中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：專案經理角色轉換模式之建構 Modeling the Role Play Switching Timing for
Project Managers
系 所 別：科 技 管 理 研 究 所 學號姓名：M09503056 盧 俊 豪 指導教授：魏 秋 建 博 士
中華民國九十七年八月
謝 辭
研究所兩年來，首先要感謝的是指導教授魏秋建博士耐心、悉心的指導，使 我能在興趣的學術領域中學習及研究，在學習過程中老師亦給予許多指引與建 議，於論文寫作時亦細細的斧正我初略的文稿，使本文得以順利完成，在此致上 最崇高之謝忱。
其次，感謝口試委員李欣怡老師及林正明老師於百忙中撥空指導本文，並提 供精闢的意見，使本文更為充實及完善。
而在研究所的這兩年，也因為有了許多人的陪伴，讓我渡過了一段多采多姿且不 一樣的生活。感謝小潘這兩年與我一同分擔在校外租房子的費用，雖然你家就在 山下，但為了我，仍然在校外租了房子。也感謝老王、小肥、蔡蔡、媽咪、峯哥 以及大可，為了我們的統計能力，每晚在租屋處努力演練，一同努力，就是希望 能夠贏過其他人。也謝謝維軒、美君、鳳珊以及筱琪，許多課業上、生活上甚至 是心理上的難題，都因為有你們而變得簡單容易。當然，還有咕咕基跟小民兩位 生活好幫手，不論是運動或電腦，都給了我許多幫助以及陪伴。最後，當然不能 忘記思思，這位帶我擁有許多不同體驗的好同學。因為有你們，我的研究所生活 不僅豐富，歡樂也從不間斷。
謝謝一路上陪伴我的家人，不管在課業上或者生活上，都幫了我很多。感謝爸媽 提供我讀書的一切資源，也謝謝哥哥威廷及姐姐姿利這兩年給了我不少幫助及建 議。接下來，希望我能夠有能力與機會回報你們，我親愛的家人。
盧俊豪謹識於中華大學科管所 中華民國 97 年 8 月 11 日
摘 要
由於全球性的競爭，使得企業必須以專案的方式來提高解決問題和創造機 會的效率。每個專案都會有一名專案經理，專案經理是專案成敗的關鍵。而專 案經理在整個專案中所扮演的角色有指示者、指導者、協助者以及支援者等四 種，但是要圓滿達成專案的目標，專案經理必須在不同的階段扮演不同的角色。
過去專案經理在角色的轉換上皆依據本身的經驗，但是專案經理之角色轉換是 否適當與專案的成敗有密切關係，因此專案經理角色轉換之時機就變的相當重 要。
本研究即在建立一個專案經理角色轉換時機的模式，模式以權重績效指標
（Weighted Schedule Cost Performance Index, WPI）和介入程度求得四種角色的 轉換順序，可以提供專案經理在角色轉換時機上的參考依據。
關鍵詞：專案管理、專案經理角色轉換、專案績效指標
Abstract
In order to enhance global competitative advantage, corporations have to solve the problem and create opportunities by means of projects. An experienced project manager is the key to project success. A successful project manger should play four roles, including director, coach, facilitator, and a supporter in the whole process. In order to accomplish project objective, he/she should play different roles in different project stage. How much he/she should involve in depend on their past experience.
Project success will be judged based on how accurate he/she switches the roles. In summary, the most important issue is how to switch the roles.
In this research, a transition timing model of project manager’s role is developed; it consists of Weighted Schedule Cost Performance Index (WPI) and involvement level to induce the transitional order of the four types of project role, to provide role transition timing for practitioner.
Key word: Project management; Project performance indicator
目次
摘 要 ... i
Abstract ... ii
目次 ... iii
表次 ... v
圖次 ... vi
第一章 緒論 ... 1
第一節 研究背景與動機 ... 1
第二節 研究目的 ... 2
第三節 研究範圍 ... 2
第四節 研究方法 ... 3
第五節 研究流程 ... 3
第六節 論文架構 ... 3
第二章 文獻探討 ... 5
第一節 專案 ... 5
第二節 專案管理 ... 7
第三節 專案經理角色 ... 9
第四節 專案績效 ... 11
第三章 模式建立 ... 18
第一節 績效指標與專案經理角色 ... 18
一、專案績效指標 ... 18
二、專案經理角色 ... 20
第二節 角色轉換模式 ... 22
第四章 驗證分析 ... 27
第一節 範例驗證 ... 27
第二節 實例驗證 ... 32
一、個案介紹 ... 32
二、模式驗證 ... 36
第五章 結論與建議 ... 40
第一節 研究結論 ... 40
第二節 研究建議 ... 41
參考文獻 ... 42
表次
表 1 掙值管理績效指標衡量要項 ... 14
表 2 專案經理角色介入程度表 ... 22
表 3 專案剩餘完成量百分比 ... 23
表 4 範例專案之計劃成本、掙值及實際成本 ... 27
表 5 範例專案之 SPI、CPI 及 WPI ... 28
表 6 實例專案之進度管制表 ... 33
表 7 實例專案之成本管制表 ... 35
表 8 進度成本整合管控表 ... 36
表 9 案例之 SPI、CPI、WPI 及斜率 k ... 37
圖次
圖 1 專案管理的生命週期 ... 2
圖 2 研究流程 ... 4
圖 3 專案管理構面 ... 13
圖 4 掙值管理基本要項圖 ... 14
圖 5 專案經理各階段角色示意圖 ... 21
圖 6 模式建構關係圖 ... 23
圖 7 範例 WPI 分區說明圖 ... 30
圖 8 標準績效與時間之關係 ... 31
圖 9 績效欠佳與時間之關係 ... 31
圖 10 績效良好與時間之關係 ... 32
圖 11 個案 WBS ... 33
第一章 緒論
早期多數企業多以非正式的組織來管理專案，專案經理的職權非常小，因 此專案經理的角色也較不受到重視，大部份的專案工作仍掌握在功能部門的主 管手中。但最近十餘年來，專案的組織型態逐漸有多樣的變化，許多企業已將 專案組織納入正式的組織架構，主要是因為舊有的專案管理組織已經無法應付 日漸複雜的專案活動了，由此可見，專案管理的應用已成為現代企業無可避免 的趨勢，而專案經理的角色與職權也越來越受到重視。
第一節 研究背景與動機
