家族企業的傳承挑戰與世代交替 : 家族成員的身份定位與企業治理 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程(EMBA)研究所碩士學位論文. 論文主題. 家族企業的傳承挑戰與世代交替: 家族成員的身份定位與企業治理治. 政. 大. The Development立 and Succession of Family Business. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. n. iv n C h e n g c h i U 博士指導教授：司徒達賢研究生：奚仲豪撰. 中華民國 106 年 08 月.

(2) 目錄第一章: 緒論第一節研究背景與動機.................................1 第二節研究問題與目的.................................3. 第二章: 文獻探討第一節家族企業的形成與其對經濟的影響力...............4 第二節家族企業形態探討：日本 vs 台灣..................5. 治政大第三節家族成員-公司股東-經營者的多重身分.............8 立. ‧ 國. 學. 第四節家族憲法與家族治理............................12. ‧. 第五節家族企業的運作模式與接班工程..................21. y sit. Nat. 第三章研究方法與架構. er. io. 第一節研究方法......................................24. n. a. v. l C 第二節研究步驟......................................25 ni. 第四章資料分析. hengchi U. 第一節個案資料取得與內容說明........................27 第二節分析結果與意見彙整............................36. 第五章: 結論與建議第一節結論..........................................37 第二節對自有家族企業接班制度&接班者/被接班者的建議…41 第三節後續研究主題建議..............................45.

(3) 第一章緒論第一節研究背景與動機 1. 在台灣，乃至於全球，家族企業都佔有一個舉足輕重的地位。蔡鴻青博士曾在 2013 時發表過一份研究報告，其中指出以台灣所有上市櫃公司做基礎，屬於家族企業的約為 74%，並且佔了約總市值的 64% (蔡鴻青，2013)。但在這個數字的背後卻隱藏著一個令人驚訝的. 政治大. 事實：絕大部份的企業並沒有任何的接班計劃。早在 2006 年時，商. 立. 業週刊就曾經針對台灣 100 大企業進行獨家調查，有高達 75%的企業. ‧ 國. 學. 並沒有接班計劃。並且指出當年度在台美最年長五位 CEO 的平均年齡. ‧. 分別為 80.8 歲以及 68.6 歲。在 2012 年，天下雜誌也發表了一篇台. Nat. io. sit. y. 灣「1000 大企業」前 30 大集團接班調查。調查中指出，當時領導人. al. er. 年齡逾 60 歲、但仍無明確接班計畫者有超過 6 成。但在美國所有上. n. iv n C hengchi U 市企業中，因為認為接班工作的好壞會直接影響公司的價值，所以有超過八成的董事會會有明確的接班人計畫 (天下雜誌，2012)。這些研究都直接的點出了一個問題點：台灣的家族企業正面臨著嚴重斷層危機。而這個危機並不來自於企業體質的好壞，而是接班工程的落後以及後知後覺，甚至是不知不覺。台灣的經濟起飛期是建立在戰後嬰兒潮出生的這一批創業家的基礎上，而當這些創業者達到了工作年限. 1. 在此文中所使用的『家族企業』一詞，是以狹義的『企業大部分股權由單一家族持有，並且由家族成員進行經營』定義作為基準。. 1.

(4) 時，這些與接班相關的問題點和規劃上的嚴重不足便慢慢地開始浮上檯面。台灣以及絕大多數的亞洲家族企業都有著相同的特性：股權結構集中以及以血緣為主的股權傳承。因此造成許多公司面臨『強人創業、無人接班』的現實困境，也大幅降低了公司的存活能力和很難達成永續經營的目標。並且可能會在第二代或第三代子嗣接班後榮景不再，. 政治大. 乃至於轉售消滅，無法達到當初創業者永續經營的目的。就如同張志. 立. 君博士在『老子英雄兒好漢? 中國歷史上的第二代現象』一書中所提. ‧ 國. 學. 出的觀點：＂亡秦者，秦也! 未早定接班人，乃是秦朝短命之因＂(張. Nat. io. sit. 班人都積極想要優先解決的生死存亡的課題。. y. ‧. 志君，2010)。如何跳脫出這樣的窘境，是所有現在經營者與未來接. al. er. 驅動我研究此主題的最大因素除了自己本身正在面對這個問題. n. iv n C 外，在開始撰寫與 researchh此論文主題時，也發現身邊也有許多同 engchi U 樣也是身為接班人選的朋友，正在經歷著相同過程以及面對著類似的困境，最終決定本論文方向主要是以創業者接班人(企業二代為主) 的角度來探討家族企業與其經營的路徑。但同時我也有進一步的和創業者與專業經理人進行了訪談，但最終因人數樣件不足，無法有效做出完整的結論。我個人除了期望能透過研究這個主題以及與不同世代的對話，為自己找到一個適合的應對模式外，同時也希望透過分析這. 2.

(5) 些接班人的觀點與立場，能與創業者一代做一些不一樣的溝通。. 第二節研究問題與目的. 研究問題 1. 因家族治理與家族成員在家族企業中扮演的角色有著重要的關聯性(治理者的家族地位與被治理者的家族地位等)，所以希望探討. 政治大. 家族成員在家族企業中的角色為何以及其影響? 家族成員肩負多. 立. 重角色間的矛盾與界定會如何影響永續經營的目的?. ‧ 國. 學. 2. 在家族治理的課題下，有著許多目的與目標，而家族企業的傳承. ‧. 與接班工程就是其中最重要的關鍵因素，因此希望能探討其規劃. Nat. sit. al. er. io. 研究目的. y. 與運行的模式. n. iv n C h e n g c h i U 。四十年後的現在， 1. 從 1970 年代開始，是台灣經濟起飛的重要時期當時創業的青壯年企業家正面臨到企業接班的挑戰。而以中小企業為主的台灣，絕大多數為股權集中的家族企業。但在經過四十多年的屹立不搖後，讓它們陷入困境的竟然是接班與傳承的問題。而在以血緣為主要的股權轉移前提下，台灣的家族企業正面臨著極大的危機。希望能找出克服這些危機的重要因素，以及進一步的協助這些企業達到永續經營的終極目的。. 3.

(6) 2. 為數不少企業的接班人因身兼許多不的角色，而產生了角色間的利益衝突甚至是嚴重矛盾，而最終演變成為需要『選邊站』的困難抉擇。希望能找出在不同角色身份間不只可以弭平矛盾，更能互助互利的解決方式。 3. 在研究者自己本身以及身邊許多友人所遇到的家族企業傳承問題上，能做一個有效的分析與溝通，期望能達到並完成平穩、平順、平和的接班工程。. 立. 政治大. ‧ 國. ‧. 第一節家族企業的形成與其對經濟的影響力. 學. 第二章文獻探討 Nat. io. sit. y. 在台灣、在亞洲、在所有有中國人/華人的地方，家族都是一個. al. er. 穩定並且重要的力量。身為全球人數最多的單一民族，從亞洲到歐美、. n. iv n C hengchi U 從東協到非洲，華人家族都是各地經濟的重要支柱。因中國人那種『寧. 為雞首、不為牛後』的心態，直接造成了中國人積極創業的現象。但也因中國人以『人治』為基礎的管理思維(相比歐美企業大多以社會法治架構或運用完整的法理制度)，華人的企業中容易出現內部紛爭、派系區分、家族摩擦、以至於接班斷層的各種因『人』所連帶發生的企業問題。家族企業是最古老的企業形式，但其卻有著『璀璨而短暫』的特. 4.

(7) 性，因為大部分的家族企業都無法長久，這也是中國俗語『富不過三代』的來由。研究顯示，＂台灣一般的中小企業的平均壽命只有十三年＂(商業週刊，1063 期)，而一般家族企業的平均壽命約為二十五到三十年，雖然高於中小企業平均，但幾乎就是等於青壯年創業者能工作的年限。而在所有的家族企業中能傳到第二代的僅約 1/3，而在這 1/3 的企業中也只有其中不到 1/3 能傳到第三代(即為，過去所有. 政治大. 的家族企業中僅有約 10%能傳承到第三代)，而能傳到第四代或之後. 立. 的家族企業更只有不到 2%。美國知名家族企業學者 Gersick，保守估. ‧ 國. 學. 計最少有 65%-80%的企業為家族所有或家族經營。而另一個更令人訝. ‧. 異的數據是，＂全球 500 強企業中，同樣約有 40%為家族所有或家族. Nat. io. sit. y. 經營＂(Gersick, 1998)。Fortune 雜誌在 2012 年也做了一個類似的. al. er. 統計，結果顯示出全球 500 大企業中，有 175 家為家族企業。而在美. n. iv n C h e n g c h40%是家族企業，而由這些家國，公開上市最大型的企業中，有超過 i U. 族企業所創造出的價值將近全美 GDP 的 50%，同時也提供了全美約 50% 的就業機會。在香港學者郎咸平教授的研究中指出，連在歐洲各國由家族企業所控制的上市公司也高達 20%左右，在法國和比利時更是超過當地上市公司總數的 1/3。而在其他亞洲國家和台灣，這個數字絕對比歐美各國還要更高。這是十分驚人的數據，也證明了家族企業與各國經濟環境有著密不可分的連動性，更有著絕對的影響力。. 5.

