣的組織發展同時受到組織年齡、組織規模、穩定進化時期、劇烈改革時期與產業的成長率等內外因素的互動影響，自然牽動企業領導者的領導管理模式，而成長的每一階段也支配了領導者的管理風格與企業轉型的變化。另一種是 Adizes(1989)階段論(見圖 3)。Adizes 將企業生命週期分為三個階段十個時段。三階段分別為“成長階段”、“再生與成熟階段”以及“老化階段”。其中成長階段包括了孕育期、嬰兒期、學步期三個時段；再生與成熟階段包括了青春期、

盛年期、穩定期三個時段；老化階段則包括了“貴族期”、“官僚化早期”、“官僚期”、

“死亡期”四個時段。陳佳貴(2010)從企業規模變化的角度出發，提出六個階段論。認為企業要完成正常發育，須經歷六個階段或時期：孕育期、求生存期、高速發展期、

成熟期、衰退期、蛻變期。此說最大的創新在於將衰退期改為“蛻變期”，有助於解釋少數長壽企業演變的規律(朱相平，2009)。

(20)

13

圖 3 愛迪思家族企業生命週期示意圖

Note.From “Corporate Lifecycles: How and why corporations grow and die and what to do about it,” by Adizes, I., 1989, NJ: Prentice Hall.

第三個分支是企業生命週期歸因論。這一理論試圖通過揭示決定企業生命週期的具體因素，來找出改善和延長生命週期的方法。這一理論的早期研究者的分析，主要以技術、產品生命週期為依據，試圖揭示企業特定技術和產品生命週期與企業本身生命週期之間的聯繫。研究揭示技術、產品從投入市場到最終退出市場全過程往往呈現出特有規律，產品生命週期一般包括孕育期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段，

與此相對應的產業週期也有四類，分別為幼稚產業、成長產業、成熟產業和衰退產業。

產品生命週期在一定程度上受制於技術生命週期，而企業自身的生命週期則在很大程度上表現為產品生命週期的延伸。然而若一個企業在成長初期就被並購了，其產品生命可以延續但企業生命歸於終結(朱相平，2009)。

第四個分支是企業生命週期對策論。企業生命週期對策論以競爭對手為參照物，

從系統動力學的角度來剖析企業如何獲得成長和發展的優勢。國內外學者通過對企業衰敗、夭折和長壽進行了案例研究，提出了建設長壽企業的富有新意的見解。彼得·

聖吉(1990)認為，企業要獲得持久的優勢，必須建立比競爭對手學習的更快的“學習型組織”。國內學者喬龍寶(2004)認為，企業生命週期各階段具備的系統能力各有不同，

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使企業在不同的階段表現出不同的特徵和規律。企業作為一個自成體系的生命系統，

應在其生命週期的每一階段，建立起相應的整體系統能力，來保持整體的平衡，並依據企業成長的需求發展其系統能力。這樣才能使企業自身具有自我調節和自我完善的功能，促使企業順利的成長(朱相平，2009)。

企業生命週期根據哪些特性來劃分週期的各個階段，研究者還遠沒有達成廣泛的共識。歸因論者運用系統的觀點，把企業看成是一個系統，其興衰不是單一因素造成的，而是系統內外各種因素共同作用的結果。對策論綜合上述仿生進化論、階段論和歸因論的研究成果，依據企業生命體各階段不同的特徵、問題和影響因素，權變地選擇解決問題的方法和戰略，針對性地採取措施(朱相平，2009)。

企業生命週期理論從企業生命體的生存、發展角度來考察企業的成長，把企業看作一個活的生命體，動態地評價企業成長各階段的特點及對策，揭示了企業成長與老化的部分規律，這有利於企業管理者對企業實施對症下藥，以改變生命週期的結構，