最近十餘年專案管理已經變成全世界組織競爭的重要利器，不管是企業或 是政府都以提倡專案管理為第一要務。因為企業為了因應科技、環境的快速變 遷，必須時時進行產品與服務的創新，但創新求變並非例行性工作，專案管理 的存在就是為了妥善處理這些非例行性工作，也就是說，企業的每一次創新都 可以當成是一個專案。全球化的競爭使得非例行性的工作日漸增多，使用專案 管理的機會也跟著增加，因此專案管理的成功與否就變的相當重要。每一個專 案都有一個專屬的專案經理，專案經理是專案成敗的關鍵人物，一般專案的生 命週期可以分為發起、規劃、執行、控制與結束五個部分，而專案經理的角色 在整個專案中則分成指示者、指導者、協助者以及支持者四個類型，要圓滿達 成專案目標，專案經理必須在不同的專案階段扮演不同的角色，過去專案經理 在角色的轉換上皆是依據本身的經驗，但是專案都是非例行性的工作，每一位 專案經理本身所擁有的經驗未必都能夠滿足該次專案，而專案經理之角色轉換 是否適當，往往又與專案的成功與否有密切的關係，故掌握專案經理的角色轉 換時機就變的相當重要。本研究希望能夠提出一個模式，讓專案經理能夠有一 個決定角色轉換時機的依據。
圖1 專案管理的生命週期
資料來源：國際專案管理知識體系，2006，p.31
第二節 研究目的
從以往與專案經理有關的文獻之中，我們發現到專案經理的介入程度與專 案的績效好壞有著密切的關係，而介入程度如何判定？專案績效的好壞如何影 響專案經理的角色？以及專案經理如何適時地轉換自身角色？這些都是本研究 的探討重點。
本研究之主要目的在於建構出一個數學評估模式，以同時考慮成本績效指 標（Cost performance Index, CPI）與進度績效指標（Schedule Performance Index, SPI）的權重績效指標（Weighted Schedule Cost Performance Index, WPI）為主，
將其轉換為專案經理介入程度的降低率，再求得專案經理角色轉換的時機，做 為專案經理按照績效決定該扮演何種角色的依據，也就是提供專案經理一個增 加或減少對專案介入程度的基準。
第三節 研究範圍
本研究主要探討專案經理在專案進行中，什麼時間應扮演何種角色來面對 專案團隊成員，並不涉及專案經理與專案團隊成員之間的溝通問題。
工作
結束 執行
控制 規劃
發起
時間
第四節 研究方法
本研究採用模型建構法，透過文獻探討，蒐集整理與專案管理績效評估有 關的文獻，再加以歸納整理。並以專案經理之介入程度與專案剩餘完成量為限 制條件，建構出一個以專案績效為基準的數學規劃模型，再以一個簡單的範例 以及一個實例來對本研究所建構之模型做適用性驗證。
在研究設計上，首先探討專案經理在專案生命週期中扮演哪些不同的角 色，接著探討進度與成本因素在專案績效上的影響，並設定專案經理對專案之 介入程度與專案剩餘完成量之間的相關性，以此建構出本研究專案經理角色轉 換時機之數學模型。
第五節 研究流程
本論文的研究流程如圖 2 所示，首先確定研究動機與目的，接著蒐集整理 與歸納國內外專案績效與專案經理角色有關之文獻，從所整理與歸納的文獻 中，找出並確認專案績效指標與專案經理之角色差異，再進行專案經理角色轉 換時機衡量模式的建構，最後提出結論與建議。
第六節 論文架構
本論文共分為五章，詳細結構如下：
第一章為緒論，包括：研究動機、研究目的、研究範圍、研究方法、研究 流程與論文架構等。
第二章為文獻探討，主要針對專案管理、專案經理以及績效指標等方面詳 細地回顧與探討，歸納出影響專案經理角色轉換時機模式之因子，以作為研究 進行之理論基礎。
第三章主要為建構專案經理角色轉換時機模式，以第二章文獻探討針對專 案經理角色及專案績效指標等影響因子為基礎。
第四章以一個簡單的範例說明模式如何運算，以及運算出來的值代表什麼
意義，再以一個實際案例來驗證模式是否可以套用至現實專案之中。
第五章為結論與建議，本章說明本研究的重要發現與結論，並對於企業界 與後續研究者提出建議。
圖2 研究流程
角色轉換時機模式建構 專案經理角色
確認績效指標及介入程度
驗證與分析
績效指標 專案管理
研究動機與目的
結論與建議
第二章 文獻探討
本章將進行相關文獻的回顧與整理，主要探討專案、專案管理、專案經理 及專案績效的相關研究，以了解專案管理整體概念，做為本研究模式設計之基 礎。
第一節 專案
Pinto and Slevin（1992）以四項特徵來陳述專案之定義：（1）確定的起點 與終點(特定的開始及完成時間)；（2）具有特定的目標（績效期望）；（3）複 雜的、相互關聯的一系列活動；（4）特定的預算。Cleland and King（1993）認 為專案是為達成某一特定目標，而整合人力與非人力資源所形成之臨時性組 織。Andersen等學者（1987）認為專案是組織成員的奮鬥，在有限資源及時間 的條件下達成特定目標的一連串活動。
Tuman（1983）認為，專案為一達特定目標而由人員組成的組織，它通常 涉及較大、成本較高、有獨特性或風險較高的工作，而它有一定的時間、成本 限制，並達一定績效，所有專案在最低限度內都必須有明確的目標定義與足夠 的資源來完成工作。
Kerzner（1984）說明專案是有一定的開始及完成日期，並運用特定經費與 資源來完成一明確目標的工作。美國空軍及太空總署（1984）則定義專案「是 在一個計劃之內，具有計劃的工作起點及終點的工作，且在正常的情況下，此 工作包含某些重要的目的」。
美國微軟公司（1992）對專案的定義是為了達到某一目標所從事的活動，
並為完成工作而使用特定資源的活動。且專案也必須包含工作與資源的詳細情 形，如工作的關係、資源的分配情形等。
Shenhar and Wideman（2000）認為專案為一組需要相互協調配合的活動，
並且有指定的起始點與結束點，透過個人或組織的執行以達到特定目標，且需
符合預設的時間、成本與品質水準之要求。Project Management Institute（2000）
定義專案「是一種暫時性的工作以創造出一項獨一無二的產品或服務」。James
（2003）認為「在一次性的工作中，必須同時完成品質、時間、成本及範圍等 多重任務要求的工作」即為專案。
許光華及何文榮（1998）表示，專案為在一段時間內，為了完成特定目標 的組織活動，且具有暫時性與唯一性。王慶富（1999）則表示，專案是一組完 整而有特定目標之非重覆性活動，皆具有明確的起訖點及成本限制，這種活動 通常於臨時性組織中完成任務，其內容牽涉各項技術，具複雜性，其成果難以 預測，具冒險性。
楊振隆、魏賜聰與黎正中（2008）表示，企業內部從產品研發或技術創新、
企業組織再造、開拓新市場、成長目標等業務，大多以專案的型態存在，而且 都是屬於唯一性（unique）與暫時性（temporary）的非例行性活動，而且都會 有特定的目標、預算、期限與組織。
台灣專案管理學會（Taiwan Project Management Association [TPMA], 2005）
認為專案是組織在一定的時間內，為了達成特定目標的臨時性投入和努力。專 案具有以下的特點：
（1）為一次性活動，不會重複執行。
（2）執行期間受到限制，也就是有開始和結束日期。
（3）有預先定好的專案目標。
（4）投入的資源數量受到限制。
（5）完成後要產出期望的結果。
綜合以上對專案的定義，可得知專案是為了因應不確定性高之工作的解決 方法，專案除了本身的特性外，還會因內部的配置或組成不同而形成個別特性 的專案執行方式。
第二節 專案管理
Kerzner（1994）指出專案管理是運用系統管理，指派特定之專案工作給各 功能部門的人員，並將資源有效的整合以完成某具體目標。Oya and Walter
（1988）指出成功的專案並非只以時間為指標，應當還包括資源的有效控制，
因此專案的特性亦包含可以隨著環境變化，即時的調配和有效的資源控制。