(8) 第二節家族企業範例檢討：日本 vs 台灣宏碁集團施振榮先生，曾在 2012 年，在為『百年企業生存法則』一書所寫的推薦序對永續經營這個抽象的概念做出了一個簡單卻明確的解釋，＂追求企業的永續發展，經營企業成為「百年企業」是許多經營者努力的目標。...我認為，很重要的是...要「創造價值」，同時追求所有利益相關者的「利益平衡」，...企業方能達到「永續經. 政治大. 營」的目標。...更重要的是，百年企業一定要建立起機制，將企業. 立. 的價值觀念深植人心，並有制度地培養接班人才，如此，才能讓企業. ‧ 國. 學. 不斷傳承下去。＂施先生簡單的幾句話，說明了除了企業價值外，也. ‧. 道出敏銳度與執行力都是需要由『人』來達成，所以人才的尋找跟布. Nat. io. sit. y. 局是必需和必然的。也因此，企業的接班也是一個必然發生的嚴峻工. al. er. 程和挑戰。規劃完整以及有效的接班工程可以說是一個企業可以永續. n. iv n C hengchi U 經營的根本，也是一種能讓企業接班人有所磨練，並且長期布局的的工作。而適當並有效的接班工作，也並非一朝一夕就可形成。. 作為最古老的企業型態，不只在台灣，在全世界各地都有家族企業的存在。日本，是擁有超過兩萬家，也是全世界最多百年以上企業的國家(甚至還有數家超過千年的企業)，而其中多數仍為家族企業，但這些所謂的"家族企業"有著它與全世界其他家族企業截然不同的企業與經營形態。其中最重要的一點就是，當我們檢視日本成功的企. 6.

(9) 業時會發現，它們十分擅長與週邊的其他人一起合作並一起追求繁榮 (這也是日本的大型企業幾乎都是以「企業組列」的方式存在的來由與經營概念)以及將目標放在長期的利益而非短期的獲利(每年皆會有數次重要的會議以及內部檢討公司的 5 年、10 年、甚至 20 年計畫，並依當時的環境狀況持續修正長期計畫的內容和目標)。而成功的日本家族企業，其主事者更是能將個人的利益放下，與身邊的人共享成. 政治大. 功的果實。這樣的態度不只體現在企業與企業之間(如上下游)也反應. 立. 在企業內部的各階層人事間，當然包括了企業中的家族成員的互助共. ‧ 國. 學. 利。而且日本的家族企業在接班人才的培育上，更是每個高階經營成. ‧. 員最重視的工作之一，甚至是從就任的第一天就想著『交給下一代』. Nat. io. sit. y. 或是『交給下一個人』的想法。簡單的來說，日本的家族企業所培養. al. er. 出的接班人選，是從小就有著『繼承父業、傳承子女』的想法和心態。. n. iv n C hengchi U 而且在日本，就算是在家族內傳承的企業，也秉持著傳賢不傳子的做. 法：無論內姓外姓、不管血親姻親、不限平輩後輩，企業的接班人的選擇大多是能讓企業擴大、利益最大化的最適當人選。所以日本企業中的兄弟相傳、叔姪相傳、甚至是父婿相傳都是十分常見的，而且這樣的企業傳承並不只限定於家族中的男性成員，就算是女兒、妹妹、甚至是太太，只要有能力都有可能繼承家業。這些因素都是能讓日本企業能不斷延續的重要因素。這種對『事業延續』的堅持，就是日本. 7.

(10) 的家族企業可以持續百年甚至千年的原因。另外，還有一點是其他國家的家族企業中比較少見的，那就是身在日本家族企業中的專業經理人，有許多也是以輔佐未來老闆以及尋找可延續自己工作的人選為最重要的目的。這些專業經理人從進入企業的第一天開始，也同時接下了協助這個企業傳承的重大責任。在多年以來我與許多日本企業接觸的過程中，這是我最感受最深刻的事情之一。. 政治大. 比較在台灣的家族企業，大部分傳承到第三或第四代的時就十分. 立. 容易遇到經營與維持的困境，可發現這些企業幾乎仍是『傳子不傳賢』. ‧ 國. 學. 以及『以家族男性成員』為主的傳承模式。但這並非企業傳承失敗的. ‧. 主要原因，當仔細研究它們的延續經營的方式，其實可發現失敗的主. Nat. io. sit. y. 因來自於這些企業大多為仿效前一代或前兩代的『成功經營模式』、. al. er. 鮮少有突破或創新的發展，以至於這些家族企業雖然成功延續，卻無. n. iv n C hengchi U 法繼續成長，最後甚至會面臨被淘汰的危機。再加上各種華人企業講求的人際關係反而常常造成企業中派系與人不和的因素，在創業者仍在位時雖可有效的抑制其影響力，但當接班者上位後就大幅的浮出檯面、進而影響了企業的和諧與經營，這也直接造成了許多台灣家族企業『富不過三代』的特性。. 8.

(11) 第三節家族成員-公司股東-經營者的多重身分家族與企業，原本就是屬於兩種截然不同的個體，也有各自不同的需求及目標，甚至有許多面向是相反或是互相矛盾的。家族的治理是以公平公正、全員參與、以及家人間的關懷為主軸；而企業的治理則是建立在利益最大化、營運選擇、以及重點要因分析上。所以當家族與企業放在一起時，很容易就會讓參與決策的成員們面對到兩難，. 政治大. 甚至是三難或是多難的困境。這就是＂The Family Business Dilemma；. 立. 家族企業的困境＂. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 所以當一個家族企業面對經營挑戰時，到底應該是先考慮公司的營運決策、還是應該優先考量其對家族成員們的影響? 同樣的，在評估公司長久的計畫時，應該是該給所有家族成員公平的決策與展現實力的機會、還是該由其中的菁英者或是外來的實力者主導公司的未來? 類似這樣的困境，是家族企業中的主事者每天都需要面對的問題。. 9.

(12) 上個世紀末在 80 年代中後期開始，許多學術界的成員因為意識到家族企業對全球經濟有著極大的影響，而為了嘗試解決因家族企業所帶來的延伸問題，許多的針對家族企業的研究與論述逐漸發酵。一開始由哈佛大學的 John Davis 教授所提出，認為所謂的家族企業其實是一個由許多子系統所組成的大型複雜系統。其中又以〝家族成員〞、〝經營者〞以及〝公司股東〞三個子系統為主幹而結合組成，也就是. 政治大. 現在絕大部分的家族企業研究所沿用的〝Three Circles Framework. 立. 三圓架構〞(Tagiuri & Davis, 1992)，成為了全球家族企業研究中. ‧ 國. 學. 的基礎論述。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. (圖一) 由上圖可明顯看出，在家族企業中的成員，可擁有非常多的身分構成：從最外圍，也是最單純的單一身分的 1 家族成員 2 經營者 3 公司股東，到最內圈的 7 三重身分兼具。因身分的不同，在決策過程. 10.

(13) 中會出現許多不同層次的困難跟挑戰。以企業接班制度為例，在一般企業中只需純粹以〝經營者接班訓練(succession of management)〞為骨幹的做法，在家族企業中則須同時考慮〝股東利益最大化 (economic values of the ownership)〞以及〝家族成員傳承 (succession of family)〞另外兩大面向。這讓原本就已經非常困難的接班工程更是難上加難。然而這只是第一階層所面臨到的挑戰，接. 政治大. 踵而來的則是類似＂在股東利益最大化的前提下，是否每個成員都可. 立. 享有相同的分享權?＂等更深入的第二層面甚至第三層面的問題。同. ‧ 國. 學. 時，也會因為家族成員的身份在與企業有關的權利義務及行事準則上. ‧. 會因未被明確界定與規範，而造成許多問題 (司徒達賢，2014)。而. Nat. 是一個幾乎無解的大難題。. al. er. io. sit. y. 在著手解決這些問題前，如何排定這不同面向之間的優先重要順序更. n. iv n C hengchi U 另外，經常會遇到的問題就是，每位成員自我認知在三圓架構下. 的不同象限的角色，會有完全不同的立場跟想法。例如，如果純粹認為自己是屬於 1 家族成員的人與 6 經營者+公司股東這兩種人，在看待 5 家族成員+經營者在處理家族與企業發生矛盾時的角度會有著完全不同的看法與態度。也許在整個家族企業的治理中，這些人都扮演著不可或缺的重要角色，但卻可能會因立場和看法不同而造成這些不同象限中的成員間的摩擦與糾紛。更不要說 4 家族成員+公司股東所. 11.