推遲老化階段的到來。健康長壽的“生命型企業”並不是簡單地逃離企業生命週期的迴圈，而恰恰是根據企業生命週期的規律，採取相應對策，避開各個階段危及企業生存和發展的各種誤區或陷阱，以變應變，突破企業各個時期成長極限，不斷給企業注入新的營養、激發新的活力，從而使企業生命在不斷的迴圈中一次又一次地從即將衰退中走向新生，實現企業生命的健康長壽和持續增長。從理論上講，企業生命週期理論的目的不是要說明企業成長的階段性，而是要揭示影響企業生命週期的因素，進而說明如何改善企業的生命週期。因為企業在生命週期的每一個階段都面臨著突然死亡的威脅。如中國的巨人集團、愛多 VCD、秦池集團在學步期和青春期就死掉了；擁有幾十年歷史的武漢長江音響在成熟期垮掉了；擁有 230 年歷史的英國巴林銀行在轉化期告別了人世。另外，企業在生命週期的不同階段其戰略的重點、經營與管理的內容有所不同。如青春期重點是拓展市場，成熟期是鞏固市場，轉化期重點是變革(朱相平，2009)。

二、家族制企業各生命週期的特徵

馬麗波（2007）經過總結，認為家族企業的生命週期特徵可概括為表 3(引自杜洪娟，2011)。

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表 3 生命週期各階段家族企業的特徵 時期平均

壽命

主要組織形式

治理結構特徵

“兩權”關係優點缺點

初創期

3-5

個人獨資企業；合夥企業

兩權集中於創業者

組織結構簡單；資訊傳達環節少；節省委

託代理成本

缺乏正式的管理制度；企業過分依賴獨攬大權的創業者；決策有專斷性和隨意

性成

長期

4-6

個人獨資企業、合夥企業；

公司

股權開始分散；兩權出

現分離

組織結構比較簡單；

資訊傳達環節較少；

節省委託代理成本

缺乏職業經理人員；

管理效率受到影響成

熟期

5-8 家族控股（或參股）公司

兩權進一步分離；董事會中非

家族成員增加

管理效率提高；企業開放；分散風險

目標偏移；

內部人控制轉

化期

2-3 上市公司或衰亡；非上市

公司

兩權分離；部分存在家族控股

家族色彩淡化；資訊公開

內部人控制較為嚴重資料來源：「基於生命周期理論的企業價值評估方法研究」，杜洪娟，2011，哈爾濱理

工大學會計學系，哈爾濱省。

一般來說，處於初創期的企業，除少數兄弟姐妹合夥或堂兄弟姐妹聯營之外，絕大多數控制著企業股份的創立者並不把他們的家族成員過多地牽涉進企業事務中來。

在這一時期企業的治理結構特徵是，所有權集中於少數家族成員，自任董事，家族通過集中的所有權可以較方便地控制經營權，所有者、董事與家族成員三位一體。產權的激勵作用在家族企業中最為有效，特別是企業的初創期。當然，企業在初創期受資本與經驗，或獨掌所有權和經營權於一身的創業者本身經營素質的限制，失敗的風險也較大。

進入成長期之後，家族企業中通常由以創建者為中心結構演化成一個更正式的等級組織，並劃分更為細緻的職責結構。在以父子關係為核心的家族企業中，長子(或次子)開始越來越多地介入企業事務。在以其他關係為核心的家族企業中，隨著企業規模不斷擴大，產權開始在創業者後代中分散。而且，從這一時期開始，壓力會促使所有者兼經營者們開始考慮把重大權利委託給非家族成員。這對於所有者兼經營者通常是不容易做到的，所以所有者、董事會、家族成員三位元一體的模式並沒有改變。

(23)

16

家族企業進入成熟期時，由於產權或股權的分散，非家族成員進入董事會，並越來越受到重視，部分家族成員退出董事會，家族可能只間接地影響企業的決策。家族雖然仍控制企業，但對企業的影響開始弱化。經過成熟期的家族企業一般有兩種前景。

一些家族企業可能由於無法適應環境而衰退或從頭開始，即“未老先衰”或“死而復生”。

另一些家族企業的家族特色逐漸淡化，經過擴股或上市，成為標準的現代公司，即“修成正果”。從治理結構上看，後一種情況下的公司中，經營層主要由非家族人員所控制，在董事會中家族也不再佔有多數，甚至全部退出董事會，成立家族理事會就家族實務與董事會協商。高級經理層幾乎控制企業的運行，董事會起監督作用並保證管理層與所有者目標相協調。世界上一些著名的公司，如福特公司、洛克菲勒公司等等，