Kerzner（1984），McFletcher（1996）與 Shonk（1992）皆有提到，專案 管理乃是藉由專案運作方式，管理者得以整合不同專業的人才，在特定的時間 與有限的資源下，彈性分配及協調團隊成員的工作，以最經濟且最有效的方法 完成不確定性高的任務。Cleland and King（1993）認為專案管理是有效運用系 統之資源，以完成時間、成本以及績效等定義明顯且清楚目標的工作，是解決 任務的暫時性組織。
專案的成敗責任集中於專案管理者一人之身上；專案的管理是藉由特殊工 具與技術來進行規劃與控制；由專案管理者協調不同部門與不同專長來達到專 案目標；在特定的期限和預算下完成專案（Archibald, 1981）。James（2003）
指出，專案管理是為了達到專案目標，將相關的所有計畫、進度及控管等行動 連結，使之順暢地銜接起來。
Clarke（1983）提出能促使專案管理有效實行的四項重要因素為：（1）完 整的溝通；（2）清楚的目標與範圍；（3）適度的分割專案；（4）使用專案計 畫表為運作文件。Mustapha and Naoum（1998）則以計量的方式，表示專案的 特性會影響專案的效率。
Charles and Gareth（1998）說明專案管理是企業創新過程的全面性管理，從 原始概念的產生一直到最終之生產與運送；專案管理需要三種重要之技能來建 立功能性組織的競爭優勢：
（1）儘可能激發創意產生之能力。
（2）在發展階段早期有能力於各個相互競爭之專案當中，讓最可行之專案能夠
接收資金之資助，並能夠在早期將可能於專案中導致失敗予以消除。
（3）有能力在最短的時間上市。
Munns and Bjeirmi（1996）認為專案管理為控制專案目標之達成的流程，
運用既存的組織架構及資源，透過各種的工具與技術之應用以管理專案，並且 不影響公司之例行性業務。
許光華及何文榮（1998）表示，專案管理乃一系列的計畫、組織、用人、
指導與控制的過程與充分運用企業的資源，包括資本、物料、時間與員工等，
以達成企業的相對短期目標。專案管理就是應用管理知識、技能，完成專案的 目標與需求。
王慶富（1998）認為專案管理乃是運用系統觀念於管理專案工作上，以確 使專案能在既定的時間及預算下，完成最終目標。而羅應浮（2000）則表示，
專案管理是運用規劃、排程、執行、控制等活動，經由有效協調各種資源的運 用，完成專案的目標與需求。
曹延傑（1990）將專案管理之定義描述如下：對於一次性的工作（例如軟 體開發），憑藉溝通與領導，經規畫、執行、控制等過程，有效地完成該工作 之目標，產生品質好的產品（或服務），並且使參與該工作的員工生產力增進、
成就感提高的整個過程，可稱為專案管理。簡言之，專案管理即運用規劃
（planning）、排程（scheduling）、執行（executing）、控制（controlling）等 活動，經由有效協調各種資源的運用，完成專案的目標與需求。
台灣專案管理學會（TPMA, 2005）說明專案團隊在組織預設的限制條件下
（時程、成本、品質、範圍），利用有效的管理方法及工具，以有限的資源達 成組織的策略性目標，就是專案管理。
綜合以上學者對專案管理的定義，可得知專案管理是在期望的時間及預算 下，以達成組織目標為目的，所進行的一連串活動。
第三節 專案經理角色
「專案經理」乃是站在專案整體的立場，跨越傳統的功能組織，將完成任 務所需的各項資源集合，協調並整合各部門的工作，能夠在這動態性環境下妥 善適時地達成專案目標，像這樣的一位管理者，即是所謂專案經理。
專案領導者在專案中扮演著傳遞訊息、建立支持性團隊與聯絡相關部門組 織的角色，專案經理在評估情境、分析決策、意見整合能力上，須具備專業水 準（Altier, 1986）。且管理者在其職位上愈久，將對擁有完成工作、管理過程 與所達目標愈有其合法性知識（Kimberly & Evanisko, 1981）。
Anderson（1994）以營建業專案為研究對象，將專案經理的特質分為四類：
人際關係的技巧、領導的技巧、技術的經驗、管理的經驗。發現營建業專案經 理人在人際關係領導管理的知能上明顯不足，需要透過增加職前訓練、建構諮 詢系統、謹慎選擇潛在的專案經理人才、及早做好職業規劃、培養重要的管理 技巧等五項策略加以訓練。
面臨多變而複雜的動態環境背景下，一位成功的專案經理應具備的能力條 件，Clelamd and King（1983）提出了具代表性的看法，他們認為好的專案經理 應具備以下四方面的能力條件。
1.專業知識及經驗
專案經理需具備廣泛的知識經驗，並且要了解專案工作內容，才能有效與 成員溝通，得到他們的認同，如此才能管理這些專業性的工作。包含項目如下：
（1）具廣泛的專業基本知識。
（2）執行特定專案之專業知識。
（3）具有此專業領域之實務工作經驗。
（4）預測此專業領域未來發展趨勢之能力。
2.管理知識與技能
管理的知識與技能包括規劃、組織、控制、任用、激勵；詳細分述如下：
（1）規劃
在決策過程中去決定該做什麼？如何做及誰去做？在事先規劃的過程中，有能 力作出正確的預測並做好規劃。
（2）組織
分配和協調責任，確保以最大效率達成預先計畫。
（3）控制
使事情進行與計劃相符。專案經理在經營上具有傳達聯絡的功能，他們必須對 其成員解釋團隊合作及個人目標，同時也必須決定如何使這些個人及團體原則 相互配合的更好。控制過程必須遵守下列四個步驟：（1）建立標準；（2）傳 達標準；（3）覆審考核的評判；（4）修正誤差。
（4）任用 配置適當人選。
（5）激勵
使主管與僚屬間領導的情境良佳。除了具備基本管理知識與管理功能。也必須 能善用專案管理之技能與工具，且具有電腦知識與資訊運用能力。
三、個人特質與人際關係
專案經理面對的介面多，因此必須具備某些個性特質，才能應付複雜的人 際關係，包括：
（1）變通力與適應力強。
（2）機智果斷、積極進取、自信心強、有毅力。
（3）能充分地、流利地表達溝通。
（4）待事待人公平一致。
（5）善於居間協議、建立良好人際關係。
（6）能成功的主持會議。
（7）與外界保持良好的公共關係。
四、 系統觀念與分析能力
由於專案之複雜、不重複及不確定等特性，使得系統觀念在管理專案過程 中顯得特別重要，可從兩角度來思考：第一以整體觀來管理專案；第二以系統 方法來分析問題。
專案經理為被任命去達成一項特定任務，或解決特殊問題之臨時性組織的 主管，他必須整合功能部門及組織機構外參與者，有效執行此特定專案，完成 專案目標。一個成功的專案經理將會扮演不同的角色，如領導者、決策者、協 調者、資訊中心、代表者、衝突處理者、企業家、介面管理者。（陳沛綺，2006）
楊智斌與呂文授（2008）認為一個專案管理經理人應具備之專案管理基本 知識構面包括：（1）時間管理；（2）成本管理；（3）採購管理；（4）安全 管理；（5）範疇管理；（6）品質管理。
台灣專案管理學會（TPMA, 2005）對「專案經理」的定義則為：「專案經 理通常由專案推動委員會指派，負責專案每天的管理，包括資源調配、計劃建 立、計劃執行。主要責任是確保專案達成預算、進度及品質目標。專案經理必 須負責和客戶及高階管理層的溝通和協調，並應用專案管理的工具和手法，整 合團隊的力量，達成組織所給定的目標。」
綜合歸納文獻中所提，本研究認為專案經理是一個必須扮演不同角色的專 案負責人，對外必須扮演代表者、介面管理者等，而對內則需扮演指示者、協 調者、支援者以及決策者。
第四節 專案績效
專案管理為企業所帶來之貢獻與價值，必須要由高階管理者觀點來評核專 案的績效。
Gaddis（1959）及 Avots（1969）建議專案績效標準為時間、預算及專案目 標。Might（1984）則建議將技術績效指標擴充為三種：（1）與預定技術目標 相比；（2）與組織其他專案相比；（3）對技術問題的解決程度。亦有很多學
