第四章 驗證分析
第二節 實例驗證
圖10 績效良好與時間之關係
圖11 個案 WBS
由 WBS 中可以得知此專案共有七架機進行同樣的五個工作，但並非同時 進行，七架機之各別工作分別依照規劃好的進度表進行，其進度管制表如表 6 所示；
表 6
實例專案之進度管制表
研改機數 WBS 預定開工日 預定完工日 實際開工日 實際完工日 第一架機 接檢與拆除 91.03.01 91.03.14 91.03.11 91.03.29
機身修改 91.03.14 91.05.09 91.03.29 91.07.02
WBS
第一架機 第二架機 第三架機 第四架機
接檢與拆除
機身修改
第五架機 第六架機 第七架機
機翼修改 接檢與拆除
機身修改
機翼修改
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查 接檢與拆除
機身修改
機翼修改
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查 接檢與拆除
機身修改
機翼修改
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查
接檢與拆除
機身修改
機翼修改
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查 接檢與拆除
機身修改
機翼修改
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查 接檢與拆除
機身修改
機翼修改
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查
表 6（續）
機翼修改 91.03.14 91.05.09 91.03.29 91.07.02 系統件修改與復原 91.04.15 91.05.24 91.05.15 91.08.05 功能測試與過站檢查 91.05.24 91.06.20 91.08.05 91.09.23 第二架機 接檢與拆除 91.04.01 91.04.15 91.04.17 91.05.03 機身修改 91.04.15 91.06.07 91.05.03 91.07.31 機翼修改 91.04.15 91.06.07 91.05.03 91.07.31 系統件修改與復原 91.05.16 91.06.26 91.07.01 91.08.24 功能測試與過站檢查 91.06.26 91.07.23 91.08.24 91.10.22 第三架機 接檢與拆除 91.04.15 91.04.26 91.04.25 91.05.16 機身修改 91.04.26 91.06.20 91.05.16 91.08.19 機翼修改 91.04.26 91.06.20 91.05.16 91.08.19 系統件修改與復原 91.05.30 91.07.10 91.07.10 91.09.10 功能測試與過站檢查 91.07.10 91.08.06 91.09.10 91.11.21 第四架機 接檢與拆除 91.05.01 91.05.14 91.05.08 91.05.29 機身修改 91.05.14 91.07.08 91.05.29 91.09.18 機翼修改 91.05.14 91.07.08 91.05.29 91.09.18 系統件修改與復原 91.06.17 91.07.26 91.08.01 91.10.07 功能測試與過站檢查 91.07.26 91.08.22 91.10.07 91.12.02 第五架機 接檢與拆除 91.05.15 91.05.28 91.06.21 91.07.12 機身修改 91.05.28 91.07.22 91.07.12 91.10.29 機翼修改 91.05.28 91.07.22 91.07.12 91.10.29 系統件修改與復原 91.07.01 91.08.09 91.09.15 91.11.14 功能測試與過站檢查 91.08.09 91.09.05 91.11.14 92.01.27 第六架機 接檢與拆除 91.06.03 91.06.14 91.06.21 91.07.20 機身修改 91.06.14 91.08.08 91.07.20 91.11.08 機翼修改 91.06.14 91.08.08 91.07.20 91.11.08 系統件修改與復原 91.07.16 91.08.26 91.09.15 91.11.09 功能測試與過站檢查 91.08.26 91.09.20 91.11.09 92.02.17 第七架機 接檢與拆除 91.06.17 91.06.28 91.06.26 91.08.12 機身修改 91.06.28 91.08.22 91.08.12 91.11.18 機翼修改 91.06.28 91.08.22 91.08.12 91.11.18 系統件修改與復原 91.07.30 91.09.09 91.10.01 91.11.27 功能測試與過站檢查 91.09.09 91.10.04 91.11.27 92.03.10