(14) 優先考量的絕對是股東回報以及利益，對於經營的模式甚至是長期的規劃可能完全不在乎。在這樣的情況下，針對每個象限的成員做出責任與義務的限制和區隔，就成為一個非常重要的工作，而這就是家族憲法的最主要功能。深入並清楚理解家族成員-經營者-公司股東這三個面向在整個家族企業中存在的意義以及扮演的角色跟責任，是實踐永續經營的第. 政治大. 一步。每個面相有其專屬的特性；每個面向會跟著時間和時空發生改. 立. 變；每個面向也會因成員數的擴展而轉變。在一個家族企業中，家族. ‧ 國. 學. 的決定影響著企業的決策、而企業的決策也牽動著家族的決定，這是. ‧. 個一體兩面的境況，但同時也是個無可避免的共生體。各種不同的家. Nat. io. sit. y. 族因素與變動的企業環境都會影響企業的走向與家族憲法的制定，而. n. al. er. 位於這些因素中的主軸，就是家族的核心價值，其同時也是三圓架構. i n C U hengchi 中不同面向嘗試去達成共識的中心思想。. v. 第四節家族憲法與家族治理在台灣，所有上市櫃公司有約 75%為家族企業，但卻只有約 12% 的家族企業具備家族憲法。而其中規章有具體接班流程與規劃者，只有不到 5%，遠低於全球平均的 16%。這是一個非常嚴重卻長期被忽視的現況，這影響著企業的接班問題，以及其永續經營的能力。制定適. 12.

(15) 當的家族憲法與落實良好的家族治理是息息相關的，尤其當『家族= 企業、企業=家族』時，代表著企業的社會資本(企業形象、外界信任及社會關係)與家族形象會大幅影響企業經營的績效與穩定性。反之，如企業無此社會包袱、創業者無交班計畫(決定將經營權與所有權完全切割，交由專業經理人打理企業)、或是其他家族成員沒有接班意願時，家族憲法與家族治理的重要性就相對偏低。. 政治大. 家族治理(Family Governance)的重點應放在尋找有效的資源與. 立. 手段來對策、處理、與對應家族企業中可能發生的問題與弊病。這其. ‧ 國. 學. 中又以(1)家族財務與企業財務劃分不清、(2)因企業分家而影響經營. ‧. 的規模經濟、(3)接班人計劃不完整、(4)爭權影響親情及經營、以及. Nat. io. sit. y. (5)因家族擴大造成的股權分散而影響經營的穩定性，這五大重要問. al. er. 題點最為常見以及應為主要的排除目標。其最主要的目的就是針對相. n. iv n C hengchi U 關人士、企業、投資等建立規範，以兼顧及整合各方之利益. (Jaffe &. Lane, 2004)。國外有許多研究顯示，能夠有效的維持家族企業的營運主要來自兩大特點：一就是擁有一個獨立的經營團隊/董事會，並且能給予其足夠但並受限制/監管的管理權力；二就是制定一個完整、合時以及彈性的家族契約。簡單的來說，家族契約就是一個書面的約定來規範家族與企業間的關係，而家族憲法其實也就是家族契約的一種延伸。. 13.

(16) 在閱讀了許多不同的家族契約後，不難發現，制定家族契約一般來說有三大目的: (1)促進企業的成長 (2)落實家族對企業所有權的團結與承諾 (3)以及加強家族間的連結。除此之外，家族契約其實也能帶來許多不同的正面影響，像是能建立家族對企業未來發展的承諾、家族對企業的投入能讓非家族成員的經營者更有信心、也能教育下一代家族成員在家族企業中的定位與期望、更能避免許多不必要的衝突，. 政治大. 而這些都只是家族契約所能帶來一部份的好處。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. (圖二，Ward & Montemerla，2004) 西北大學知名的家族企業學者 John Ward 教授指出，家族契約以四種主要的形態存在著：『股東契約(Shareholders＇ Contract)』是以法律為基準，強調股東間權利與義務，更規範了股權交換的模式。『家族企業協議(Family Business Protocol)』是用來規範了家族成員與企業的互動 (如就業條件、利益共享等)。『家族聲明(Family. 14.

(17) Statement)』強調的是家族的延續以及將家族核心價值的發揚光大。『家族憲法(Family Constitution)』則是目的將以上三種類型的契約結合後取得最佳的平衡 (Ward & Montemerlo, 2004)。由此可知，家族憲法的終極目標就是囊括各種不同面向的家族契約結合成一部能規範家族成員與企業發展互相連結互動的指導手冊。但很重要的一點是，那就是家族契約或是家族憲法並不能扭轉與改變一個失調/失. 政治大. 控的家族。所以在制定家族憲法前，家族成員間存在的摩擦嫌隙或是. 立. 情緒問題，應優先尋求專業的協助跟解決。我個人也認同，家族企業. ‧ 國. 學. 中的『家族』才是一切的主因，如能處理『家族』中的和諧則『企業』. ‧. 自然就能穩定並順遂的持續發展。. Nat. io. sit. y. 家族企業最大的一個特性與優點就是可以忍受短期的虧損來制. al. er. 定長期的規劃。〝若創業家族能發揮積極的正面作用，可能比『經營. n. iv n C hengchi U 權與所有權完全切割』—由股權分散的大眾投資人、重視短期收益的法人、以及流動率可能極高的專業經理人主導—對企業的永續經營更有助益〞(司徒達賢，2014)。所以以家族為主導的公司，一般來說有利於企業經營權的穩定、社會資本的延續、以及策略的長期考量。但這都建立在必須要有良好的家族治理的前提下，而良好的家族治理，來自於完整、完善、合時宜的家族憲法。當家族憲法與企業經營綁在一起時，家族憲法就不單純只是對家族成員們的行為規範，更是主導. 15.

(18) 著企業經營的責任與方向。並且當家族的核心價值與企業的經營運作用契約的方式綁在一起時，也可確保家族的核心價值不會因企業的利益而被抹滅。所以家族憲法的內容，除了包含企業的運作以及管理人選以外，更重要的是將家族長期在企業中扮演的角色明確化。國立政治大學司徒達賢教授曾在 2012 年天下雜誌 503 期的專欄中詳細的說明了家族憲法架構的基本概念：〝家族憲法大約應包括以下事項：首. 政治大. 先…是，家族與所創企業長期中的關係。家族可以在經營上深度介入. 立. 此企業的經營，也可以…將角色定位為純粹的投資者。其次，若要深. ‧ 國. 學. 度介入，家族成員應有哪些行為準則，以確保創辦人的理念與形象可. ‧. 以發揚光大？如何發揮家族參與經營的正面效果？第三，股權在子孫. Nat. io. sit. y. 之間如何分配？經營權力如何分配？…「捍衛與執行」家族憲法者的. al. er. 人如何產生？權利義務為何？第四，如何保障未參與經營的後代子孫. n. iv n C hengchi U 之權益？…第五，家族成員在企業中任職，其角色與人數應如何適度規範，以確保非家族成員的公平發展機會？第六，應設計哪些機制以確保「憲法」的穩定與彈性?〞(司徒達賢, 2012)。美國芝加哥的西北大學的 John Ward 教授也曾提出過一個相近且簡潔的『家族憲法的 4W1H』架構：(WHO)參與的成員 (WHY)家族的核心價值與信念 (WHAT) 家族企業的原則規範 (HOW)家族與企業間關係的治理 (WHEN)保有檢閱與修改的彈性 (Ward, 2004) 這 4W1H 的準則不只可適用在制定各. 16.

(19) 種不同類型的家族契約，更是精準地說明了編訂家族憲法的基礎原則。除了家族憲法，在家族治理中也佔了一個重要的角色就是家族辦公室(Family Office)。在 2016 年 5 月份出版的《家族治理評論》第 05 期第一頁的序篇抬頭就是『家族財富傳承為企業永續經營的關鍵』，而家族辦公室的功能，正是〝專注協助家族投資理財的專職組織…集. 政治大. 中化管理家族內所有有形與無形資產。家族辦公室是家族、家族企業、. 立. 與專業機構三者間的溝通橋樑，也是針對家族利益量身訂做的私密性. ‧ 國. 學. 理財管理模式〞(蔡鴻青, 2015)。簡單的來說，家族辦公室最主要的. ‧. 目的就是家族與企業間的資產管理，以及公財與私財的劃分。而家族. Nat. io. sit. y. 辦公室除了家族內部成員以外，其實最主要是由外部的專業機構組成，. al. er. 尤其是與稅務、風險、投資等相關的專業人員。目的就是確保家族資. n. iv n C hengchi U 產能長期並穩定的增長而不縮水，並且能將家族資產與企業資產進行分開和獨立的管理。為了避免因家族成員中意見分歧而停擺凍結，這些獨立的專業資產管理人才能以中立的態度持續進行家族資產的穩. 定投資，所以對於選擇進入家族辦公室的成員，也是一個極度重要且困難的課題。家族辦公室所管理的是『家族資產』，但除了有形的資產外，每個家族都有其特殊的無形資產。在核心價值的資產面有家族精神、家族制度等，另外也還包括了教育、公益、甚至是策略規劃。. 17.

