家族成員-公司股東-經營者的多重身分

家族與企業，原本就是屬於兩種截然不同的個體，也有各自不同 的需求及目標，甚至有許多面向是相反或是互相矛盾的。家族的治理 是以公平公正、全員參與、以及家人間的關懷為主軸；而企業的治理 則是建立在利益最大化、營運選擇、以及重點要因分析上。所以當家 族與企業放在一起時，很容易就會讓參與決策的成員們面對到兩難，

甚至是三難或是多難的困境。這就是＂The Family Business Dilemma；

家族企業的困境＂

所以當一個家族企業面對經營挑戰時，到底應該是先考慮公司的 營運決策、還是應該優先考量其對家族成員們的影響? 同樣的，在評 估公司長久的計畫時，應該是該給所有家族成員公平的決策與展現實 力的機會、還是該由其中的菁英者或是外來的實力者主導公司的未來?

類似這樣的困境，是家族企業中的主事者每天都需要面對的問題。

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上個世紀末在 80 年代中後期開始，許多學術界的成員因為意識 到家族企業對全球經濟有著極大的影響，而為了嘗試解決因家族企業 所帶來的延伸問題，許多的針對家族企業的研究與論述逐漸發酵。一 開始由哈佛大學的 John Davis 教授所提出，認為所謂的家族企業其 實是一個由許多子系統所組成的大型複雜系統。其中又以〝家族成員〞、

〝經營者〞以及〝公司股東〞三個子系統為主幹而結合組成，也就是 現在絕大部分的家族企業研究所沿用的〝Three Circles Framework 三圓架構〞(Tagiuri & Davis, 1992)，成為了全球家族企業研究中 的基礎論述。

(圖一)

由上圖可明顯看出，在家族企業中的成員，可擁有非常多的身分 構成：從最外圍，也是最單純的單一身分的 1 家族成員 2 經營者 3

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中會出現許多不同層次的困難跟挑戰。以企業接班制度為例，在一般 企業中只需純粹以〝經營者接班訓練(succession of management)〞

為骨幹的做法，在家族企業中則須同時考慮〝股東利益最大化 (economic values of the ownership)〞以及〝家族成員傳承

(succession of family)〞另外兩大面向。這讓原本就已經非常困難 的接班工程更是難上加難。然而這只是第一階層所面臨到的挑戰，接 踵而來的則是類似＂在股東利益最大化的前提下，是否每個成員都可 享有相同的分享權?＂等更深入的第二層面甚至第三層面的問題。同 時，也會因為家族成員的身份在與企業有關的權利義務及行事準則上 會因未被明確界定與規範，而造成許多問題 (司徒達賢，2014)。而 在著手解決這些問題前，如何排定這不同面向之間的優先重要順序更 是一個幾乎無解的大難題。

另外，經常會遇到的問題就是，每位成員自我認知在三圓架構下 的不同象限的角色，會有完全不同的立場跟想法。例如，如果純粹認 為自己是屬於 1 家族成員的人與 6 經營者+公司股東這兩種人，在看 待 5 家族成員+經營者在處理家族與企業發生矛盾時的角度會有著完 全不同的看法與態度。也許在整個家族企業的治理中，這些人都扮演 著不可或缺的重要角色，但卻可能會因立場和看法不同而造成這些不 同象限中的成員間的摩擦與糾紛。更不要說 4 家族成員+公司股東所

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優先考量的絕對是股東回報以及利益，對於經營的模式甚至是長期的 規劃可能完全不在乎。在這樣的情況下，針對每個象限的成員做出責 任與義務的限制和區隔，就成為一個非常重要的工作，而這就是家族 憲法的最主要功能。

深入並清楚理解家族成員-經營者-公司股東這三個面向在整個 家族企業中存在的意義以及扮演的角色跟責任，是實踐永續經營的第 一步。每個面相有其專屬的特性；每個面向會跟著時間和時空發生改 變；每個面向也會因成員數的擴展而轉變。在一個家族企業中，家族 的決定影響著企業的決策、而企業的決策也牽動著家族的決定，這是 個一體兩面的境況，但同時也是個無可避免的共生體。各種不同的家 族因素與變動的企業環境都會影響企業的走向與家族憲法的制定，而 位於這些因素中的主軸，就是家族的核心價值，其同時也是三圓架構 中不同面向嘗試去達成共識的中心思想。