分析結果與意見彙整

在解析不同的回覆的過程中，我發現了一個非常有趣的現象，那 就是直系家族成員與非直系家族成員在針對家族企業治理甚至於是 傳承的態度有著極大的不同：直系家族成員的回覆幾乎都是注重在較 抽象化或是情緒化的癥結點上，例如＂溝通＂、＂對話＂、＂新世代、

新觀念＂；但非直系家族成員注重的幾乎都是放在實際的執行上，例 如＂達到績效的方式與手段＂、＂強化自己、提升能力＂、＂少說、

多做＂、＂設定中長期目標＂、＂協調資源的方式與手段。＂這並不 代表直系家族成員的執行力就比較差，但是可以看見的是兩種不同身 分的人在心態上與面對問題時所思考的方向上的不同。也因此，在家

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族憲法制定的議題上，非直系家族成員表現出的是比較積極的態度，

並且大多希望能在第一代卸下經營責任前就能完成。雖然也有部分直 系的家族成員已經著手在規劃家族憲法的討論與制定，但大多數人認 為這並不是現在最需要被優先處理的議題，甚至有些人覺得就算第一 代交班後仍有時間可以繼續慢慢檢討，而並未對其設定一個明確的目 標時間點。

在相比較之下，主題一跟二中 3 個類似的問題，直系家族成員的 回答較多元化，但非家族成員的回答幾乎是完全一致的，這也是另外 一個令我以外的結果。因為我原本認為因為家族成員身份的限制和影 響，很多觀念應該會比較接近創業者或是至少較接近現狀(現有的成 功模式)，而外來的意見則應該會比較多元，但結果卻是完全的相反。

我相信如果取樣的有效樣本增加，應該會有相同的趨勢。

第四章 結論與建議

第一節 結論

家族成員與經營團隊因為身份的重疊，也各自代表著不同的利益 區塊，而因此延伸出許多的矛盾，更會進一步的影響企業的永續經營。

從上述各種的文獻研究以及與不同身份成員的訪談中可發現一些重 要的論述跟方向：

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(1) 擁有獨立但被家族委員會監督的企業董事會 (2) 家族各成員舉辦與參加定期的家族聚會 (3) 經由家族委員的制度制定完整的家族憲法

(4) 接班人須累積外部的工作經驗為考量接班的前提

以這幾個重要因素為基礎，我認為家族企業在面對交接班與持續經營 的困難時，應以制定家族憲法為主軸，同時以導入定期的家族會議以 及成立有配置專業人員的家族辦公室為輔，並且透過與企業董事會的 密切連結，將會是最有效以及完整的方式。但因家族憲法的範疇太過 於廣泛，幾乎可以肯定創業者是無法以一己之力完成一部橫跨家族價 值、企業經營、以及法律規範的家族憲法。這時就需要尋求外力的介 入與協助。結合(1)家族成員共同的核心價值分享、(2)專業人才的企 業永續經營能力、(3)企業內部制度與專門的接班工程規劃、(4)外部 專才的財富、投資管理、法律等各種面向的家族成員與專業人士共同 制定一部完整的家族憲法。但同時也保留彈性，讓後代能依環境的差 異，在不違背家族的核心價值之下，調整家族憲法的適用度。如果能 完整並順利的完成以上這些工作，不但能全面性的強化家族成員與企 業間的連結 (特別是同時也擔任經營者角色的家族成員們)，也能因 家族與企業間有著適當並完整的維繫組織和養成系統來照顧不同身 份成員的利益區塊，就能減少摩擦進而能幫助企業邁向『永續經營』

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的終極目標。

另外，在前後代股權分配與傳承的議題上，依照 FHC 的架構，能 夠有效的將每個不同成員的福利、責任、權力與權利明確化，大幅降 低成員間互相的不信任感以及對自己角色的不確定性。但是這一點必 須要在創業的第一代進行接班工程時就納入規劃，因為當已經進入第 二代或是的第三代時，不同成員對各自責任與權利的認知會與第一代 有非常大的不同，甚至是矛盾，這會讓股權所有權分配的困難度大幅 度的提升，甚至是會造成嚴重的內部對立與爭執。

我也從研究的訪談中發現，台灣家族企業的接班人有兩種明顯不 同的態度：(1)屬於直系血親的成員，大多以感性、感情的角度在看 待企業接班以及企業永續經營這件事，並且傾向於累積『軟實力』為 主要的目標。例如，建立暢通溝通管道、新觀念的導入、以及私人交 情的傳承等；(2)屬於非直系血親、姻親或專業經理人的成員，大多 則是抱有理性、可量化的態度，以及累積『硬實力』的作法。例如，

績效 KPI 的建立、新系統的導入、管理手法的制度化等。同時這些人 也是比較傾向於提早完成家族契約甚至是家族憲法的，認為這樣不只 能公平的回饋給實際付出的人，也較能保障自己在家族中的地位。因 此，許多家族企業因同時著存在著這兩種不同的接班人選，反而會造 成企業的內部矛盾，讓現有的經營者花費了許多時間跟精力在居中協