(20) 家族辦公室最重要的功能就是保全及傳承這些有形與無形的家族資產。但一般以亞洲的家族企業的家族辦公室來說，主要仍是以投資理財、稅務及風險管理為主，其通常是以家族控股公司 FHC-Family Holding Company 的形態存在集團企業中。而家族辦公室的建置，如果能有效的利用 FHC 的架構設計和功能，不但可以達到資產管理的目的，還可以有協助解決前述的 13 頁中所. 政治大. 提出的五大重大問題點的功能。以下由司徒達賢教授於 2014 年所提. 立. 學. ‧ 國. 出之『經由家族控股公司進行家族治理與公司治理示意圖』簡扼的說明了 FHC 在家族與公司治理上可發揮的功能。. ‧. (3)成員定義. (1)家族控股公司. Nat. io. 舉.監督. y. 股東大會. (4)股權轉讓規. n. er. 董事會/董事長/執行長. al. Ch. (2)家族成. sit. (5)提名/選. 各功能委員會. engchi. i Un. v. (10)培訓.聯誼等. (7)派任董事公司治理監督/稽核. (9)發放股利. (6)投資/主導 (12)評估/創投/ 輔導/監督. (8)上市公司(或非上市公. (11)新創事業. (14)外界(非家族)投資人 (13)IP. (圖三，司徒達賢，2014). 18.

(21) 因 FHC 與企業為不同的個體，並且擁有各自的董事會。在財務上為獨立運作、降低財務面公私不分的隱憂。另外透過 FHC 設定的股權協議與董事會的選舉制度，能有效的將不同的股權擁有者『綁在一起』，進而降低股權分散與規模經濟減少的風險，而讓股權無法外流的協議也能大幅的提升經營的穩定性。也因與 FHC 分開獨立運作的董事會制度，企業的董事會能夠比較有效建立一個以經營績效為目標的接班和. 政治大. 培訓計畫。同時能將權利義務與利益分享的議題限制於 FHC 的董事會. 立. 內進行檢討，大幅的降低了因為爭權而影響了企業經營的可能性。. ‧ 國. 學. 家族治理的另一個重要的關鍵就是-家族機構(Family. ‧. Organization)，或稱之為家族委員會(Family Council)。其與家族. Nat. io. sit. y. 控股公司的功能設計很類似，但涵蓋的範圍卻更廣泛，或是可以說家. al. er. 族委員會掌握著 FHC 的主導權。雖然家族委員會並非直接與企業經營. n. iv n C hengchi U 有關，但卻是家族企業治理中非常重要的一環，因為其功能除了維繫家族的延續，同時也有監管家族辦公室/家族控股公司的重要功能。家族委員會被賦予極大的責任，其中的一件主要的工作就是家族核心價值的傳承：負責宣達家族價值的意義、家族的責任與使命、以及傳達家族的歷史等重要的傳承工作。同時家族委員會也背負著成員們的教育責任，包括制定家族成員們的一般教育權、進入企業前的職能教育等等。再者，家族委員會有著一個最重要的工作：家族的延續。這. 19.

(22) 份延續的工作囊括了對家族憲法的開展與檢閱、家族間重要決策的仲裁與執行、家族領導者的養成以及照顧每個家族成員的健康與成長。家族企業要能永續經營，『家族』的角色遠大於『企業』的角色，所以我認為不能只著重於在財富擴大或是經營績效，家族成員的福利與福祉才是最不可或缺的重要因素。而家族企業的重點也應放在『家族』上，而非『企業』上，這也是為什麼家族委員會扮演著如此重要的角色。. 立. 政治大. 維繫一個家族，就如同管理一個企業，必須要有完善跟明確的規. ‧ 國. 學. 章，讓這個家族/企業的領導者，能持續的帶領著這個家族/企業向前. ‧. 進。而領導者的世代接替，也必須制定一套完整的規劃，讓核心的家. Nat. io. sit. y. 族/企業精神，能不斷的傳承、更能不斷的進步。〝家族憲法是所有家. al. iv n C hengchi U 2013)。成功的家族契約/家族憲法，能有效強化任. n. 要素〞(葉光章,. er. 族企業治理的依據，更是企業創始人能確保家族企業未來定位的一大. 何一個家族與企業間的互動關係，讓其有能力面對新的觀念和架構，也能在處理例外案件時秉持的是家族的核心價值而非個人喜好，同時能讓家族對企業做出更多長期的承諾與投入。〝一個優秀的家族、一個成功傳承並良好管理家族財富的家族，離不開對家族（企業）的成功治理；而需要成功實現家族（企業）治理或發揮其功能，離不開對家族（企業）正式治理工具的運用，恰恰「家族憲法」就是家族（企. 20.

(23) 業）治理最為重要的工具〞(Ward & Montemerlo, 2016)。司徒達賢教授在 2014 年出版的『家族治理與永續經營』一文中，也說明了家族治理的基本觀念是建立在一個完整與健全的家族自治以及企業治理的平台上。並且這個平台同時能保有適度的彈性以及制度化的運作 (接班、傳承、權利義務、資源分配)，才能進而創造家族與企業間的良性互動與資源交換。家族憲法、家族辦公室、家族委員會，都是家. 政治大. 族治理中不可或缺的重要因素，但卻也是現在台灣一般的家族企業普遍欠缺的關鍵條件。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 第五節家族企業的運作模式與接班工程. Nat. io. sit. y. 家族企業常被與保守、傳統、固執、不靈活、專制以及一成不變. al. er. 劃上等號，但經由前幾章節中各種的家族企業治理的範例，證明這並. n. iv n C hengchi U 非完全的事實。反而正因為這些家族企業能在企業經營中清楚劃分. 「變」與「不變」的部分，才達到了許多其他企業做不到的永續經營的成果。綜合從這些家族企業中所觀察到不同的特色，不難發現，維持「不變」的幾乎都是與企業營運無關的「企業價值」、「企業理念」、甚至是「家訓/社訓」或「家規/社規」，這些都是所謂的「家族的核心價值」。以其為一貫傳承的信念，建立起屬於自己的招牌、品牌、聲譽與信任。台積電董事長張忠謀也曾說過一句話，〝一個企業要長. 21.

(24) 久，企業文化一定要建立的很好。建立好的企業文化，就能保障企業生存二十年以上的優勢。〞而在企業中不停的「變」動的，則是與營運有著大幅關聯性的產品策略、市場策略、事業內容、經營模式等。在不同的時間點(時代)，滿足不同客戶群的需求。利豐集團的馮氏兄弟在接受商周專訪時，也曾說過，〝在快速移動的世界中進行計劃，需要不斷反應變化，也需要提供足夠的穩定性來執行計畫〞(商業週. 政治大. 刊，2008)。哈佛教案為利豐撰寫的個案教學稱其模式為『擊鼓理論. 立. (Drumbeat Theory)』。這種「變」+「不變」的模式，被日本創業至. ‧ 國. 學. 今一百二十年的 TOMA 集團的顧問，同時也是創業者第四代的，藤間 2. ‧. 秋男稱之為『陀螺式經營』，其奠定了這些家族企業良好的基礎，. Nat. sit. al. er. io. 搖的模範企業。. y. 也直接影響了接班工程的規劃，並且能更進一步推使它們成為屹立不. n. iv n C hengchi U 在企業二代(或後代)接班的議題上，奇異電器 General Electric. 執行長許朱勝曾提出過一個 S 曲線的概念(The S Curve)：(1)給接班人一定的時間跟空間去嘗試新的作法、(2)如不成功則回歸原來的方式、(3)如成功了則繼續下去。而每一代的接班人都應該有一條自己的 S 曲線，如果沒有，企業則會因為產業競爭不斷的激化但自身僅能維持原狀，而讓企業逐漸進入衰退期。這個 S 曲線的概念與許多成功. 2. 陀螺是以單一中心為基準，中心支柱的部分只有自轉、變動幅度小，而陀螺其他的部分則是以其為中心，外圍有著大幅度旋轉變異差的物品。藤間以此說明一種『變』+『不變』的經營模式. 22.

(25) 的家族企業的接班培養與經營模式不謀而合；在歐美地區，有不少的大型家族企業非常重視「內部創業」的精神，甚至提供創業資金來讓這些接班候選人將他們的意念、概念實體化，用來驗證接班人的能力以及管理方式的可行性。許多其他一些規模較小的成功家族企業，也提倡進行部分的企業切割，讓不同的接班人有機會去嘗試貫徹自己的想法與經營管理。由此可見，成功的接班工程，不只是對於接班人有. 政治大. 所培訓，更是需要有實際的經驗與嘗試，才能驗證與對比培訓制度的. 立. 實用性。. ‧ 國. 學. 而在接班人的挑選上，可以看到成功的家族企業幾乎都是以人品、. ‧. 品德、個性作為最優先的考量條件。甚至包括連知名的投資專家巴菲. Nat. io. sit. y. 特，他的波克夏在決定投資任何一間公司前，除了會派人稽查業務與. al. er. 財務狀況外，更會另外派人了解帶領這間公司的 CEO 或總經理的為人，. n. iv n C hengchi U 如果有任何品德上的疑慮，他是絕不會對這間公司投資的。同樣的概念也發生在日本知名軍事家名將德川家康在選擇接班人時，他跳過原. 本應繼承的次男秀康，選擇了讓三男秀忠繼承他的家業，就是因為秀康輕率與人品的問題被德川家康認定為不適合接班。而秀忠的接班，不只開啟一個全新的時代，並且也奠定了德川家族統治日本長達兩百六十五年的基礎。優秀的人品，加上尋找專業人才與知識的輔助，不只能減少接班的風險，也能穩定企業的文化，讓企業在世代傳承與交. 23.