者以顧客滿意度、市場佔有率及技術 創新做為績效指標（Cleland, 1986 ; Stuckenbruck, 1986）。
Keller（1994）指出專案績效評估應針對以下構面進行：
（1）技術的品質。
（2）預算與成本的績效。
（3）是否符合時程。
（4）對公司的價值貢獻。
（5）整體績效。
Freeman and Beale（1992）定義出五個主要衡量專案成功的準則：
（1）技術績效。
（2）執行成效。
（3）管理和組織的意涵（主要為顧客滿意度）。
（4）人員的成長。
（5）可製性與商業績效。
根據 Kerzner（1995）的觀點，成功的專案應在不違背下列原則的前提下，
完成專案的目標或一系列要求完成的任務：
（1）在限定時程內
（2）在限定預算內
（3）品質不低於要求的標準
（4）完成的成果為顧客或使用者所接受
（5）能降低工作範圍變動所造成的衝擊至最小程度
（6）不會干擾組織主要的工作流程
（7）不會改變企業文化
李庭毓（2000）研究在不同的專案特性下控制機制對專案績效之影響，歸 納出專案績效評估的標準，包括：
（1）專案是否於期限內完成。
（2）專案的施行是否在預算內。
（3）專案是否達成預期目標。
（4）與其他專案是否有好的整合。
（5）專案的整體績效之好壞。
一般專案管理的績效表現可以用時程、成本與品質三個構面來衡量，如圖 3 所示（Kerzner, 1995）：
圖3 專案管理構面
由上述學者觀點我們可以發現到，評估專案績效的重點仍然在於進度及成 本，一個績效良好的專案，必須是不超出預計成本以及專案規劃時間內完成，
而進行一個專案的績效評估，最常使用的則為「掙值管理」。
依據台灣專案管理學會（TPMA, 2005）的定義，掙值管理是一種整合範圍、
時程、資源以衡量專案成效的作法。它將計畫要執行的工作量、實際已施行工 作量及已花費的成本作一比較，以決定成本與時程是否按計畫目標進行。
在掙值管理中的兩項重要績效指標:成本績效指標（Cost Performance Index, CPI）及時程績效指標（Schedule Performance Index, SPI），可用於評估專案實
際的執行情況，及確實地衡量成本及時程的績效。Brown（1985）認為同時運用 CPI 及 SPI 兩項指標可以預測專案完成的成本，並能提早預警，避免直到專案 末期才發現危機。而掙值管理的基本概念及績效指標衡量要項如圖 4 及表 1 所示：
圖4 掙值管理基本要項圖
資料來源：國際專案管理知識體系，2006，p.157
表 1
掙值管理績效指標衡量要項
Acronym 英文名稱 中文名稱 公式 摘要 代表意義 1 PV BCWS Budgeted Cost
of Work Scheduled
預定成本
（每期累 計預定成
本）
預定要做 的預算值
（預定完 成成本）
依原計劃 到某一特 定日為止 該計劃或 作業應完 成的預算
表1（續）
2 EV BCWP Budgeted Cost of Work Performed
掙值( 每 期累計完 成實值)
每期累計 實際進度
*BAC
已獲得價 值
依原計劃 到某特定 日為止該 計劃或作 業實際完 成的價值 3 AC ACWP Actual Cost of
Work Performed
已發生實 際成本 ( 每期累 計實際成
本)
指到某特 定日期為 止執行該 計劃或作 業實際支 出金額 4 BAC Budget at
Completion
核定預算 可動支預
算上限
未來可動 支的金額 5 EAC Estimate at
Completion
預估完工 時成本
AC+ETC
=AC+
(BAC-E V)/CPI
某特定日 至已發生 的時際成 本加上當 時預估未 完所需成
本 6 ETC Estimate to
Completion
尚未完成 的作業預 估成本
BAC-EV/
CPI
尚未完成 計畫經費
預估
某特定日 至當時預 估未完所 需成本 7 SV Schedule
Variance
時程差異 EV-PV 掙值與預 定成本的
差異
某特定日 計畫或作 業之實際 進度與預 定進度之
差異 8 CV Cost Variance 成本差異 EV-AC 掙值與實
際成本的 差異
某特定日 計畫或作 業之實獲 值與實際 成本的差
異
表1（續）
9 CPI Cost
Performance Index
成本績效 指標
EV/AC 績效成本 比
完成績效 與所支出 的成本比 (值>1 為
佳) 10 SPI Schedule
Performance Index
時程績效 指標
EV/PV 已完成與
應完成的 時程比 (值>1 為
佳) 11 VAC Variance at
Completion
預估完成 時之成本
差異
BAC-EA C
總預算與 預測費用
之差 12 %Done Percent
Complete
完成百分 比
EV/BAC 整個作業 的完成百
分比
Christensen （ 1996 ） 指 出 一 般 專 案 經 理 最 常 用 的 指 標 為 成 本 績 效 指 標
（CPI），目前實務界也最常使用成本績效指標。然而在專案完工成本預估方面，
因為進度的落後也會使得專案成本的增加，所以很多學者也將進度績效指標納 入預估完工成本的計算，一般常見到的績效指標大致分成以下四種型式：
（1）成本績效指標
Cost Performance Index = CPI = EV/AC
（2）進度績效指標
Schedule Performance Index = SPI = EV/PV
（3）進度成本指標
Schedule Cost Index = SCI = SPI × CPI
（4）混合型績效指標
Composite Index = w1 × SPI + w2 × CPI，w1+w2=1
由於專案執行的控制以及專案經理角色轉換的依據是全盤性的，一般學者 皆不建議只使用 SPI 的指標，而是要以上述（4）的混合型績效指標作為主要
衡量方式。
楊智評（2004）認為，權重績效指標中之 CPI 與 SPI 的權重應為相同，
因為不論哪個指標出錯，都有可能影響整個專案的進行，故認為 WPI（Weighted Performance Index）最適合當成評估專案績效之指標。
綜合上述學者之觀點，可得知要評估專案績效，使用掙值管理中的成本績 效指標與進度績效指標是較佳的，而為了避免失衡，使用權重績效指標則為最 佳之做法。
第三章 模式建立
本章將專案時程、專案績效及專案經理介入程度建構為專案經理角色轉換 之數學評估模式，模式可供專案經理依專案的績效來求得一個角色轉換的時間 值，這個時間值可用來判斷目前專案經理應扮演何種角色，以及下一階段的角 色應該何時轉換，這將有助於提升專案經理在專案經驗不足時，有效地掌握與 專案團隊成員的互動。
第一節 績效指標與專案經理角色
專案經理是專案成敗的負責人，要圓滿達成專案的目標，專案經理必須根 據專案授權書的內容，負責整合團隊的力量，擬定專案實施的計畫書，並嚴密 監控活動的執行，以確保專案準時在預定的成本內、達成符合關係人品質要求 的目標。一般專案的生命週期有發起、規劃、執行、控制以及結束五個階段，
其中控制階段涵蓋整個專案，也就是專案經理的重點職責所在，其餘四個階段 則分別從專案的開始到專案的結束，專案經理在整個專案中扮演著指示者
（Direct）、指導者（Coach）、協助者（Facilitate）及支援者（Support）四種 角色，但是不同的專案經理在不同的時間點，通常只是根據自己的經驗選擇扮 演不同的角色，沒有一個具體的判斷方式，因此本研究結合專案績效及時間點 對專案經理角色的影響，建立一個專案經理轉換角色時機的衡量模式。
一、專案績效指標
專案經理在專案進行的過程中，必須不斷地注意整體專案的執行進度及執 行狀況，從文獻中可得知，進度績效及成本績效是較多人使用的績效評估方式，