在名稱上雖然仍保留家族的痕跡，但那更多的不過是一種象徵或品牌意義上的。

第三節關於競爭力的文獻研究

美國哈佛大學商學院 Michael Porter 是競爭力理論的代表人物，他在連續出版的

《競爭戰略》、《競爭優勢》、《全球產業中的競爭》和《國家競爭力優勢》四本著作中，

以國家競爭優勢為分析目的，以產業競爭優勢為分析物件，以企業競爭優勢為分析切入點，詳細地闡述了競爭力理論的有關方面內容。波特的分析方法突破了各種傳統理論的束縛，其模型成為當今國際上比較流行的一種用於競爭力分析的有效方法。

為了深入挖掘企業競爭優勢的來源，Porter 引入“價值鏈”(Value Activities)作為進行分析的基礎工具。Porter 將企業創造價值的過程分解為一系列互不相同但又互相關聯的經濟活功，稱之為“價值活動”，其總和構成企業的“價值鏈”，如圖 4 所示。

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17

圖 4 企業價值鏈

Note. From ”Competition, Competitive Advantage, and Clusters: The Ideas of Michael Porter,” by Robert, H. & Izushi, H., 2011, UK: Oxford University Press.

從圖中可以看出，價值鏈分為兩大部分，下面部分為企業的基本活動(Primary Activities)，包括涉及產品的物質創造及其銷售、儲運和售後服務等“生產經營環節”

等各項活動；上面部分為企業的輔助活動(Support Activities)，包括企業組織建設、人事管理、技術開發和採購管理等，這些活動為基本活動提供投入物和基礎設施，使基本活動得以順利進行。競爭者之間價值鏈的差異是企業競爭優勢的一個關鍵來源，因此，對企業價值鏈的深入分析便可揭示企業競爭優勢來源的具體環節。波特認為，在一個企業眾多的“價值活動”中，並不是每一個環節都創造價值，那些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。企業價值鏈戰略環節要緊緊控制在企業內部，其他非戰略環節則可以分散出去，利用市場降低成本，提高整個價值鏈的競爭力。

Porter(1967)認為企業比競爭對手更有效地滿足消費者需求的能力就是企業競爭力。

Chandler(1962)認為現代企業在各個國家發展的不同道路說明各個國家企業在規模經濟和範圍經濟上的差異，是一種組織能力或管理模式上的差異。

(25)

18

Carmichael(1978)認為，競爭力是一個國家的企業或者產業在國際市場上銷售其產品的能力。

Prahalad and Hamel(1990)將企業競爭力界定為：組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機組合多種技術流派的學識。

Yamashita(1998)認為，競爭力是企業在公平、自由的市場上保持長期的、穩定的優勢的能力。

Cohen(1998)認為，一個企業有競爭力，是指這個企業能夠在建立和保持市場地位的同時獲得利潤的能力。

黃群慧(2002)認為競爭力不同於一般的能力，它是指企業與競爭對手相比具有的

“對抗”能力。

張金昌(2002)認為，從競爭主體比較的角度來看，競爭力是競爭主體的某種比較優勢的反映，即：競爭力＝競爭主體 A -競爭主體 B=某種優勢（比較優勢+競爭優勢）；

從競爭主體自身的角度來看，競爭力是其擁有的能力（素質）的一種反映，即：競爭力＝競爭主體的能力；從競爭對象的角度來看，競爭力是競爭主體所表現出來的對競爭對象的吸引力（獲取力），即：競爭力＝對競爭對象的吸引力；從競爭結果來看，

競爭力是競爭主體獲得所追求的收益的能力，即：競爭力＝收益能力；將以上四個方面結合起來，便形成關於競爭力的一個完整的定義，即：競爭力＝優勢+能力+吸引力=收益能力。

再看大陸學者的研究：

金碚(2003)認為，企業競爭力是指在競爭性市場中，一個企業所具有的能夠持續地比其他企業更有效地向市場(消費者，包括生產性消費者)提供產品或服務，並獲得贏利和自身發展的綜合素質。他認為企業競爭力有五個基本含義：一是企業所在的市場是競爭的和開放的，在壟斷和封閉的市場中，談不上企業競爭力。二是企業競爭力的實質是一個企業同其他企業相比較的生產率(或工作效率)。三是企業競爭力體現在消費者價值(市場佔有率和消費者滿意度)和企業自身利益(盈利和發展)兩個方面，而且，這兩個方面實際上是密不可分的。從動態的和長期的角度看，兩者具有很大程度的同一性。因為，只有對消費者有價值，受到消費者的歡迎，產品才有市場，從而企業才能有效益；反之，只有企業有效益，才能生存和發展，從而才能夠持續地向消費