(26) 接的過程中所會遇到的困境大幅的降低。「家族治理」與「接班工程」，是兩個讓許多創業一代的經營者苦惱的問題，而選定其中的優先順序更是一個難題。其實這兩項工作的優先排序，會取決於家族企業的現況：當接班人選稀少、接班時程又近在眉梢時，接班工程的重要性最大。但當家族成員已經逐漸開枝散葉、人丁旺盛時，家族治理的重要性與優先度則是大幅的超越接班工程的規劃。. 立. 政治大. ‧ 國. ‧. 第一節研究方法. 學. 第三章研究方法與架構 Nat. io. sit. y. 此文中所記錄的絕大部分個人意見和看法來自於身邊有著相同. al. er. 境遇的身為接班人選的朋友，因為從三圓架構的分析能清楚地發現，. n. iv n C hengchi U 屬於類別 7 定位(家族成員+經營者+公司股東)的成員，將面對的挑戰遠大於其他角色，所以這次提問的對象也全部來自於這個象限。因此議題觸及較敏感的私人領域，所以不適合用正式的訪談和記錄，大多是以透過私下的閒聊與對話的方式。我先設定幾個主要的主題和方向，在不同的時空和條件下隨意帶入不同的主題。另外也針對部分問題，用簡單的問卷的方式整理收集不同的意見。. 24.

(27) 第二節研究步驟 (1) 取得市面上文獻，對所收集資訊與數據進行分析，以及評估其可信度與可用性，作為基本論述。 (2) 安排在外力影響最小的時空(例如私人時間、單獨約見等等) 進行獨立訪談。以閒聊的模式降低受訪者的情緒壓力。同時. 政治大. 也整理簡單的問卷，請他們進行回答。. 立. (3) 在收集不同來源的反饋跟意見之後，在重新彙整並且比對類. ‧ 國. 學. 似與差異點，進行分析與比較。. ‧. (4) 以下為各主要問題點的整理。主題一為針對直系家族成員所. Nat. io. sit. y. 要回答的問題；主題二為針對非直系家族成員所要回答的問. er. 題；主題三為以上兩種身分皆共通的問題；主題四則是為情. n. al. i n C U hengchi 境式問題的預想作法與答案。. v. 3. 1. 針對具備直系家族以及企業管理階層雙重身分的成員 (a) 認為自己最主要的挑戰是什麼? 所遇到最大的問題/阻礙/困難是什麼? (b) 不同身分是否有造成決策上的矛盾? 是什麼樣的矛盾? 對工作或是家人有什麼影響?. 3. 直系家族的定義為，成員為創業者之同姓三等親之內的直接後代，例如父母、兒女、兄弟等. 25.

(28) (c) 對改善現狀的困境，是否有任何的想法與做法? 4. 2. 針對具備非直系家族以及企業管理階層雙重身分的成員 (a) 認為自己最主要的挑戰是什麼? 所遇到最大的問題/阻礙/困難是什麼? (b) 是否因身為非直系家族成員，因此在企業中有得到與直系家族成員不同的待遇? 這樣的情況維持多久? 是否有因時間而改善?. 立. 政治大. (c) 對改善現狀的困境，是否有任何的想法與做法?. ‧ 國. 學. 3. 家族企業相關的共通問題(全員回答). ‧. (a) 在家族中的角色為何? 在企業中的職責為何?. Nat. io. sit. y. (b) 當家族角色與企業管理產生衝突時該如何解決?. n. al. er. (c) 是否曾遭遇過因家族成員間的摩擦直接造成經營或管理. i n C U hengchi 上的運作衝突及危機?. v. (d) 現在家族中是否存在家族憲法? 如果有，是否與企業文化相呼應? 如果沒有，是否有計畫制定家族憲法? (e) 上一代獨裁式的企業經營對他們有些什麼影響跟困擾? (f) 有什麼家族企業所必須面對其他企業沒有的特殊挑戰? 4. 情境式問題，開放性回答 (獨立取樣回答). 4. 直系家族成員以外之成員，例如異姓/同姓表親、因姻親關係而進入家族、其他遠房親戚等. 26.

(29) 在這些閒聊與對話的過程中，我也會嘗試引導對方做一些假設性的情境/困境模擬，並且請他們提出對這些情境/困境的一些解決方式或是他們個人認為應該採取的行動。並嘗試在這樣的對談互動中，探討多方面的可能性： (a) 準企業接班人如何能在眾多其他接班人選中服眾? (b) 對於傳子不傳賢 VS 傳賢不傳子的看法為何? 自己會選擇怎麼做?. 立. 政治大. (c) 開枝散葉、世代交替後會為家族企業帶來的危機?. ‧ 國. 學 ‧. 第四章資料分析 Nat. io. sit. y. 第一節個案資料取得與內容說明. al. er. 在撰寫此篇論文的過程中，我訪談了身邊許多同為企業第二代或. n. iv n C hengchi U 是企業後代接班人的同業先進好友以及兄弟姊妹們，並且從他們身上. 獲得了許多不同的觀點與資訊，也共同探討了許多不同的主題以及我們針對某些臆測的情境所做的假設與解決方式。我總共訪談(閒談)了 48 人，皆為家族企業第二代或是第三代，訪談時間橫跨了 2013 中-2016 初年之間約兩年半的時間，並在訪談後向每個人各自發出了開放式回答的書面問卷，於 2016 年中回收完成。在總份數 48 份問卷中，因為有十數份並未依照以下要求回覆內. 27.

(30) 容，而被視為無效問卷，最終只使用了 32 份有效問卷的內容 (直系家族成員須回答主題一+主題三，為一份有效問卷；非直系家族成員則須回答主題二+主題三，為一份有效問卷；只回答單一主題者，則不納入有效問卷。另外主題四的情境式問題，則是獨立取樣所有答案)。以下為訪談成員的分佈：男性人數女性人數. 直系親屬人數非直系親屬人數. 立. 14. 學. 22. 18. ‧. ‧ 國. 10. 政治大. y. Nat. 2. n. al. 7. Ch. 5. engchi. er. io. sit. 高階經營者人數. i U n8. 25‐30歲人數 31‐40歲人數 41‐50歲人數. 17 25. v. 50歲以上人數. 1. 直系成員回覆內容 (A). 在問題一『最主要的挑戰、最大的阻礙與困難為何?』，有超過 2/3 的回覆中將『代際間的溝通與協調』視為最大的挑戰，也是最大的問題。其中不乏〝(1)：需與公司現在的. 28.

(31) 領導者磨合〞、〝(2)：前後代的價值觀不同〞、〝(3)：不知如何取得上一代的信賴〞等意見。也有接近一半的人，認為〝(4)：專業知識與技術能力是必備能力但仍不足的〞。其他也有不少人提及〝(5)：公司無系統化的傳承與接班培訓規劃〞、〝(6)：對現有幹部/老臣的管理與領導〞、〝(7)：僵固而少有創新的營運模式等意見〞。. 政治大. 在問題二『公私上不同的身分是否會造成矛盾?以及矛盾所. 立. 造成的結果?』，高達 9 成以上的回答都是會造成矛盾，而. 學. ‧ 國. 且常常因此陷入兩難的情境中。尤其是在公司職務仍未達. ‧. 高階經營層的家族成員，更是有深刻的體認。〝(1)：「最難. Nat. io. sit. y. 的就是，當公司/員工利益與家族利益出現衝突時，我真的不知道該怎麼辦!」〞、〝(2)：「我身為公司董事但同時卻又. al. er. (B). n. iv n C hengchi U 只是擔當承辦，當相關議題在被提出檢討時，我幾乎不知. 該如何發言。」〞、〝(3)：「身為決策者所做的決定，有時候是會引起家族內的風暴的! 」〞、〝(4)：「這個世界上最難的決策就是當我的決定影響的不只是我個人，而是包括其他家族成員時! 這反而會讓我卻步。但如果只是對我自己有影響，我反而可以義無反顧地去做。」〞但也有少數幾位認為並沒有矛盾，既然身為公司的管理者，就該以公司的利. 29.