本節將說明進度績效指標及成本績效指標的基本定義，並說明權重績效指標之 計算公式。
（一） 進度績效指標
進度績效指標（Schedule Performance Index, SPI）為專案預定進度之預算金 額（PV）與實際進度之預算金額（EV）的比值，其計算式如下：
PV
SPI=EV （1）
1. SPI＞1，表示截至目前為止，專案之實際進度超前於預定進度。
2. SPI＝1，表示截至目前為止，專案之實際進度與預定進度相同。
3. SPI＜1，表示截至目前為止，專案之實際進度落後於預定進度。
（二）成本績效指標
成本績效指標（Cost Performance Index, CPI）為專案實際進度之預算金額
（EV）與實際進度之實際支出（AC）的比值，其計算式如下：
AC
CPI=EV （2）
1. CPI＞1，表示截至目前為止，專案之實際支出低於專案預算金額。
2. CPI＝1，表示截至目前為止，專案之實際支出與專案預算金額相同。
3. CPI＜1，表示截至目前為止，專案之實際支出高於專案預算金額。
（三）權重績效指標
在整個專案進行的過程中，多數專案經理都只把成本績效指標（CPI）當成 專案進行時的績效依據，然而專案的時程進度是否如計劃進行，亦會影響到整 體專案的績效，因為時程的落後也會造成專案成本的增加，所以很多學者也將 進度績效指標（SPI）納入考量，也就是同時考量 CPI 和 SPI，但是給予不同 的權重。
因此權重績效指標之基本式如下：
CPI w SPI w
WPI= 1× + 2× ，其中 w1+ w2=1 （3）
就權重值而言，有些學者認為 CPI 與 SPI 的重要性是相等的，也有許多 學者嘗試以不同的權重組合作分析，一般認為綜合分析比單純使用 CPI 或 SPI
的分析為佳，因此，本研究將以權重績效指標為主要衡量指標，並據以建構出 一個合理的評估模式。
二、專案經理角色
專案經理在整個專案中扮演著領導的角色，從發起、規劃階段開始就持續 領導著整個專案團隊，專案經理的任務隨著專案的進行不斷地改變。具體來說，
專案經理根據專案授權書的內容，負責整合團隊的力量，擬定專案實施的計劃 書，並嚴密監控活動的執行，以確保專案準時在預定的成本、時間內，達成符 合關係人品質要求的目標。而專案經理在專案進行的一開始，必須不斷地介入 專案團隊之中，指示團隊該如何進行專案。隨著專案的進行，專案經理對於專 案團隊的介入程度也會慢慢減少。簡單來說，在專案發起階段，專案團隊對任 務目標仍不清楚，對於整個專案內容的執行方式也不熟悉，此時專案經理必須 完全介入團隊之中，直接指示整個專案團隊，確保專案順利進行，直到專案團 隊成員對專案中各項活動逐漸熟悉，專案經理介入專案的程度也可以逐漸減 少，從一開始的每個活動都要指導、教育，轉而從旁協助，提供團隊所需的協 調與資源，最後到達專案末期，專案經理的介入程度降至最少，只提供必要的 支援。
就整個專案過程來說，專案經理的介入程度是逐漸降低的，而專案經理對 專案團隊所提供的幫助也從指示、指導，一直到最後的協助、支援，故本研究 將專案經理的角色分為以下四種：
（1）指示者：
該角色會對專案團隊下達最直接的命令，指示團隊成員其負責之工作以及 該工作如何進行。
（2）指導者：
該角色不對團隊成員下工作命令，而是僅就工作內容不清楚的部份加以說 明。
（3）協助者：
該角色從旁提供團隊成員工作上的協助，以確保專案正確進行。
（4）支援者：
該角色僅就團隊成員不足之處給予幫助，以確保專案順利進行。
在專案初期，因為只有專案經理最了解專案，專案經理對於專案團隊必須 保持高度介入，幾乎每件活動都必須對團隊成員下達指令，故為「指示者」；
而專案進入執行階段後，專案團隊對專案活動已有基本認知，此時專案經理的 介入程度可以比初期低一些，是為「指導者」；在專案執行一段時間後，專案 團隊對專案已經駕輕就熟，專案經理也就可以漸漸退出，轉而從旁協助，成為
「協助者」；到了專案末期，專案經理介入程度降至最低，只提供必要的支援，
變成「支援者」。
這四種角色是依照順序隨著專案時程以及介入程度而轉變的，專案越接近 尾聲，介入程度也越低，四種不同的角色與時間的關係如圖 5 所示：
圖5 專案經理各階段角色示意圖
指示者
指導者
協助者
支援者
時間
專案經理介入程度
第二節 角色轉換模式
從上述說明可以得知，專案經理要知道專案進行的績效好壞可以從 SPI 和 CPI 著手，而隨著專案的進行，因為績效隨時在改變，專案經理的角色也要不 斷地改變，因此本節提出一個角色轉換的模式，其演算步驟如下：
步驟一：定義專案經理四種角色的介入程度百分比。（表 2）
參考圖 5 專案經理各階段角色示意圖，圖中四個階段的角色皆有其不 同的專案介入程度，本研究假設各角色之介入程度如表 2 所示：
表 2
專案經理角色介入程度表
角色名稱 介入程度百分比（%）
指示者 指導者 協助者 支援者
80~100 50~80 20~50 0~20
步驟二：決定專案剩餘完成量與專案經理介入程度的關係。（圖 6）
由圖 5 可以得知，專案經理介入程度的多寡與時間有相關性，而時間 又與專案剩餘完成量相關，隨著時間的增加，專案之剩餘完成量會越 來越少，而專案經理的介入程度也會越來越少，故我們假設專案剩餘 完成量與介入程度呈正向相關，也就是說，在專案進行初期，專案經 理必須指示專案團隊進行專案計劃，此時專案剩餘完成量為最高，而 專案經理的介入程度也最高。到了專案中期，專案團隊對專案計劃已 經有一定程度的瞭解，此時專案經理便不需像初期一般，每件事情都 要下達指示，所以專案經理的介入程度也跟著降低，到了專案末期，
專案剩餘完成量所剩不多，而專案經理對專案的介入程度也降至最
低。因此本研究將專案剩餘完成量與介入程度一樣分成四個階段，如 圖 6 所示。在表 2 中，我們定義了專案經理各角色的介入程度百分 比，再根據上述假設，我們可以獲得專案剩餘完成量之百分比，如表 3 所示。
圖6 模式建構關係圖
表 3
專案剩餘完成量百分比
專案階段 剩餘完成量百分比（%）
第一階段 第二階段 第三階段 第四階段
80~100 50~80 20~50 0~20
步驟三：求出介入程度減少的直線方程式。
由圖 6 關係圖我們可以發現，四個階段分別由四條斜率不同的直線所 構成，在現實專案進行中，專案經理的角色轉換必須根據專案執行狀 況做適當的轉變，當專案執行的績效不如預期時，專案經理在該角色 的扮演時間上必須比正常情況下更長，故關係圖中每條直線的斜率 ki
第一階段
第二階段
第三階段
第四階段
時間
專案剩餘完成量 專案經理介入程度
皆是不固定的，因此，斜率 k 的不同，將會影響到計算後橫軸時間i 的不同及縱軸專案剩餘完成量的不同，本研究在步驟三已假設專案剩 餘完成量與介入程度之百分比相同，如此一來，斜率 k 的改變將只i 影響時間 t ，經過計算後，我們可以獲得以下四條直線方程式： i
1 1
1 1= xk +
y （4）
1 ) ( 1 2 1
2 2
2 =k x + k −k t +
y （5）
1 ) (
)
( 2 3 2 1 2 1
3 3
3 =k x + k −k t + k −k t +
y （6）
1 ) (
) (
)
( 3 4 3 2 3 2 1 2 1
4 4
4 =k x + k −k t + k −k t + k −k t +
y （7）
y ：第 i 階段之剩餘完成量 i
x ：第 i 階段之未知時間值 i
k ：第 i 階段直線斜率 i
t ：計算後的第 i 階段時間值 i
上列方程式（4）、（5）、（6）、（7）分別代表指示者、指導者、
協助者以及支援者的直線方程式。在步驟三中曾假設專案剩餘完成量 與介入程度之百分比相同，所以我們假設 y 、1 y 、2 y 及 3 y 分別如4 下：
8 .