(26)

19

者提供產品或服務，獲得消費者滿意。四是企業競爭力決定了企業的長期存在狀態，

因此，企業競爭力具有持續性和非偶然性的特點。五是企業競爭力是企業所具有的綜合素質，決定和影響企業競爭力的因素是非常多的，而且這些因素之間經常發生著相互作用。企業競爭力的各種因素都不是分別孤立存在的，它們總是作為一個整體而對企業的存在狀態發生作用。從企業競爭力的定義可以看到，競爭力是企業生存和發展的長期決定因素。

羅國勳(1999)在討論 21 世紀中國中小企業的發展問題時，將企業競爭力定義為

“企業和企業家在適應、協調和駕馭外部環境的過程中，成功地從事經營活動的能力”。

根據這一定義，企業競爭力包括四個層次：一是企業內部效率，即企業整合使用其資源的能力；二是產業或市場環境及其發展態勢對企業競爭力的影響；三是國內宏觀經濟與政策環境及其發展態勢對企業競爭力的影響；四是國際相關環境(如市場狀況和國際貿易結構等)及其發展態勢對企業競爭力發揮的影響。羅國勳認為企業競爭力既取決於企業內部因素(資源及其配置能力)，又受企業外部環境因素的影響，是企業內外部因素協調互動的結果。

張志強與吳健中(1999)認為，總體而言，企業競爭力是指“獨立經營的企業在市場經濟環境中相對於其競爭對手所表現出來的生存能力和持續發展能力的綜合”。其核心是企業合理使用其生產要素的能力。該定義的特點是：一是強調企業競爭力的前提性條件，即必須是在市場經濟條件下，必須是獨立經營的企業；二是強調了企業競爭力的核心本質，即合理使用生產要素或配置資源的能力；三是強調企業競爭力與企業存續發展之間的內在因果關係；四是強調企業競爭力的相對意義，即認為企業競爭力實際上是一個通過比較而得到的相對的概念。另外，他們還從企業發展以及企業競爭力的動態性與成長性的角度，將企業競爭力分為三個部分：企業現時的市場競爭能力、

企業潛在的或未來可能擁有的市場競爭能力以及企業將潛在競爭能力轉化為現實競爭優勢的能力。

李顯君(2002)則在突出企業競爭力是一種比較能力的基礎上，將企業競爭力分成三種類型：強勢競爭力、均勢競爭力和弱勢競爭力。其中，強勢競爭力是指企業比其競爭對手具有更強的競爭能力；均勢競爭力是指企業與其競爭對手的競爭能力相等或相近；弱勢競爭力是指企業比其競爭對手的競爭能力弱。三類企業競爭力，在現實市

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20

場上又表現為四種企業競爭位勢:即領導者、挑戰者、跟隨者和衰落者。顯然，在他看來，企業競爭力只存在強弱之分而不存在有無之分。

施振榮(2000)認為，競爭力是多項價值成本比的總和。其中價值、成本概念很寬泛，不僅考慮其有形、無形狀態以及直接間接的來源，還涉及了時間價值的概念。具體思想如圖 5 所示。

圖 5 競爭力與環境關係

資料來源：「i0 聯網組織－知識經濟的經營之道」，施振榮，2000，台北市：天下文化 出版社。

韓中和(2000)從企業如何創造市場和滿足顧客需要的角度出發，把企業競爭力定義為：企業面向市場和顧客，合理地利用企業內外部的經營資源，提供市場和顧客所需要的產品和服務，在與競爭對手的角逐中建立競爭優勢的能力。企業在市場中的興衰沉浮，就是企業競爭力強弱有無的具體反映。

胡大立、諶飛龍與吳群(2007)將企業競爭力定義為：作為獨立經濟實體的企業，

在市場競爭過程中，通過自身要素的優化及與外部環境的交互作用，在有限的市場資源配置中佔有相對優勢，進而處於良性迴圈的可持續發展狀態的能力。該定義更為明確地突出和強調了企業內部要素與外部環境因素之間的交互作用對企業競爭力的關鍵意義。