(32) 益為優先。身為家族成員以及股東的身分，不該影響到公司的營運決策。 (C). 在問題三『對於改善現況的困境有何想法和做法?』，有超過一半的人認為加強溝通 (對上&對下，並不限於家族成員) 是最需要被重視的議題。〝(1)：「就是因為上一代無法跟我們有很有效的溝通，我們才更需要努力去加強互相之間的. 政治大. 溝通。」〞、〝(2)：「溝通一直在公司內部很欠缺，不但造成. 立. 管理浪費，也發生了很多誤解。」〞、〝(3)：「不只要跟老爸. ‧ 國. 學. 溝通，更應該要和公司的長輩們溝通。畢竟新的概念，對. Nat. io. al. er. 在問題一『最主要的挑戰、最大的阻礙與困難為何?』，毫. iv n C hengchi U 無懸念的、沒有例外的，每個人都回答了『其他家族成員. n. (A). sit. 2. 非直系成員回覆內容. y. ‧. 他們過去的經驗，是有很大的衝擊的。」〞. 們對自己的認同』是他們最大的挑戰也是最需要克服的困難。〝(1)：「我每天都在思考一件事：我做的事情到底有沒有符合其他家族成員的期待? 」〞、〝(2)：「我的工作能力有沒有得到家族成員們的認同? 」〞、〝(3)：「每個家族成員對公司、以至於對我，都有不同的期望，我所做的決策以及結果是否有符合他們的 interests? 」〞、〝(4)：「除了與家. 30.

(33) 族成員們也要維持人際關係，還有妯娌間的關係要注重，我必須花更多的心力來得到大家對我的肯定。」〞如何學習進入一個家族、學習家族習慣、企業理念，也是另外的一些挑戰。 (B). 在問題二『是否因為家族身分的關係在公司有不同的待遇，這種情況維持了多久?』同樣幾乎也是毫無例外的，都是回. 政治大. 答有得到不同的待遇，但幾乎都維持不久就被其他人以更. 立. 嚴苛的標準要求能力水準以及績效表現。仍有一些人維持. ‧ 國. 學. 了相當的一段時間，直至公司轉型或是其他家族成員離開。. ‧. 但仍有一個很大的共通點就是，不管特殊待遇的時間長短，. Nat. io. sit. y. 每個非直系的家族成員都是不斷的在調整自己、精進自己、. al. er. 以及投入更多的心力展現自身的價值，讓身邊的人看見。. n. iv n C hengchi U 只有非常少數的人認為自己完全沒有得到特殊的待遇。 (C). 在問題三『對於改善現況的困境有何想法和做法?』，又是幾乎是沒有例外的回答『設定目標、盡全力達成』，考量的是如何用最短的時間內找出合適的方法扭轉最頑劣的狀況。〝(1)：設定中長期計畫，得到家族成員的支持，調動資源去改變〞、〝(2)：必須要能內部和諧，用內部高昂的士氣戰勝外部的不景氣〞、〝(3)：保持初衷，不要讓不同的聲音打. 31.

(34) 亂了自己的步調。穩定的解決問題才是最重要的。〞. 3. 家族企業相關的一般性問題(全員回答) (A). 家族中的角色跟企業中的職務。如同上述，有 22 位直系成員跟 10 位非直系成員。其中 25 位是高階經營層人員。. (B). 當家族中的角色與企業管理產生衝突時的解決方式。這個. 政治大. 問題的回覆出現了兩大分類，其中一種在我預期中的答案. 立. 是『以公司利益為優先考量，家族利益則會因慢慢長期展. ‧ 國. 學. 現出來。』主要來自於年紀較長的企業經營者。另外一種. ‧. 則是完全出乎我意料的答案：『交由專職的經理人或是專業. Nat. io. sit. y. 的第三者，例如顧問公司，進行評估並且提出決策建議。』. al. er. 這主要是非直系家族成員以及較年輕的接班人所提出的回. n. iv n C hengchi U 答。也有一兩位的回答是交由家族中年長的成員進行裁決 (並不只限於現任，也可能是前任經營者)。 (C). 是否有因家族成員摩擦造成公司經營衝突? 所有回覆的有效問卷中，只有 2 位回答沒有(少於 5%)。其他回覆都是有曾經遭遇過家族摩擦影響公司經營的情況，但是並非都程度相同。小從家族成員間的衝突爭執，到高階人員與公司政策大幅改變的情況皆有。證明了這是一個幾乎所有家族. 32.

(35) 企業都會必須會面臨到的困境之一。 (D). 是否有制定家族憲法，或是有沒有計畫制定? 很有趣的是，此題的答案也出現了一面倒的情況，只有一份的回覆是寫『有。內容主要針對誠信篤實、追求卓越、顧客滿意、永續成長，以及道德規範制定。』其他所有的回覆都是沒有，而當中只有不到 5%(兩份)是有計畫要在未來制定家族憲法。. 政治大. 這也證明了台灣許多的家族企業對『用契約並且正式的手. 立. 段來監督家族與企業間的關係』的這種觀念還十分的薄弱，. ‧ 國. 學. 也寧願以『溝通對話』的方式來取代法律約束。上一代的獨裁式經營(創辦者說了算)對接班者經營的影響。. ‧. Nat. io. sit. y. 問卷的回覆一致的認同獨裁式的決策模式通常是上一代經營者仰賴過去經驗(但並不一定是依照數字結果)，並且能. al. er. (E). n. iv n C hengchi U 最快達成決策的方式。但許多人也提出，也因此接班者在這個決策過程中，並不能有效的學習到從無到有的邏輯以及無法培養自己的領導風格，甚至是沒有機會從錯誤的決策中學習成長。也有不少人認為獨裁式的經營也會抑制接班者的對創新的熱忱與態度。這些因素都會讓接班者習慣被動行事、沒有思考能力、喪失創新的態度，對他們長期培訓來說認為是弊大於利的。. 33.

(36) (F). 家族企業相比其他企業的特殊挑戰。幾位年輕的回答者認為並沒有太大的差異(5 份)。超過 2/3 的回覆認為家族成員在家族企業中必須要比其他非家族成員的員工更努力，因為做的不好是這些成員們的錯，但做的好卻是應該的。也有一半以上的人認為，對家族的交代比對企業的交代還要複雜跟麻煩。. 政治大. 4. 情境式問題的回覆內容(獨立對話中取樣回答). 立. 準企業接班人如何服眾? 我跟朋友們聊到這個問題時，大. 學. ‧ 國. (A). 家剛開始都很難回答，因為大部分都認為我們通常會被視. ‧. 為空降部隊，在公司內都一直會遇到很多的阻饒與困難，. Nat. io. sit. y. 主要來自於資深員工。但慢慢的也提出一些較明確的想法，. al. er. 例如應該要擁有一些個性上特質，像是『公平、公正、無. n. iv n C hengchi U 私、親民、身先士卒、賞罰分明、尊重專業與經驗』等。但也有另外一半的人提出『能力論』，像是提升自身的能力、學習並確立領導的風格、追求與導入先進的技術、或是提升工作績效。 (B). 傳子不傳賢 vs 傳賢不傳子。每個人給我的答案都以傳賢為主，並希望能做到永續經營的目的，但『賢』不一定就不是『子』。如果下一代有血緣的接班人是有能力也有意願. 34.

(37) 的，大部分人會優先選擇傳給家族成員。如下一代沒有能力或意願可以承接家族企業，則普遍傾向讓能讓企業持續發展的專業人才來經營企業，家族退居成為股東。開枝散葉與世代交替為企業帶來的危機。在閒聊這個主題時，所得到的反應非常的有趣。所有人都認為開枝散葉跟世代交替會大幅增加家族成員數，也會因為時空跟身分的. 政治大. 改變(例如婚姻、生子、獨立創業等)會出現許多無法一致. 立. 化的意見，所以會直接造成企業的分化跟崩析，甚至是會. 學. ‧ 國. 造成家族成員間的對立以及家族的分裂。所以有許多人認. ‧. 為應該要為了防止這種情況發生而設立一些制度來讓大家. Nat. io. sit. y. 遵循，但是他們同時也是在問卷中回答『現在並沒有家族憲法、未來也沒計畫制定家族憲法』甚至是『認為沒有制. al. er. (C). n. iv n C hengchi U 定家族憲法的必要』的人。這也證明了這些家族企業裡的接班人選，其實是有看到及預測未來可能會面對到的困境，但是卻沒有意識到規劃長期對策的重要性，甚至是低估了家族憲法在企業長期經營的影響。這其實是個蠻令我意外的結果，所以我後續也再與這些人做了進一步的訪談以及嘗試深入了解每個人意見的立場。發現最大的原因是來自於這些接班人認為現有被賦予的工作職責以及自身的接班. 35.

(38) 訓練是第一優先需要考慮的任務，並沒有多餘的時間與精力去思考家族憲法的議題。同時也有一部份人是因為對家族憲法的目的和功能的認知不足，這些人認為只要能將企業經營好就能夠解決大部分的問題，而忽略了家族企業最大的 conflict 通常是來自於家族而非企業本身。另外有一小部份人則是受到上一代經營者的影響，認為企業在過去. 政治大. 取得的成功並非建立在家族憲法的基礎上，所以未來也不. 立. 會需要家族憲法的約束。. ‧. ‧ 國. 學. 第二節分析結果與意見彙整. Nat. io. sit. y. 在解析不同的回覆的過程中，我發現了一個非常有趣的現象，那. al. er. 就是直系家族成員與非直系家族成員在針對家族企業治理甚至於是. n. iv n C hengchi U 傳承的態度有著極大的不同：直系家族成員的回覆幾乎都是注重在較抽象化或是情緒化的癥結點上，例如＂溝通＂、＂對話＂、＂新世代、新觀念＂；但非直系家族成員注重的幾乎都是放在實際的執行上，例如＂達到績效的方式與手段＂、＂強化自己、提升能力＂、＂少說、多做＂、＂設定中長期目標＂、＂協調資源的方式與手段。＂這並不代表直系家族成員的執行力就比較差，但是可以看見的是兩種不同身分的人在心態上與面對問題時所思考的方向上的不同。也因此，在家. 36.