1 = 0
y （8）
5 .
2 = 0
y （9）
2 .
3 =0
y （10）
4 =0
y （11）
從上述假設中我們可以得知，直線方程式（4）與（5）之交點為（x1 , 0.8），（5）與（6）之交點為（x2 , 0.5），（6）與（7）之交點則為
（x , 0.2），預設總時間 3 t 則為 1。
步驟四：建立權重績效指標（WPI）。
本研究主要是以績效指標為衡量基礎，專案績效的好壞對專案經理的 角色轉換有著重要的影響，而文獻回顧部份提到成本績效與進度績效 一樣重要，光看其中一種績效指標是不夠完善的，故本研究以權重績 效指標為主，該績效指標之基本概念如下所示：
CPI w SPI w
WPI= 1× + 2× ，w1+ w2=1 （12）
楊智評（2004）在其研究中提到，評估專案績效如果只考慮 CPI 有其 不足之處，所以將成本績效與進度績效的相對影響程度納入考量，其 所建構的 WPI 如下所示：
SPI CPI W CPI
= +
1 ， CPI SPI
W SPI
= +
2
SPI CPI CPI SPI CPI SPI CPI
WPI SPI ×
+ + + ×
=
SPI CPI
SPI CPI
+
= 2( × )
（13）
方程式（13）是考量到成本績效指標與進度績效指標之間的平衡，故 本研究引用該學者所提出之權重績效指標，作為模式評估的依據。
步驟五：找出介入程度減少的直線斜率。
將上述步驟四之 WPI 與步驟三之 k 做關連，在圖 6 中我們可以發i 現四條直線的斜率皆為負數，而參考 SPI 與 CPI 所求出之 WPI 數 據皆為正數，故 WPI 求出後必須將該數值加上負號，如下所示：
WPI
ki =(−) （14）
如此一來，WPI 才能與整個模式銜接上，整個衡量模式的基本架構便 已確定。
步驟六：求出角色轉換的時間點。
經過前述之步驟演算後，我們可以獲得整個角色轉換模式如下：
SPI CPI
SPI WPI CPI
+
= 2( × )
（15）
WPI
ki =(−) （16）
1 8
.
0 = xk1 1+ （17）
1 ) (
5 .
0 =k2x2 + k1−k2 t1+ （18）
1 ) (
) (
2 .
0 =k3x3+ k2−k3 t2+ k1−k2 t1+
（19）
1 ) (
) (
) (
0=k4x4+ k3−k4 t3+ k2−k3 t2+ k1−k2 t1+
（20）
專案經理在取得 SPI 及 CPI 之後，將其代入模式中依各公式順序運 算，即可獲得一時間值 t ，該值代表專案經理扮演該階段角色之時間i 標準，必須注意的是，要求取第二階段、第三階段及第四階段的 t ，i 必須將前面階段之時間值 t 求出，而 t 也會因為代入的績效好壞而i 有所不同。
第四章 驗證分析
第三章所述之轉換模式是以 SPI 及 CPI 為主，這是專案經理在評估績效 時最常使用的，也是最容易取得的資訊，在取得 SPI 及 CPI 兩種績效指標後，
先依據轉換模式之步驟二將該績效指標依其時間做剩餘完成量百分比的分區，
以了解該績效指標所求出之 k 是屬於四個階段中哪一階段的斜率，之後利用i 算式（15），也就是步驟四中所建立的算式進行 WPI 的運算，在計算出 WPI 之 後，再以算式（16）進行 WPI 與 k 之間的轉換，如此便能獲得該階段的 i k ，i 由於本研究提出之衡量模式四個階段皆是環環相扣，故 t1、t2、t 及 3 t4 必須 依序求出，得知 k 之後，將其代入上一章所建構之直線方程式（17）至（20），i 即可求得一時間 t ，該值為專案經理判斷是否轉換角色之依據，由於斜率 i k i 會受到績效的好壞所影響，時間 t 則會因為 i k 而改變其值，所以專案經理i 可以由此判斷自身角色是否需要轉換。
第四章驗證分析將分為兩部份，第一節先以簡單的自設範例來驗證本研究 所建構的模式，以瞭解該模式是否能夠正確地運算出所需的轉換時間；第二節 則套用個案來分析，以瞭解該模式是否能夠適用在實際案例上。
第一節 範例驗證
本節利用一個簡單的範例來驗證模式運作的正確性，該範例為一個十五天 的專案，該專案共有十五項工作需執行，每項工作的計劃成本（Planned Value, PV）為一千元整，預計進度為每一天一項工作，總計劃成本為一萬五千元整，
其專案資訊如表 4 所示：
表 4
範例專案之計劃成本、掙值及實際成本
日期 計劃成本 PV 掙值 EV 實際成本 AC
1 1000 1000 1000
表 4(續)
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000
2000 3000 4500 5500 6500 7500 8000 9000 9800 10800 11800 12500 13900 14600
2000 3000 4200 5200 6200 7500 8000 9500 10500 11800 12800 13800 14800 16000
針對表 4 的資訊我們先求出該範例專案之 SPI、CPI 及 WPI，如表 5 所 示：
表 5
範例專案之 SPI、CPI 及 WPI
日期 SPI CPI WPI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 1 1.125 1.1 1.083333 1.071429 1 1 0.98 0.981818 0.983333
1 1 1 1.071429 1.057692 1.048387 1 1 0.947368 0.933333 0.915254 0.921875
1 1 1 1.097561 1.078431 1.065574 1.034483 1 0.972973 0.956098 0.947368 0.951613
表 5（續）
14 15
0.992857 0.973333
0.939189 0.9125
0.965278 0.941935
在表 5 中我們可以發現，專案進行到第四天時已經有進度超前、但成本卻 很節省的情形出現；專案進行至第九天則有進度落後的跡象；從第十天後則是 出現進度落後、成本超支的情況。
現在假設專案目前進行到第五天，專案經理欲得知自身所該扮演之角色為 何，則根據第三章所建構之轉換模式，運算的步驟如下：
步驟一：定義專案經理四種角色的介入程度百分比。
此步驟為模式之假設，故介入程度如表 2 所示。
步驟二：決定專案剩餘完成量與專案經理介入程度的關係。
根據圖 6 得知，專案剩餘完成量與專案經理介入程度之間的關係是相 等的。
步驟三：求出介入程度減少的直線方程式。
從問題中我們可以得知，此次需求為第五天的角色為何，由於此專案 之總時程為十五天，現時已進行了五天，剩餘完成量為十天，換算成 百分比約為 66%，66% 介於 50%~80% 之間，根據轉換模式我們得 知所需公式為第一階段（公式 19）及第二階段（公式 20）。
步驟四：建立權重績效指標 WPI。
欲得知第五天之 WPI ，需先將第五天的 SPI 及 CPI 求出，本範例 之 SPI 、 CPI 及 WPI 如表 5 所示。
步驟五：找出介入程度減少的直線斜率。
將第五天的 WPI 依照剩餘完成量區分，我們可以得知第五天之 WPI 歸類至第二階段，根據公式（16）將 WPI 轉換成斜率 k 後，可以i 獲得 k2 =−1.078431，如圖 7 所示。
圖7 範例 WPI 分區說明圖
步驟六：求出角色轉換的時間點。
在前述步驟中我們已經得知 k2 =−1.078431，而本研究所建立之衡量 模式，每一階段皆與上一階段有所相關，故我們欲計算 x2，除了求得
k2 外，尚須知道 k1 及 t1，如此才能代入公式（18）中求得 x2，在 此範例中，我們抓取第二天之 WPI 當成 k1，第二天的績效是標準情 況的，也就是基準值，所以 k1 =−1，將 k1 代入公式（17）中，求得
2 .