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第三章家族企業的治理特徵與競爭力培育

第一節家族企業所有權與治理

一、公司治理理論

公司治理結構（Corporate Governance Structure），或稱法人治理結構、公司治理系統（Corporate Governance System）、公司治理機制（Corporate Governance

Mechanism），是一種對公司進行管理和控制的體系。是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理三者組成的一種組織結構。現代企業制度區別於傳統企業的根本點在於所有權和經營權的分離，或稱所有與控制的分離（separation of ownership and control），從而需要在所有者和經營者之間形成一種相互制衡的機制，用以對企業進行管理和控制。現代企業中的公司治理結構正是這樣一種協調股東和其他利益相關者關係的一種機制，它涉及到激勵與約束等多方面的內容。簡單地說，公司治理結構就是處理企業各種契約關係的一種制度。例如，董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分佈，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規則和程式。公司治理的核心是在所有權和經營權分離的條件下，由於所有者和經營者的利益不一致而產生的委托—代理關係。公司治理的目標是降低代理成本，使所有者不幹預公司的日常經營，同時又保證經理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標(MBAlib 智庫)。

這裡所說的“結構”應該理解為兼有制度(Institutions)、體系(Systems)和控制機制 (Controlmechanism)的含義。現代企業採取了股份制，在股份制企業中所有權與經營權分離，所有者與經營者之間，經營者不同集團之間的利益關係比單人業主制企業或合伙制企業要複雜得多。如何處理這種利益關係涉及到企業的效率、業績，甚至成敗。

處理這些利益關係需要一套相應的制度，這就形成了公司治理結構理論(MBAlib 智庫)。

Berle and Means(1932)及 Jensen and Meckling (1976)認為，公司治理應致力於解決所有者與經營者之間的關係，公司治理的焦點在於使所有者與經營者的利益相一致。

Fama and Jensen(1983)進一步提出，公司治理研究的是所有權與經營權分離情況下的代理人問題，其中心問題是如何降低代理成本。Shleifer and Vishny(1997)認為公司治理要處理的是公司的資本供給者如何確保自己可以得到投資回報的途徑問題，認為公

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22

司治理的中心課題是要保證資本供給者(包括股東和債權人)的利益。上述學者對公司治理內涵的界定偏重于所有者(一般情況下即為股東)的利益，因此他們信奉“股東治理模式”。 Cochran and Wartick(1988)認為，公司治理要解決的是高級管理人員、股東、

董事會和公司的其他相關利益者相互作用產生的諸多特定的問題。Blair (1995)認為公司治理是指有關公司控制權或剩餘索取權分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，誰擁有公司，如何控制公司，風險和收益如何在公司的一系列組成人員，包括股東、債權人、職工、用戶、供應商以及公司所有的社區之間分配等一系列問題。以上學者對公司治理的闡述把利益相關者放在與股東相同的位置上，

因而他們提倡“利益相關者治理模式”。

二、家族企業複合契約特徵與治理安排

一般來說，契約是當事人企業作為一種獨特的契約結合體，目的是用來協調各要素所進行的專用性投資。公司治理結構具體由一系列的契約所規定，所有這些契約可以分為兩大類，一類是正式契約，分為適用於所有企業的“通用契約”和只適用於單個企業的“特殊契約”，前者包括由政府頒布的一整套的法律，如公司法、破產法等，後者包括公司章程及一系列具體的合同；另一類是非正式契約，是指在長時期中自發形成並被人們無意識地接受的行為規範，諸如文化、社會習俗、道德規範等，這些規範沒有在法律條文中寫明，但現實中卻起作用(馬麗波與付文京，2006)。請參見圖 6。

圖 6 公司治理結構構成

正式契約

非正式契約

特殊契約通用契約

關係規則

結構規則公司

治理結構

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家族企業治理是企業的控制權在家族成員中配置的一種治理模式，在這種治理結構下，企業的所有權主要控制在由血緣、親緣和姻緣為紐帶的家族成員手中，主要經營決策權由家族成員把持，企業決策程式按家族決策程式進行。這種治理模式的模型如圖 7。