(39) 族憲法制定的議題上，非直系家族成員表現出的是比較積極的態度，並且大多希望能在第一代卸下經營責任前就能完成。雖然也有部分直系的家族成員已經著手在規劃家族憲法的討論與制定，但大多數人認為這並不是現在最需要被優先處理的議題，甚至有些人覺得就算第一代交班後仍有時間可以繼續慢慢檢討，而並未對其設定一個明確的目標時間點。. 政治大. 在相比較之下，主題一跟二中 3 個類似的問題，直系家族成員的. 立. 回答較多元化，但非家族成員的回答幾乎是完全一致的，這也是另外. ‧ 國. 學. 一個令我以外的結果。因為我原本認為因為家族成員身份的限制和影. ‧. 響，很多觀念應該會比較接近創業者或是至少較接近現狀(現有的成. Nat. io. sit. y. 功模式)，而外來的意見則應該會比較多元，但結果卻是完全的相反。. n. al. er. 我相信如果取樣的有效樣本增加，應該會有相同的趨勢。. Ch. engchi. i Un. v. 第四章結論與建議第一節結論家族成員與經營團隊因為身份的重疊，也各自代表著不同的利益區塊，而因此延伸出許多的矛盾，更會進一步的影響企業的永續經營。從上述各種的文獻研究以及與不同身份成員的訪談中可發現一些重要的論述跟方向：. 37.

(40) (1). 擁有獨立但被家族委員會監督的企業董事會. (2). 家族各成員舉辦與參加定期的家族聚會. (3). 經由家族委員的制度制定完整的家族憲法. (4). 接班人須累積外部的工作經驗為考量接班的前提. 以這幾個重要因素為基礎，我認為家族企業在面對交接班與持續經營的困難時，應以制定家族憲法為主軸，同時以導入定期的家族會議以. 政治大. 及成立有配置專業人員的家族辦公室為輔，並且透過與企業董事會的. 立. 密切連結，將會是最有效以及完整的方式。但因家族憲法的範疇太過. ‧ 國. 學. 於廣泛，幾乎可以肯定創業者是無法以一己之力完成一部橫跨家族價. ‧. 值、企業經營、以及法律規範的家族憲法。這時就需要尋求外力的介. Nat. io. sit. y. 入與協助。結合(1)家族成員共同的核心價值分享、(2)專業人才的企. al. er. 業永續經營能力、(3)企業內部制度與專門的接班工程規劃、(4)外部. n. iv n C hengchi U 專才的財富、投資管理、法律等各種面向的家族成員與專業人士共同制定一部完整的家族憲法。但同時也保留彈性，讓後代能依環境的差. 異，在不違背家族的核心價值之下，調整家族憲法的適用度。如果能完整並順利的完成以上這些工作，不但能全面性的強化家族成員與企業間的連結 (特別是同時也擔任經營者角色的家族成員們)，也能因家族與企業間有著適當並完整的維繫組織和養成系統來照顧不同身份成員的利益區塊，就能減少摩擦進而能幫助企業邁向『永續經營』. 38.

(41) 的終極目標。另外，在前後代股權分配與傳承的議題上，依照 FHC 的架構，能夠有效的將每個不同成員的福利、責任、權力與權利明確化，大幅降低成員間互相的不信任感以及對自己角色的不確定性。但是這一點必須要在創業的第一代進行接班工程時就納入規劃，因為當已經進入第二代或是的第三代時，不同成員對各自責任與權利的認知會與第一代. 政治大. 有非常大的不同，甚至是矛盾，這會讓股權所有權分配的困難度大幅. 立. 度的提升，甚至是會造成嚴重的內部對立與爭執。. ‧ 國. 學. 我也從研究的訪談中發現，台灣家族企業的接班人有兩種明顯不. ‧. 同的態度：(1)屬於直系血親的成員，大多以感性、感情的角度在看. Nat. io. sit. y. 待企業接班以及企業永續經營這件事，並且傾向於累積『軟實力』為. al. er. 主要的目標。例如，建立暢通溝通管道、新觀念的導入、以及私人交. n. iv n C hengchi U 情的傳承等；(2)屬於非直系血親、姻親或專業經理人的成員，大多. 則是抱有理性、可量化的態度，以及累積『硬實力』的作法。例如，績效 KPI 的建立、新系統的導入、管理手法的制度化等。同時這些人也是比較傾向於提早完成家族契約甚至是家族憲法的，認為這樣不只能公平的回饋給實際付出的人，也較能保障自己在家族中的地位。因此，許多家族企業因同時著存在著這兩種不同的接班人選，反而會造成企業的內部矛盾，讓現有的經營者花費了許多時間跟精力在居中協. 39.

(42) 調，或是因無力協調而讓矛盾日益擴大，影響了企業永續經營的能力。而其實最好的方式應是這兩種面向的組合，由不同觀點與角度的成員在企業與家族間尋找最佳的平衡。許多家族企業的後代接班人，除了之前已經說明過大部分都有實務經驗不足的情況外(這屬於外部原因)，還有一個很重要的因素，就是進入公司後，幾乎是以做雜事為主，這個現象可以從許多二代三代. 政治大. 接班人的職務頭銜為『特助』或是『特別助理』看的出來。特助在公. 立. 司內的定位就是沒有特定的工作，哪裡有有需要就那裡去；大到跟客. ‧ 國. 學. 戶接洽接單、小到幫客人訂便當買禮品，什麼事情都要做。也因如此，. ‧. 這些接班人在工作訓練上反而是非常雜亂、無條理和目標性不足，很. Nat. io. sit. y. 難達到特定的訓練目的。中國生產力中心品牌行銷事業群許文俊總監，. al. er. 在他 2017 年一場教育訓練的講義中也說到，其實對這些接班人來說，. n. iv n C hengchi U 最重要的反而不是這種漫無目的的雜亂訓練，而是一種學習『願意承擔』的精神才是應優先培養的重點態度。從全球各個不同的成功家族企業身上，可以看到許多的共同點。在企業文化/家族精神上，以建立明確、正向、有紀律的企業理念為基礎，定下未來企業內在的無形規範。在企業經營治理上，以靈活的產品和行銷策略，在不同的時間點能滿足不同客戶的需求。同時運用. 『變與不變』以及『堅持理念和傳統，同時進行改革』所產生的加乘. 40.

(43) 效果，是奠定永續經營的基本要件。在廣納人才的方面，這些成功的家族企業，不但不排斥外部人員，更是積極的從各種不同的管道尋求優秀並適合的專業與經營人選。同時也鼓勵內部創業，並提供足夠的企業內部資源，將這些內部創業的失敗率降至最低，讓這些有想法的人可以不需要屈居於制式的官僚體系，並可能有更多發揮和發展的空間，甚至可以說是在企業體制內創造了許多大規模的小公司。因為這. 政治大. 些家族企業都清楚，獨裁式的經營與管理，雖然可以大幅提升效率以. 立. 及經營績效，但同時也會限制人員的發展空間，並無法有效培養出可. ‧ 國. 學. 以獨立經營治理的優秀接班人才。除此之外，家族企業的永續經營最. Nat. al. iv n C h e n g& c接班者/被接班者的建議對自有家族企業接班制度 hi U. n. 第二節. er. io. sit. 漸走上崩離分裂之路。. y. ‧. 重要的一點就是成員間的和諧。當家族間沒有了團結，企業必定會逐. 信昌集團(下略稱 HC)自第一代創業者至今，已經歷經了超過六十個年頭。雖然在汽車零件產業中深得同業的信任與依賴，也建立了良好的企業聲譽。但是在 HC 的中心思想與文化理念並不明確，對於家族的核心價值與企業文化也欠缺明確的連結。並且接班與被接班者間對家族企業理念的共識也不足，這對 HC 的長期發展與永續經營是非常不利的。我認為應積極的找出想要延續的核心價值以及取得前後. 41.