1 0
1= t =
x ，此時 t1 的 0.2 代表在整體專案的前 20% 時程內，專 案經理都將扮演「指示者」的角色，接著再將 k1、k2 及 t1 代入公 式（18）求解，得到 x2 = t2 =0.47818，這個值表示，專案經理在整體 時程的 20% 至 47.818% 都是扮演著「指導者」的角色，如果是標準 績效 t2 =0.5 下，專案經理扮演「指導者」的時間則是從 20% 到 50%，而績效如果不佳，專案經理扮演「指導者」的時間將會拉長至 50% 以上，績效的好壞對時間的影響如圖 8、圖 9 及圖 10 所示。
100
078431 .
2= WPI− =−1
80 k
時間（％）
專案剩餘完成量︵％︶ 專案經理介入程度
50
20
圖8 標準績效與時間之關係
圖9 績效欠佳與時間之關係
100 標準績效
80
時間（％）
專案剩餘完成量︵％︶ 專案經理介入程度
50
20
60 20
績效欠佳，時間拉長
100 標準績效
80
時間（％）
專案剩餘完成量︵％︶ 專案經理介入程度
50
20
50 20
圖10 績效良好與時間之關係
第二節 實例驗證
本節利用專案實際案例來驗證模式的可行性，將現實發生的專案數據代入 模式中運算，求出專案經理角色維持的時間，並依所求得之時間值給予改善建 議。
一、個案介紹
本研究引用范淼博士「實獲值管理在專案管理上運用之設計－以某國營事 業為例」中的個案進行實例驗證，該個案為某國營事業航太產業機構執行空軍 現役飛機結構與系統件強化之專案，主要是進行空軍某型現役飛機的強化及修 改，個案中進度的賦予方式為完成百分比法，以兩週為一管控週期，專案中各 架機工作分解結構圖（Work Breakdown Structure, WBS）均為（1）接檢與拆除
（2）機身修改（3）機翼修改（4）系統件修改與復原（5）功能測試與過站檢 查，該專案的 WBS 如下圖所示：
100 標準績效
80
時間（％）
專案剩餘完成量︵％︶ 專案經理介入程度
50
20
40 20
績效良好，時間縮短
圖11 個案 WBS
由 WBS 中可以得知此專案共有七架機進行同樣的五個工作，但並非同時 進行，七架機之各別工作分別依照規劃好的進度表進行，其進度管制表如表 6 所示；
表 6
實例專案之進度管制表
研改機數 WBS 預定開工日 預定完工日 實際開工日 實際完工日 第一架機 接檢與拆除 91.03.01 91.03.14 91.03.11 91.03.29
機身修改 91.03.14 91.05.09 91.03.29 91.07.02
WBS
第一架機 第二架機 第三架機 第四架機
接檢與拆除
機身修改
第五架機 第六架機 第七架機
機翼修改 接檢與拆除
機身修改
機翼修改
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查 接檢與拆除
機身修改
機翼修改
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查 接檢與拆除
機身修改
機翼修改
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查
接檢與拆除
機身修改
機翼修改
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查 接檢與拆除
機身修改
機翼修改
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查 接檢與拆除
機身修改
機翼修改
系統件修改 與復原
功能測試與 過站檢查
表 6（續）
機翼修改 91.03.14 91.05.09 91.03.29 91.07.02 系統件修改與復原 91.04.15 91.05.24 91.05.15 91.08.05 功能測試與過站檢查 91.05.24 91.06.20 91.08.05 91.09.23 第二架機 接檢與拆除 91.04.01 91.04.15 91.04.17 91.05.03 機身修改 91.04.15 91.06.07 91.05.03 91.07.31 機翼修改 91.04.15 91.06.07 91.05.03 91.07.31 系統件修改與復原 91.05.16 91.06.26 91.07.01 91.08.24 功能測試與過站檢查 91.06.26 91.07.23 91.08.24 91.10.22 第三架機 接檢與拆除 91.04.15 91.04.26 91.04.25 91.05.16 機身修改 91.04.26 91.06.20 91.05.16 91.08.19 機翼修改 91.04.26 91.06.20 91.05.16 91.08.19 系統件修改與復原 91.05.30 91.07.10 91.07.10 91.09.10 功能測試與過站檢查 91.07.10 91.08.06 91.09.10 91.11.21 第四架機 接檢與拆除 91.05.01 91.05.14 91.05.08 91.05.29 機身修改 91.05.14 91.07.08 91.05.29 91.09.18 機翼修改 91.05.14 91.07.08 91.05.29 91.09.18 系統件修改與復原 91.06.17 91.07.26 91.08.01 91.10.07 功能測試與過站檢查 91.07.26 91.08.22 91.10.07 91.12.02 第五架機 接檢與拆除 91.05.15 91.05.28 91.06.21 91.07.12 機身修改 91.05.28 91.07.22 91.07.12 91.10.29 機翼修改 91.05.28 91.07.22 91.07.12 91.10.29 系統件修改與復原 91.07.01 91.08.09 91.09.15 91.11.14 功能測試與過站檢查 91.08.09 91.09.05 91.11.14 92.01.27 第六架機 接檢與拆除 91.06.03 91.06.14 91.06.21 91.07.20 機身修改 91.06.14 91.08.08 91.07.20 91.11.08 機翼修改 91.06.14 91.08.08 91.07.20 91.11.08 系統件修改與復原 91.07.16 91.08.26 91.09.15 91.11.09 功能測試與過站檢查 91.08.26 91.09.20 91.11.09 92.02.17 第七架機 接檢與拆除 91.06.17 91.06.28 91.06.26 91.08.12 機身修改 91.06.28 91.08.22 91.08.12 91.11.18 機翼修改 91.06.28 91.08.22 91.08.12 91.11.18 系統件修改與復原 91.07.30 91.09.09 91.10.01 91.11.27 功能測試與過站檢查 91.09.09 91.10.04 91.11.27 92.03.10
表 7
實例專案之成本管制表
研改機數 WBS 預劃成本 實際成本
第一架機 接檢與拆除 $330,641 $574,735.014 機身修改 $2,489,766 $4,365,249.273 機翼修改 $2,888,129 $5,090,510.124 系統件修改與復原 $916,234 $1.601,047.539 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $2,052,625.05 第二架機 接檢與拆除 $330,641 $525,983.514
機身修改 $2,489,766 $3,994,970.023 機翼修改 $2,888,129 $4,658,711.124 系統件修改與復原 $916,234 $1,465,239.789 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $1,878,512.55 第三架機 接檢與拆除 $330,641 $548,999.052
機身修改 $2,489,766 $4,169,778.514 機翼修改 $2,888,129 $4,862,563.032 系統件修改與復原 $916,234 $1,529,354.502 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $1,960,710.9 第四架機 接檢與拆除 $330,641 $5,191,445.28
