第四章 個案公司問題分析
四、 專屬陷入成本策略分析
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iii. 信守賠償的承諾：在這次事件中，S 餐廳採取從寬認定的賠償方式，只要消費者來反應消費 後有身體不適的狀況，不僅餐費全退、賠償全額醫藥費，還有額外 1000 塊錢 的精神賠償，讓消費者能夠確實感受到 S 餐廳的誠意，讓消費者付出的成本能 夠有效地返還，快速的反應也是處理食安問題最好方式，畢竟處理事件的速度 和態度也會影響消費者對整間企業的整體評價，從寬認定且即時、優渥的賠償，
也是止血的不二法門。
iv. 出現食安問題時不顧一切維持形象：
當時出現食安問題時，上從總經理下至一般店員都全體動員在改善其形象 與挽救聲譽，組織面從總公司的各個部門做調整，尤其是當時資金週轉問題，
真的差點面臨倒閉的問題，所以真的是整個集團都力圖轉變，分店的營運端也 是放低身段、承認錯誤，以最大誠意來處理消費者的問題。
四、專屬陷入成本策略分析
以餐飲業的業態來說，建立專屬陷入的難度比較高，因為消費者對於飲食的 態度是喜愛變化，且一定的期間內通常不太會侷限在同一家餐廳用餐，所以以產 品或餐廳面的專屬陷入成本相對較低，但不可否認的是餐廳品牌形象和相關促銷 活動，仍然可以建立專屬資產，正向良好的品牌口碑，整體企業優質的形象，以 及對於消費者長期經營顧客關係管理，對顧客長期關懷，這才是餐飲業能夠永續 發展的關鍵。
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以下就以供應商角度和消費者的角度來看整體餐飲供應鏈中如何建構專屬陷 入的狀態：
1. 供應商對於 S 餐廳而言
i. 系統的專屬資產：
在食安事件之後，由於 S 餐廳與供應商開始建立穩健長期的合作關係，且 由於採購系統的建構，與供應商的交易歷史、評價回饋、比價、貨品記錄等等，
雙方在合作上即時互動協調能力強，也逐漸使系統上的專屬陷入成本提高。
ii. 產品相關的專屬資產：
在與特定供應商合作後，針對供應商提供的食材，中央廚房可能能夠更快 的掌控品質，也能夠在食材調味和處理上，掌握食材特性上的知識，像是怎麼 處理特定廠商提供的豬肉，怎麼處理油花，降低耗損，這也是在合作一段時間 後，才能掌握的特定 know how。
2. S 餐廳對於消費者而言
S 餐廳在食安事件之前，除了特有的品牌經驗之外，還有採取特有的無形 社會壓力去形成專屬資產
i. 特有的意見領袖吸引力：
S 餐廳從開業以來，本來一直主打的是「生蠔吃到飽」的特色，對於愛吃 生鮮的人來說，生蠔的定位和一般的螃蟹龍蝦不同，一般會注意到這類飲食資 訊的人，主要都是偏向特有的意見領袖團體，因此在當時，透過群體的影響力
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和生蠔的吸引力，確實造成特定群體在心理層面的專屬陷入。
ii. 促銷相關的專屬資產
促銷相關的專屬資產相對於其他專屬資產來說，屬於比較有形的，但通常也俱 有時效性，根據個案訪談的內容，X 餐飲集團也將針對顧客關係做更多的深耕，
且開始推動會員制度的建構，而像是集點的制度也將開始大力推動，配合已有 的禮券，希望建立更深厚的專屬資產。
禮券
Ｘ餐飲集團一直都有在推動禮券的銷售，尤其是在各大旅展，每場銷售金 額都相當驚人，也可以看到台灣消費者對於禮券的趨之若鶩，更重要的是對於 連鎖多品牌的餐飲集團，禮券的適用品牌可以相當的多元，可以整合旗下所有 的餐飲品牌，提供複合型的禮券，對於消費者來說，這樣類型的禮券是更加具 有吸引力的，也更符合一般大眾追求飲食多樣性的習慣。
會員卡
X 餐飲集團也即將推動會員卡的發行，希望深耕顧客關係，會員制度也可以應 用在旗下所有的品牌，類似寒舍集團的會員概念，提供一定的折扣和優惠，也 透過品牌的綜合力量吸引消費者。
集點
用餐後集點的促銷手法，簡單但也有效，例如使用九次送一次，其實就是 九折的意思，但卻會吸引消費者上門九次，這對於回客率幫助甚大，而且餐飲
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業重視的就是客人上門的消費體驗，也能借此慢慢扎根品牌形象。
第二節 食安事件後採購部門問題分析
一、權責問題
根據組織理論與管理的基礎原則，適當的權責分配對於企業來說相當重要，
本個案在處理食品安全問題時，讓權責的分配走向失衡的狀態，以採購端角度來 看，在事件之後，食安部門的重要性被隨之提升，也訂定許多高規格的食安標準，
這固然是做對的事，但會限縮採購的廠商，且品牌部門也希望用更多特色菜色或 安心食材來提升品牌形象；由於兩個部門會提出採購上的限制，因此採購端的採 購成本不斷上升，且供應商選擇變少，也導致採購工作越來越困難，供應狀況也 會變得比較不穩定，也會影響到央廚和分店端，這也造成食安和品牌部門有權力 訂定規範或是提出要求，但採購部門的 KPI 和工作職責卻是要自行承擔；長期下 來可能會造成採購部門人員浮動、喪失工作的動力；因此從部門整合的角度來看，
若是公司知道這個狀況，而食品安全也是全公司策略目標的一環，那企業就應該 要設法提供採購部門更多的資源，或是將其 KPI 指標作出適當的修正。
圖五 食安問題後採購部門之關係圖
資料來源：本研究整理
採購 部門
食安部門 中央廚房 各分店
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l C h engchi U ni ve rs it y 二、採購成本提升之問題
採購端最大的問題就是，在要顧及食安的前提下，如何去做好成本控管，以 下有三點現行嘗試的方式：
1. 更換替代食材（前提是不能降低消費者所知覺得效益）：部分菜色調整使用 低階食材，並改變料理方式，譬如把透抽用阿根廷魷魚取代，但在口感、口 味上都是沒有太大差異的。
2. 源頭開發：由於大型餐飲集團本身議價能力強，且對食材的需求量夠大，所 以可以直接向源頭貿易商或供應商進行合作採購，跳過中間的大小盤商抽成，
進而採購降低成本。
3. 合約管理：透過年度採購合約制定，穩定成本與品質，即使是便宜的食材，
品質也是很好的，因為集團通常都是統一買一大批相同來源的貨品。
目前Ｓ餐廳積極地衝高來客數和穩定營收，去分攤採購端的固定費用，而目 前採購部門的KPI 指標以「採購金額/營收」的比例為主，去降低採購端的壓力，
但也因為集團持續展店成長，因而採購端目前還是可以穩定運轉。
但整體來說，食材成本還是會持續上升，前文所述三點所能做的也是有限，
尤其是食安問題後，X 餐飲集團重視的是食材品質，所以真的無法為了穩定成本，
而使用品質不好的食材。但交易成本本來就是一個成本移轉的過程，所以未來若 能提升消費者所知覺的總效益之後，也可以考慮將這些後端成本轉嫁為價格，以 解決採購部門左右為難的狀況。