家族企業的運作模式與接班工程

家族企業常被與保守、傳統、固執、不靈活、專制以及一成不變 劃上等號，但經由前幾章節中各種的家族企業治理的範例，證明這並 非完全的事實。反而正因為這些家族企業能在企業經營中清楚劃分

「變」與「不變」的部分，才達到了許多其他企業做不到的永續經營 的成果。綜合從這些家族企業中所觀察到不同的特色，不難發現，維 持「不變」的幾乎都是與企業營運無關的「企業價值」、「企業理念」、

甚至是「家訓/社訓」或「家規/社規」，這些都是所謂的「家族的核 心價值」。以其為一貫傳承的信念，建立起屬於自己的招牌、品牌、

聲譽與信任。台積電董事長張忠謀也曾說過一句話，〝一個企業要長

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久，企業文化一定要建立的很好。建立好的企業文化，就能保障企業 生存二十年以上的優勢。〞而在企業中不停的「變」動的，則是與營 運有著大幅關聯性的產品策略、市場策略、事業內容、經營模式等。

在不同的時間點(時代)，滿足不同客戶群的需求。利豐集團的馮氏兄 弟在接受商周專訪時，也曾說過，〝在快速移動的世界中進行計劃，

需要不斷反應變化，也需要提供足夠的穩定性來執行計畫〞(商業週 刊，2008)。哈佛教案為利豐撰寫的個案教學稱其模式為『擊鼓理論 (Drumbeat Theory)』。這種「變」+「不變」的模式，被日本創業至 今一百二十年的 TOMA 集團的顧問，同時也是創業者第四代的，藤間 秋男稱之為『陀螺式經營』²，其奠定了這些家族企業良好的基礎，

也直接影響了接班工程的規劃，並且能更進一步推使它們成為屹立不 搖的模範企業。

在企業二代(或後代)接班的議題上，奇異電器 General Electric 執行長許朱勝曾提出過一個 S 曲線的概念(The S Curve)：(1)給接班 人一定的時間跟空間去嘗試新的作法、(2)如不成功則回歸原來的方 式、(3)如成功了則繼續下去。而每一代的接班人都應該有一條自己 的 S 曲線，如果沒有，企業則會因為產業競爭不斷的激化但自身僅能 維持原狀，而讓企業逐漸進入衰退期。這個 S 曲線的概念與許多成功

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的家族企業的接班培養與經營模式不謀而合；在歐美地區，有不少的 大型家族企業非常重視「內部創業」的精神，甚至提供創業資金來讓 這些接班候選人將他們的意念、概念實體化，用來驗證接班人的能力 以及管理方式的可行性。許多其他一些規模較小的成功家族企業，也 提倡進行部分的企業切割，讓不同的接班人有機會去嘗試貫徹自己的 想法與經營管理。由此可見，成功的接班工程，不只是對於接班人有 所培訓，更是需要有實際的經驗與嘗試，才能驗證與對比培訓制度的 實用性。

而在接班人的挑選上，可以看到成功的家族企業幾乎都是以人品、

品德、個性作為最優先的考量條件。甚至包括連知名的投資專家巴菲 特，他的波克夏在決定投資任何一間公司前，除了會派人稽查業務與 財務狀況外，更會另外派人了解帶領這間公司的 CEO 或總經理的為人，

如果有任何品德上的疑慮，他是絕不會對這間公司投資的。同樣的概 念也發生在日本知名軍事家名將德川家康在選擇接班人時，他跳過原 本應繼承的次男秀康，選擇了讓三男秀忠繼承他的家業，就是因為秀 康輕率與人品的問題被德川家康認定為不適合接班。而秀忠的接班，

不只開啟一個全新的時代，並且也奠定了德川家族統治日本長達兩百 六十五年的基礎。優秀的人品，加上尋找專業人才與知識的輔助，不 只能減少接班的風險，也能穩定企業的文化，讓企業在世代傳承與交

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接的過程中所會遇到的困境大幅的降低。

「家族治理」與「接班工程」，是兩個讓許多創業一代的經營者 苦惱的問題，而選定其中的優先順序更是一個難題。其實這兩項工作 的優先排序，會取決於家族企業的現況：當接班人選稀少、接班時程 又近在眉梢時，接班工程的重要性最大。但當家族成員已經逐漸開枝 散葉、人丁旺盛時，家族治理的重要性與優先度則是大幅的超越接班 工程的規劃。