表 7
實例專案之成本管制表
研改機數 WBS 預劃成本 實際成本
第一架機 接檢與拆除 $330,641 $574,735.014 機身修改 $2,489,766 $4,365,249.273 機翼修改 $2,888,129 $5,090,510.124 系統件修改與復原 $916,234 $1.601,047.539 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $2,052,625.05 第二架機 接檢與拆除 $330,641 $525,983.514
機身修改 $2,489,766 $3,994,970.023 機翼修改 $2,888,129 $4,658,711.124 系統件修改與復原 $916,234 $1,465,239.789 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $1,878,512.55 第三架機 接檢與拆除 $330,641 $548,999.052
機身修改 $2,489,766 $4,169,778.514 機翼修改 $2,888,129 $4,862,563.032 系統件修改與復原 $916,234 $1,529,354.502 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $1,960,710.9 第四架機 接檢與拆除 $330,641 $5,191,445.28
機身修改 $2,489,766 $3,943,026.296 機翼修改 $2,888,129 $4,598,137.248 系統件修改與復原 $916,234 $1,446,188.328 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $1,854,087.6 第五架機 接檢與拆除 $330,641 $582,230.292
機身修改 $2,489,766 $4,422,177.694 機翼修改 $2,888,129 $5,156,896.872 系統件修改與復原 $916,234 $1,621,927.242 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $2,079,393.9 第六架機 接檢與拆除 $330,641 $601,954.458
機身修改 $2,489,766 $4,571,987.431 機翼修改 $2,888,129 $5,331,596.628 系統件修改與復原 $916,234 $1,676,873.133 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $2,149,837.35 第七架機 接檢與拆除 $330,641 $623,487.522
機身修改 $2,489,766 $4,735,536.179
表 7（續）
機翼修改 $2,888,129 $5,522,318.052 系統件修改與復原 $916,234 $1,736,858.097 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $2,226,741.15
總成本 $54,585,636 $94,679,390
從表 6 中我們可以發現，不僅實際開工日期與原預定開工日期有所差異，
且執行進度與預期比較，進度明顯落後，然而進度明顯落後所表達的訊息並非 僅是天數的差異，其所代表的更是成本的耗費，這對專案經理來說，是不容小 覷的，再從表 7 來看，專案的實際成本遠遠超過預期成本，表示這個專案在執 行上不僅進度落後，成本也未掌控恰當，專案經理遇到此種情況，必須適時地 衡量自己的角色，改變對專案的介入程度，並時時監控專案的績效，如此才能 及時地達成專案目標，至於角色該何時轉換，則在後面介紹。
二、模式驗證
由於實例中各架機的 WBS 是相同的，故本研究在此案例中，以第一架機 的開始時間與結束時間為基準，設定成此案例之開始與結束時間，以此來進行 模式的驗證，根據表 6 及表 7 我們可以求得第一架機之 PV、EV 等資料，
如表 8 所示：
表 8
進度成本整合管控表
日期 PV EV AC
3/15 330,641.00 87,950.51 153,262.00 3/29 1,675,114.75 308,488.05 536,419.00 4/12 3,149,653.93 1,051,278.93 1,844,910.00 4/26 6,208,281.98 2,050,969.89 3,573,751.00 5/10 10,677,179.98 3,672,488.94 6,895,943.00 5/24 15,261,005.62 6,209,636.84 14,062,527.00