機身修改 $2,489,766 $3,943,026.296 機翼修改 $2,888,129 $4,598,137.248 系統件修改與復原 $916,234 $1,446,188.328 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $1,854,087.6 第五架機 接檢與拆除 $330,641 $582,230.292
機身修改 $2,489,766 $4,422,177.694 機翼修改 $2,888,129 $5,156,896.872 系統件修改與復原 $916,234 $1,621,927.242 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $2,079,393.9 第六架機 接檢與拆除 $330,641 $601,954.458
機身修改 $2,489,766 $4,571,987.431 機翼修改 $2,888,129 $5,331,596.628 系統件修改與復原 $916,234 $1,676,873.133 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $2,149,837.35 第七架機 接檢與拆除 $330,641 $623,487.522
機身修改 $2,489,766 $4,735,536.179
表 7（續）
機翼修改 $2,888,129 $5,522,318.052 系統件修改與復原 $916,234 $1,736,858.097 功能測試與過站檢查 $1,173,178 $2,226,741.15
總成本 $54,585,636 $94,679,390
從表 6 中我們可以發現，不僅實際開工日期與原預定開工日期有所差異，
且執行進度與預期比較，進度明顯落後，然而進度明顯落後所表達的訊息並非 僅是天數的差異，其所代表的更是成本的耗費，這對專案經理來說，是不容小 覷的，再從表 7 來看，專案的實際成本遠遠超過預期成本，表示這個專案在執 行上不僅進度落後，成本也未掌控恰當，專案經理遇到此種情況，必須適時地 衡量自己的角色，改變對專案的介入程度，並時時監控專案的績效，如此才能 及時地達成專案目標，至於角色該何時轉換，則在後面介紹。
二、模式驗證
由於實例中各架機的 WBS 是相同的，故本研究在此案例中，以第一架機 的開始時間與結束時間為基準，設定成此案例之開始與結束時間，以此來進行 模式的驗證，根據表 6 及表 7 我們可以求得第一架機之 PV、EV 等資料，
如表 8 所示：
表 8
進度成本整合管控表
日期 PV EV AC
3/15 330,641.00 87,950.51 153,262.00 3/29 1,675,114.75 308,488.05 536,419.00 4/12 3,149,653.93 1,051,278.93 1,844,910.00 4/26 6,208,281.98 2,050,969.89 3,573,751.00 5/10 10,677,179.98 3,672,488.94 6,895,943.00 5/24 15,261,005.62 6,209,636.84 14,062,527.00
6/7 21,514,136.56 9,346,741.88 20,470,834.00
表 8（續）
6/21 28,004,459.26 12,604,630.84 25,901,575.00 7/5 34,174,266.02 16,226,272.72 31,958,877.00 7/19 40,374,182.39 19,773,631.92 37,884,521.00
8/2 45,408,025.08 24,055,970.08 48,932,346.00 8/16 49,409,112.75 28,246,563.38 56,359,521.00 8/30 51,849,515.37 32,169,040.72 63,213,383.00 9/13 53,060,504.60 35,795,425.15 69,549,106.00 9/27 54,116,364.80 39,594,105.40 76,251,030.00
根據表 8 的資料，我們可以計算出第一架機之 SPI、CPI 及 WPI 等資 料，如表 9 所示：
表 9
案例之 SPI、CPI、WPI 及斜率 k
日期 SPI CPI WPI k
3/15 0.27 0.57 0.366429 -0.36643 3/29 0.18 0.58 0.274737 -0.27474 4/12 0.4 0.57 0.470103 -0.4701 4/26 0.4 0.57 0.470103 -0.4701 5/10 0.34 0.53 0.414253 -0.41425 5/24 0.41 0.44 0.424471 -0.42447 6/7 0.43 0.46 0.444494 -0.44449 6/21 0.45 0.49 0.469149 -0.46915
7/5 0.47 0.51 0.489184 -0.48918 7/19 0.49 0.52 0.504554 -0.50455
8/2 0.53 0.49 0.509216 -0.50922 8/16 0.57 0.50 0.53271 -0.53271 8/30 0.62 0.51 0.559646 -0.55965 9/13 0.67 0.51 0.579153 -0.57915 9/27 0.73 0.52 0.60736 -0.60736
根據表 9 我們可以知道，該案例之總工時為 197 天，假設現在專案經理 欲得知在 6 月 7 日取得該階段之 CPI 及 SPI 資訊後，應扮演何種角色。根
據轉換模式，得知演算步驟如下：
步驟一：定義專案經理四種角色的介入程度百分比。
此步驟為模式之假設，故介入程度如表 2 所示。
步驟二：決定專案剩餘完成量與專案經理介入程度的關係。
根據圖 6 得知，專案剩餘完成量與專案經理介入程度之間的關係是相 等的。
步驟三：求出介入程度減少的直線方程式。
從問題中我們可以得知，此次需求為 6 月 7 日的角色為何，由於此 專案之總時程為 197 天，專案進行至 6 月 7 日時剩餘完成量為 56.85%，則根據轉換模式我們得知所需公式為第一階段（公式 19）及 第二階段（公式 20）。
步驟四：建立權重績效指標 WPI。
本專案實例之 SPI 、 CPI 及 WPI 如表 9 所示。
步驟五：找出介入程度減少的直線斜率。
從表 9 中我們可以獲得 6 月 7 日的斜率 k。
步驟六：求出角色轉換的時間點。
在第一節中提到，欲求後面階段之時間值 t2，必須依照順序先求得前 面階段之時間值 t1，故我們挑選 4 月 12 日（剩餘完成量 85.28%）
之 k 值來計算第一階段之時間值 t1，在代入公式（17）後我們可以得 知x1 = t1 =0.4254，再將 k1、k2 及 t1 代入公式（18）求解，求得
0404 .
2 1
2 = t =
x 。
從 t1 及 t2 我們可以發現到，專案經理必須扮演角色「指示者」長達總 專案時間的 42.54%，而 t2 甚至超過 1，這表示該專案績效非常不佳，專案經 理扮演「指導者」的時間超過總專案時間，而且，專案經理並未適時地採取適
當的行動，去改善專案的績效。就一般專案經理的職責來說，專案經理必須時 時掌控專案進度，並控制專案成本，如果專案執行中有進度落後、成本超支的 問題，則必須採取適當行動（如加班，調整專案計劃等），以期專案能夠圓滿 順利地達成目標，如此一來，專案的績效才能維持一個水準，不至於太低或太 高，像案例中的績效即是過低，從開始到結束都是呈現進度落後、成本超支的 狀況，這也導致專案經理角色難以轉換，必須不斷地以「指示者」的身份介入 專案，雖然案例中期績效有提升，仍然是不足以將整體績效明顯改善，專案經 理在中期轉換角色至「指導者」後，雖然求得之數據顯示專案經理必須扮演「指 導者」直至專案結束，但如果專案經理能夠重視績效及模式運算所獲得之訊息，
適時地調整專案執行進度，找出問題癥結點，改善專案績效，則後期進行模式 運算後，將能得到轉換成後兩階段角色的訊息。