圖 7 家族企業治理結構圖

家族企業區別於非家族企業的本質特徵在於，它的企業要素構成中既有通過要素市場締結過程所融入的社會(財物和人力)資本，同時也有依靠家族成員之間永久性契約關係所融入的家族(財物和人力)資本，在家族企業的治理機制中既包含有要素市場合約的一些治理規則，同時又保留著家族內部關係性合約所存有的一些治理規則。因此，我們可以據此把家族企業的經濟性質歸結為一個由創業家族與非家族要素資本之間的“要素使用權合約”和創業家族內部成員之間的“永久性關係合約”所共同組成的複合企業契約結構(余立智，2003)。在這一契約結構下，由於親緣關係存量的嵌入，

同時由於這一關係屬性的多元性及企業核心簽約人的有限控制能力，致使家族企業複合契約結構中兩類不同性質合約(要素市場合約與家族關係合約)的嵌合與執行過程變得更為複雜。家族企業契約治理研究者提出，家族企業以管理權威為主導，治理權威、傳統權威為輔的權威體系使處於創業階段的企業家通常借助家族內部所持有的關係性要素方式融通到其創業所需的所有(財物和人力)資本。但隨著企業規模的擴大，

當企業發展突破家族管理資源的界限，家族企業複合契約結構在執行和維護過程中產權結構和治理機制所內生的特定形式的交易成本超過由這一特定契約組織形式所帶來的制度收益時，企業家(家長)作為“企業”與“家庭”組織中的雙重“核心簽約人”就會

企業家族

所有權控制

經營管理權控制

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24

產生謀求對既定家族企業產權結構及其治理機制方面做出調整的動機並逐步偏向使企業剩餘權配置狀態及其治理機制的“非家族化”選擇，從而導致家族企業治理結構走上變遷之路(余立智，2003)。

第二節家族企業的治理與競爭力培育

治理成本作為公司治理過程中的必要支出，一直都是理論界和實務界研究的焦點問題之一。Hansmann 在 1996 年就對治理成本的範疇做了界定，他指出：“應將公司所有權配置給面臨最嚴重市場失靈問題的要素提供者或產品、服務的消費者”，即把治理成本看作是一種所有權成本，朱羿錕(2001)將其定義為治理成本。筆者認為，概括地說，公司治理成本是指在進行公司治理過程中所發生的各種費用支出，是在治理過程中企業的一種必要投入。那麼根據公司的內部治理和外部治理，現將公司治理成本主要分成以下部分(鄭浩、王欣，2008)：

公司的監督成本。主要指在大多數上市公司中，所有者不得不將大部分公司管理權讓渡給其所招聘的高級管理人員，實現所有者和經營者的分離，但這些高級管理人員的工作效率和業績需要董事會的監控，以防止管理人員出現有礙於公司發展的機會主義成本。

公司的激勵成本。主要是對公司的高級管理人員而言，通過年薪、獎金、分紅、

股份等方式，來激勵公司的高級管理人員，以追求公司價值最大化為目標，進行科學決策，確保公司長期穩定發展。

代理成本。指在資訊不對稱、不充分的情況下，代理人有可能不完全按照契約行動或偏離委託人的目標而引起委託人的價值損耗。此類代理成本，股東是委託者，經理是代理者。

第二類代理成本。中國大陸的上市公司存在股權過於集中、流通股在上市公司總股本中所占的比例相對較低的現象。大股東由於天然的優勢控制著公司的經營和管理決策，而這又是以損害中小股東的利益為代價的。因此，第二類代理問題就表現為大股東和中小股東之間的代理問題，即公眾股東是委託者，大股東是代理者。

資訊披露成本。傳統的公司法強調股東價值最大化，即要求所有股東享有知情權，

那麼對於人數眾多的股東來說，要使他們都能獲取決策時的所有資訊，相關的決策成本就會成倍增加，形成很高的資訊披露成本。

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利益相關者成本。包括公司股東、債權人、雇員、顧客、供應商、政府、社區等所有利益相關者在確保公司長期市場價值最大化和公司治理結構有效運營的過程中為實現契約性義務所發生的成本，例如獲取企業有關運營資訊、所有人之間交換意見的資訊成本等等。

集體決策成本。當多個人共同分享一個企業的所有權時，所有權人就有可能對企業的政策和規劃發生意見分歧，為解決分歧而採取某種形式的集體選擇機制本身也會產生一定的成本。

一、成長型家族企業設計治理結構的必要性

正如前文所述，現代家族企業內部契約的不完全性引致產權變遷需求，而所有權變遷的本質是一個企業“核心控制權”從創業家族向職業經理人(非家族成員)的轉移重置過程(馬麗波，2006)。