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調，或是因無力協調而讓矛盾日益擴大，影響了企業永續經營的能力。

而其實最好的方式應是這兩種面向的組合，由不同觀點與角度的成員 在企業與家族間尋找最佳的平衡。

許多家族企業的後代接班人，除了之前已經說明過大部分都有實 務經驗不足的情況外(這屬於外部原因)，還有一個很重要的因素，就 是進入公司後，幾乎是以做雜事為主，這個現象可以從許多二代三代 接班人的職務頭銜為『特助』或是『特別助理』看的出來。特助在公 司內的定位就是沒有特定的工作，哪裡有有需要就那裡去；大到跟客 戶接洽接單、小到幫客人訂便當買禮品，什麼事情都要做。也因如此，

這些接班人在工作訓練上反而是非常雜亂、無條理和目標性不足，很 難達到特定的訓練目的。中國生產力中心品牌行銷事業群許文俊總監，

在他 2017 年一場教育訓練的講義中也說到，其實對這些接班人來說，

最重要的反而不是這種漫無目的的雜亂訓練，而是一種學習『願意承 擔』的精神才是應優先培養的重點態度。

從全球各個不同的成功家族企業身上，可以看到許多的共同點。

在企業文化/家族精神上，以建立明確、正向、有紀律的企業理念為 基礎，定下未來企業內在的無形規範。在企業經營治理上，以靈活的 產品和行銷策略，在不同的時間點能滿足不同客戶的需求。同時運用

『變與不變』以及『堅持理念和傳統，同時進行改革』所產生的加乘

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效果，是奠定永續經營的基本要件。在廣納人才的方面，這些成功的 家族企業，不但不排斥外部人員，更是積極的從各種不同的管道尋求 優秀並適合的專業與經營人選。同時也鼓勵內部創業，並提供足夠的 企業內部資源，將這些內部創業的失敗率降至最低，讓這些有想法的 人可以不需要屈居於制式的官僚體系，並可能有更多發揮和發展的空 間，甚至可以說是在企業體制內創造了許多大規模的小公司。因為這 些家族企業都清楚，獨裁式的經營與管理，雖然可以大幅提升效率以 及經營績效，但同時也會限制人員的發展空間，並無法有效培養出可 以獨立經營治理的優秀接班人才。除此之外，家族企業的永續經營最 重要的一點就是成員間的和諧。當家族間沒有了團結，企業必定會逐 漸走上崩離分裂之路。

第二節 對自有家族企業接班制度 & 接班者/被接班者的建議

信昌集團(下略稱 HC)自第一代創業者至今，已經歷經了超過六 十個年頭。雖然在汽車零件產業中深得同業的信任與依賴，也建立了 良好的企業聲譽。但是在 HC 的中心思想與文化理念並不明確，對於 家族的核心價值與企業文化也欠缺明確的連結。並且接班與被接班者 間對家族企業理念的共識也不足，這對 HC 的長期發展與永續經營是 非常不利的。我認為應積極的找出想要延續的核心價值以及取得前後

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代的共識和認同，是現在須優先處理的第一要務。執行上，我認為應 由第一代創業者主動先發起非正式的聚會，並且指派第二代接班人選 來組織相關的聚會細節。目的是希望聚集所有對家族企業有興趣的成 員(且不只限於有在企業中工作的成員)都能一起參加，進而達到互相 學習以及吸取不同的意見跟經驗的目的，同時也能在聚會中傳達家族 的核心價值以及其對公司營運方向的影響。當核心價值的共識逐漸形 成後，可以開始慢慢地將此非正式的聚會轉化成可以由不同家族成員 參加的各種正式聚會，並且區隔成不同目的：(A)由經由家族憲法所 選出的家族委員會的各成員主持不同主題的『家族會議』，定期的針 對家族成員關心的議題，如成員教育、權力權利、利益分享等。參加 者限定為家族成員和姻親成員；(B)由現任的企業經營者主持(可為創 業者、已接班者，甚至是專業經理人)，傳授商業技巧與企業營運的

『企業經營會議』，定期的針對不同的經營與治理主題分享。參加者 為實際參與企業經營的高階成員，並不拘限於家族成員；(C)由家族 輩分最高的家長主持『家族聚會』，無正式議題並且是以休閒聚會方 式進行，以促進家族成員間的交流和互動為最主要的目的。所有與家 族相關的成員，甚至可包括長期的合作夥伴或經理人都可參加。透過 這些不同的聚會，也能互相督促與防止家族成員偏離了核心的價值與

『企業經營會議』，定期的針對不同的經營與治理主題分享。參加者 為實際參與企業經營的高階成員，並不拘限於家族成員；(C)由家族 輩分最高的家長主持『家族聚會』，無正式議題並且是以休閒聚會方 式進行，以促進家族成員間的交流和互動為最主要的目的。所有與家 族相關的成員，甚至可包括長期的合作夥伴或經理人都可參加。透過 這些不同的聚會，也能互相督促與防止家族成員偏離了核心的價值與