(44) 代的共識和認同，是現在須優先處理的第一要務。執行上，我認為應由第一代創業者主動先發起非正式的聚會，並且指派第二代接班人選來組織相關的聚會細節。目的是希望聚集所有對家族企業有興趣的成員(且不只限於有在企業中工作的成員)都能一起參加，進而達到互相學習以及吸取不同的意見跟經驗的目的，同時也能在聚會中傳達家族的核心價值以及其對公司營運方向的影響。當核心價值的共識逐漸形. 政治大. 成後，可以開始慢慢地將此非正式的聚會轉化成可以由不同家族成員. 立. 參加的各種正式聚會，並且區隔成不同目的：(A)由經由家族憲法所. ‧ 國. 學. 選出的家族委員會的各成員主持不同主題的『家族會議』，定期的針. ‧. 對家族成員關心的議題，如成員教育、權力權利、利益分享等。參加. Nat. io. sit. y. 者限定為家族成員和姻親成員；(B)由現任的企業經營者主持(可為創. al. er. 業者、已接班者，甚至是專業經理人)，傳授商業技巧與企業營運的. n. iv n C hengchi U 『企業經營會議』，定期的針對不同的經營與治理主題分享。參加者為實際參與企業經營的高階成員，並不拘限於家族成員；(C)由家族輩分最高的家長主持『家族聚會』，無正式議題並且是以休閒聚會方式進行，以促進家族成員間的交流和互動為最主要的目的。所有與家族相關的成員，甚至可包括長期的合作夥伴或經理人都可參加。透過這些不同的聚會，也能互相督促與防止家族成員偏離了核心的價值與文化。而家族成員在世代延續的過程中，會不斷的成長與增加，也就. 42.

(45) 直接的促進這些聚會的擴大與延伸。再者，HC 中的家族成員被要求扮演的角色與被賦予的責任並不明確，也有部分成員無法在家族成員、經營者、公司股東三個不同角色間取得平衡。某些情況是，部分能力不足、並對加入家族企業意願不高的成員，因礙於家族身分，必須強迫或要求自己留在企業中。另外也有一些非家族成員的人員，雖然有很好的能力，但因並非家族成. 政治大. 員，資源和發展空間都被限制。能力需求與責任的明確化，能加強家. 立. 族成員的歸屬感，以及其對 HC 的信念。同時也應該更積極的規畫一. ‧ 國. 學. 些吸引/廣納人才的方式與計畫，讓優秀外部人才也有機會進入 HC 的. ‧. 核心，並且也能擁有實質發展與內外部創業的空間。除了物質上的回. Nat. 程度，這樣才能留住優秀的人才。. al. er. io. sit. y. 報外，家族成員對外部人員的支持也能加強其對企業的認同感與努力. n. iv n C hengchi U 除了上述的入場機制外，同時也該規畫一套能讓成員們可以公平. 和順利離開的退場機制(尤其是同時具有家族身分的成員)，才能取得入場與退場間的平衡。家族的支持，在這些選擇退場的家族成員上，扮演著更重要的角色。這些選擇退出家族企業的人，並不會也不應該因為不參與企業經營，而失去的家人的身份。反而家族委員會更該注重為何這些人會選擇退出，因為他們可能更需要被關注，以及是否可協助他們找到另外可發展的空間以及維持生活的方式。但如何在提供. 43.

(46) 家族協助和濫用家族資源間取得一個平衡，就需要有完整的家族憲法做為評斷的基本標準。企業接班人的選擇跟職涯訓練規畫也應該明確化，讓實際權力的轉移能盡早布局，進入企業的專業外部人才也不會無所適從、能專注於發揮其經營專長。對於接班工程的落實，我認為應該設計一套可以切割、不影響本業的內部創業模式 (例如產品 BU 化、子分公司切割. 政治大. 利潤中心、創業資助與天使資金)，讓這些培育中的接班人或是與企. 立. 業經營方向不同的家族成員，能有展現自己的能力和創業的機會。同. ‧ 國. 學. 時在鼓勵內部創業的條件下，現在主導經營的一代，更應該要有容忍. ‧. 犯錯和失敗的氣度，並且也要能充分的授權，才能讓接班人選有增進. Nat. io. sit. y. 能力與承擔責任的機會。在可以完全落實內部創業的制度前，可以以. al. er. 向外學習與磨練的機會作為優先考量，並且參考其他大型企業制定標. n. iv n C U h e n g cHC 準化的能力評估和稽核制度。現在在 h i內工作的家族成員，有超過. 半數是沒有其他外部經驗的，這會限制了這些成員心態與眼界的範圍。應該要積極鼓勵並且提倡要進入企業服務的家族成員，應要有一定程度的外部經驗或是產業外經歷，這樣才能將不一樣的思維帶入公司，也為長久以來以上一代為主的經營理念與管理模式帶來一些活水以及新觀念。最後，我認為 HC 必須要有一個獨立並且以經營專業人才為主體. 44.

(47) 的企業董事會，這是個 HC 需要積極並盡快踏出的一步。家族在這個專業的董事會中仍會扮演重要的角色，那就是由家族委員會/家族辦公室，依據家族的核心價值主導與監督公司的大方向，但是企業經營的各項決策應由獨立且專業的經營團隊主導，這樣才能在家族與企業兩者之間取得平衡。. 第三節後續研究主題建議. 立. 政治大. 此論文中我針對家族企業的成員角色的扮演、企業的永續經營和. ‧ 國. 學. 接班人培訓做了一些簡單的分析，但甚少著墨於股權與金錢的探討。. ‧. 其實身邊有不少企業第二代、第三代朋友對此相關議題有許多的疑問. Nat. 同時也面對到的重大問題之一。. al. er. io. sit. y. 與憂慮。牽扯到人與錢的問題永遠是最難解決的，其實也是現在 HC. n. iv n C hengchi U 其中，同酬不同工這件事，是許多企業中的年輕家族成員都面臨. 到的重大問題，並且大幅的影響了這些人的工作意願以及態度。因為在舊式的觀念中，公平=同酬的概念，其實並不適用於新世代員工身上。反而是以績效或是結果來做出不同的獎懲，才是現在大部分年輕一代的人認為是公平的方式。沒有例外的，我所有訪談的對象都認為，上一代經營者給予下一代同酬不同工的這種作法不只是影響了年輕一代人的工作態度，更降低了他們努力的意願，同時也是個被極度厭. 45.

(48) 惡和詬病的作法。但礙於上一代經營者仍在掌權中，所以幾乎沒有人敢提出任何不同的意見或嘗試改變。其他例如同工不同酬(特別是因為家族成員性別不同時)以及家族成員的企業利潤分配等問題，也有許多重大的影響，都尚未探討。未來希望能更深入的了解與探討此類議題，期望能解決公司內部成員與家族成員間所要面對的困境。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 46.

(49) Tagiuri, R. and Davis, J.A. (1992)。On the goals of successful family companies. Family Business Review 5 (1). Gersick 蓋爾西克，Kelin E.克林 (1998)。家族企業的繁衍‐家族企業的週期。台北：經濟日報出版社。司馬嘯青 (2000)。台灣五大家族。台北：玉山社。 Carlock 卡洛克，Randel S.蘭德爾；Ward 沃爾，John L. 約翰；梁卿譯 (2001)。 Strategic Planning for the Family Business 家族企業戰略計劃。簡體，北京：中信出版社。 Jaffe, D.T. and Lane, S.H. (2004)。Sustaining a family dynasty: Key issues facing complex multigenerational business‐and investment‐owning families. Family Business Review, 17(1), 81‐89. Ward, John and Montemerlo, Daniela (2004)。How a formal family agreement can benefit your business. Families in Business Sept. 2004. Ward, John (2004)。The family council : goals, roles and holes. Families in Business Jan. 2004. 司馬嘯青 (2005)。台灣新五大家族。台北：玉山社。鄭呈皇 (2006)。後英雄時代。商業週刊，969。 Aronoff，Craig E. and Ward, John L. (2007)。From Siblings to Cousins : Prospering in the Third Generation and Beyond。Georgia, First Printing. Landes 藍德斯，David S.大衛；陳琇玲譯 (2007)。華麗家族‐全球知名家族企業興衰史。台北：時報出版。范松清 (2007)。誰說富不過三代~打造百年老店的經營 8 鑰。台北：創見文化。陳宛妤 (2007)。商人之道‐陳焜耀。台北：時周文化。李郁怡 (2008)。他們為何能富過三代。商業週刊，1063。吳錦勳、李郁怡 (2008)。香港利豐集團百年傳奇。商業週刊，1063。 Colin 柯林，Larry&Laura 賴瑞&蘿拉；劉慧玉譯 (2009)。Family Inc. 家族企業‐先生跑業務、太太管財務。台北：財信出版。陳冠雄、巫麗蘭、黃瑞珍 (2009)。紅樓夢與家族企業管治。香港：商務印書館。李秀娟、李虹 (2010)。富過三代‐破解家族企業的傳統詛咒。簡體，上海：格致出版社。張志君 (2010)。老子英雄兒好漢? 中國歷史上的第二代現象。簡體，北京：中國人民大學出版社。賈生華、竇軍生、王曉婷 (2010)。家族企業代際傳承研究‐基於過程觀的視角。簡體，北京：科學出版社。 Rockefeller 洛克菲勒，John D.約翰 (2011)。洛克菲勒寫給兒子的 38 封信。台北：海洋文化。中國民(私)營經濟研究會家族企業研究課題組 (2011)。中國家族企業發展報告 2011。簡體，北京：中信出版社。王振寰、溫肇東編 (2011)。家族企業還重要嗎?。高雄：巨流圖書。井上和弘 Kazuhiro Inoue；竺家榮譯 (2011)。成功する事業承継‐会社を上手に任. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v.