傳統的公司治理理論認為家族企業治理結構演變應該分為三個階段：第一階段是初創期的古典家族式企業，即企業剩餘索取權與核心控制權統一於企業主(家長)，內部契約完備。第二階段是成熟期的企業家式企業，即家族企業在發展成熟後很難在市場競爭中始終保持核心簽約人與家長權威和企業家能力的統一，因而引入經理制就成為必然，企業所有權與控制權開始分離。但企業主仍在企業中保持較高的權威且不肯放權，他們只是“租入”高素質人力要素的使用權，在向其讓渡部分控制權後，依然以出資人的身份在新的合約條件下行使對企業剩餘的索取權和大部分控制權。第三階段是轉換期的現代企業治理模式(通常指上市後的企業)。這時隨著企業規模的不斷擴大，

外部人力資本專業化知識所引致的企業生產剩餘增量大於創業家族為購買其專業化服務所支付的固定薪金，因而創業家族向人力資本的擁有者轉移相應職能下企業資產的全部控制權，從而企業控制權和所有權基本分離，職業經理人擁有企業的剩餘控制權而企業主擁有剩餘索取權。但這樣往往存在代理人個人訴求與委託人家族利益訴求之間的矛盾，這一矛盾可能引發家族企業額外支付的代理成本(馬麗波，2006)。

對成長型的家族企業主而言，往往面臨這樣的決策困境：隨著企業規模的迅速擴大，自己的精力及專業化知識已經無法適應企業發展的步伐；然而，依據自己從初創期發展而來的管理經驗，又無法放權“租入”職業經理人來分擔其管理壓力，與職業經理人共用企業的控制權。在第一章緒論中，筆者已經闡述對成長型的家族企業而言，

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26

需要從內部基礎製造能力中解決的第一個問題就是如何架構一定的生產能力。家族企業從初創期步入到成長期，很多企業相比原先的規模擴大了 1-2 倍，從經濟學的角度來說，即突破了企業原有的邊界，這時，企業主必須重新對生產要素進行整合，建立新型的學習曲線，以達到新的設備環境下的規模經濟及範圍經濟。

在探索新的學習曲線如何建立的問題時，企業主需要考慮的是：由誰來建立新的學習模式，從而使企業快速成長。筆者認為，職業經理人市場是這一時期的企業主必須要考慮的目標市場，真正的企業家精神就是要創新、進取並知人善用。上述關於治理成本將其分解為：監督成本、激勵成本、代理成本、資訊披露成本、利益相關者成本和集體決策成本，筆者認為，對於初創期的家族企業而言，其引入職業經理人後，

其委託代理關係並未突顯，因為除了企業所有權依然全部控制在企業主手中，他們還擁有大部分的企業控制權，所以其治理成本中負擔的主要部分亦只是激勵成本；當然，

如果面對的激勵成本對家族企業而言是一筆較大的支出，企業主在家族企業發展的適當時期可以考慮讓渡部分剩餘索取權，這可以一方面降低對職業經理人的工資支付，

同時一可以增強職業經理人的積極性，並降低企業在治理過程中得監督成本。

據上，筆者得出如下兩個結論：一是須給經理人留出非合約性質的私有收益以降低企業對其的工資支付和監督成本，即職業經理人應當擁有企業的剩餘索取權並承擔與企業剩餘狀況相關的風險收益；二是創始人在擁有所有權的同時應起到對企業的監督作用，即創業家族也應保留對企業的部分控制權。這樣一方面使企業的剩餘控制權與剩餘索取權重合，有效修正現代家族企業中契約的不完全性，解決委託—代理問題，

使經理人的激勵機制設計達到最優；另一方面又能依賴家族內部的資本、信任及私人關係網絡，傳承並踐行家族企業文化，繼續發揮家族社會資本的獨特優勢。

馬麗波(2006)指出家族企業應實行契約治理和關係治理相結合的治理模式。董事會作為主要的契約治理機制在任何企業組織中都是可行的，是契約治理框架下的最高決策機構。家族企業中，董事會是家族企業所有者的代表，它發揮著監督和諮詢的作用；家族企業初創期，董事會、經理層和家族成員大多是合三為一的，其作用不甚明顯；進入成長期和成熟期，內部所有權逐漸明晰的家族企業，一般會更好發揮董事會的作用，監督經理層的決策和企業運營，傾向於規範的治理—契約治理；這兩個時期，