6/7 21,514,136.56 9,346,741.88 20,470,834.00
表 8（續）
6/21 28,004,459.26 12,604,630.84 25,901,575.00 7/5 34,174,266.02 16,226,272.72 31,958,877.00 7/19 40,374,182.39 19,773,631.92 37,884,521.00
8/2 45,408,025.08 24,055,970.08 48,932,346.00 8/16 49,409,112.75 28,246,563.38 56,359,521.00 8/30 51,849,515.37 32,169,040.72 63,213,383.00 9/13 53,060,504.60 35,795,425.15 69,549,106.00 9/27 54,116,364.80 39,594,105.40 76,251,030.00
根據表 8 的資料，我們可以計算出第一架機之 SPI、CPI 及 WPI 等資 料，如表 9 所示：
表 9
案例之 SPI、CPI、WPI 及斜率 k
日期 SPI CPI WPI k
3/15 0.27 0.57 0.366429 -0.36643 3/29 0.18 0.58 0.274737 -0.27474 4/12 0.4 0.57 0.470103 -0.4701 4/26 0.4 0.57 0.470103 -0.4701 5/10 0.34 0.53 0.414253 -0.41425 5/24 0.41 0.44 0.424471 -0.42447 6/7 0.43 0.46 0.444494 -0.44449 6/21 0.45 0.49 0.469149 -0.46915
7/5 0.47 0.51 0.489184 -0.48918 7/19 0.49 0.52 0.504554 -0.50455
8/2 0.53 0.49 0.509216 -0.50922 8/16 0.57 0.50 0.53271 -0.53271 8/30 0.62 0.51 0.559646 -0.55965 9/13 0.67 0.51 0.579153 -0.57915 9/27 0.73 0.52 0.60736 -0.60736
根據表 9 我們可以知道，該案例之總工時為 197 天，假設現在專案經理 欲得知在 6 月 7 日取得該階段之 CPI 及 SPI 資訊後，應扮演何種角色。根
據轉換模式，得知演算步驟如下：
步驟一：定義專案經理四種角色的介入程度百分比。
此步驟為模式之假設，故介入程度如表 2 所示。
步驟二：決定專案剩餘完成量與專案經理介入程度的關係。
根據圖 6 得知，專案剩餘完成量與專案經理介入程度之間的關係是相 等的。
步驟三：求出介入程度減少的直線方程式。
從問題中我們可以得知，此次需求為 6 月 7 日的角色為何，由於此 專案之總時程為 197 天，專案進行至 6 月 7 日時剩餘完成量為 56.85%，則根據轉換模式我們得知所需公式為第一階段（公式 19）及 第二階段（公式 20）。
步驟四：建立權重績效指標 WPI。
本專案實例之 SPI 、 CPI 及 WPI 如表 9 所示。
步驟五：找出介入程度減少的直線斜率。
從表 9 中我們可以獲得 6 月 7 日的斜率 k。
步驟六：求出角色轉換的時間點。
在第一節中提到，欲求後面階段之時間值 t2，必須依照順序先求得前 面階段之時間值 t1，故我們挑選 4 月 12 日（剩餘完成量 85.28%）
之 k 值來計算第一階段之時間值 t1，在代入公式（17）後我們可以得 知x1 = t1 =0.4254，再將 k1、k2 及 t1 代入公式（18）求解，求得
0404 .
2 1
2 = t =
x 。
從 t1 及 t2 我們可以發現到，專案經理必須扮演角色「指示者」長達總 專案時間的 42.54%，而 t2 甚至超過 1，這表示該專案績效非常不佳，專案經 理扮演「指導者」的時間超過總專案時間，而且，專案經理並未適時地採取適
當的行動，去改善專案的績效。就一般專案經理的職責來說，專案經理必須時 時掌控專案進度，並控制專案成本，如果專案執行中有進度落後、成本超支的 問題，則必須採取適當行動（如加班，調整專案計劃等），以期專案能夠圓滿 順利地達成目標，如此一來，專案的績效才能維持一個水準，不至於太低或太 高，像案例中的績效即是過低，從開始到結束都是呈現進度落後、成本超支的 狀況，這也導致專案經理角色難以轉換，必須不斷地以「指示者」的身份介入 專案，雖然案例中期績效有提升，仍然是不足以將整體績效明顯改善，專案經 理在中期轉換角色至「指導者」後，雖然求得之數據顯示專案經理必須扮演「指 導者」直至專案結束，但如果專案經理能夠重視績效及模式運算所獲得之訊息，
適時地調整專案執行進度，找出問題癥結點，改善專案績效，則後期進行模式 運算後，將能得到轉換成後兩階段角色的訊息。