內部產權不甚明晰的家族企業，更適宜關係治理，主要借助家族內部的信任、關係網

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絡等資源進行治理。關係治理是家族企業內部治理的一個獨特的維度，與更為正式的企業治理互補 (Mustakallio, Autio & Zahra, 2002)。蘇琦與李新春(2004)指出關係治理主要處理家族成員關係、家族成員與家族企業的關係以及企業文化等情感性問題，這些因素也直接地影響著家族企業的生存與發展。但每一種治理模式沒有絕對的好壞之分，家族企業組織在演變的不同階段，可根據董事會的職能效果、家族所有權、企業規模、家族價值觀、外部環境等因素的不同有所側重。如董事會功能健全、企業規模大、家族控股少的企業可偏向於實行契約治理，而家庭價值觀念強、企業規模小、家族控股多的企業則應實行關係治理模式。董事會、經理層和家族委員會的相互合作共同影響企業的決策品質。而中國家族企業特殊的成長環境，更適宜於關係治理。

二、家族企業的治理與競爭力培育的關係

一個企業的競爭力最終由其在市場的表現凸顯。廣義的競爭力包含企業對一切資源的利用，包括外部和內部的，同時還受到制度環境、技術環境、經濟環境及法律環境等諸多因素的影響。但對於成長中得家族企業而言，筆者先假定外部環境在一定的時間內是相對穩定的，那麼增強一個企業的內生性競爭力就顯得尤為重要，只要製造業的產能得到保障，才能最終保證一個企業的良性運行。

企業在基礎投資完成後，剩下的就是管理的問題，企業最終從管理中獲得的競爭力才是持續的。管理是一門關於人的藝術，所以首先要選對人，才能順利的將新的管理制度及文化導入到企業中。

對於成長型家族企業而言，筆者認為，首先要打破的第一個傳統觀念就是：引入職業經理人承擔企業的部分控制權，並不等同於連企業的所有權也被稀釋掉。劇變時代的競爭力必須從企業管理中獲得，引入職業經理人並加以適當的激勵及監督，最終獲得的治理效益一定大於治理成本。其傳導效應見圖 8。

圖 8 企業治理與競爭力培育的關係 引入職業

經理人，創建治理結構

組織變革，建立新的學習模式

企業的基礎生產體系製造能力得到保障

持續內生競爭力的形式

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第三節行業選擇的四因素分析

行業必須具有吸引力。家族企業要進入這一行業，首先要瞭解這個行業的生命週期變化、行業的市場結構、行業的上下游關係以及行業的外部因素的變化見(圖 9)。

圖 9 行業選擇的影響因素

一、行業生命週期特徵的分析

MBAlib 智庫中指出行業的生命週期是指行業從出現到完全退出社會經濟活動所經歷的時間。識別行業生命週期所處階段的主要指標有:市場增長率、需求增長率、

產品品種、競爭者數量、進入及退出壁壘、技術變革、用戶購買行為等。隨著企業活動的變化和經濟的發展，一個行業會發生具有生命週期特徵的更替和變遷，這個生命週期可以分為初創期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的行業生命週期階段，市場中的企業行為具有不同的側重點和基本導向。

肖遠飛(2006)針對初創期的富於企業家精神的行為、成長期的以增長為導向的企業行為、成熟期的以市場勢力為導向的行為、衰退期的企業收縮行為等各生命周期的企業行為進行了探討與分析。

初創期的富於企業家精神的行為。當一個行業處於初創期時，市場條件和未來充滿不確定性，該階段的企業通常依賴於創始人(企業家)對一系列不確定性的獨具慧眼，

快速創新去擠佔市場盲點。初創期的產業中，Schumpeter 的企業家創新精神理論貫穿於企業行為過程的始末，並在很大程度上決定著企業的創業結果。企業創新也是一個

行業選擇的四大方

向

行業的生命週期分析

行業的外部因素分析

行業的上下游關係市場結構分析

中國成長型家族企業競爭力研究基于成本結 構視角的探討

中 華 大 學 碩 士 論 文