專案領導（Project Leading）

A. 專案團隊

獨立的人。工作群體只是為了互相幫助履行特定領域的責任，而讓分享訊息和做決策的

1. 獨裁型領導（Autocratic leadership）－這類專案經理領導風格屬於任務導向，偏向 強調專案工作中的技術面和任務面目標達成，所有會影響到專案目標達成的決策都 由他來做成，工作指示通常以命令形式下達，若有專案成員未依照指示行事，通常

2. 參與式領導（Participative leadership）－這種領導風格的專案經理會積極鼓勵所屬 成員共同參與專案相關活動、擬定各項計劃、共同討論解決問題方案，雖然最終決 策是由專案經理作成，但活動過程整個專案團隊都共同參與。

3. 顧問型領導（Consultative leadership）－這種領導風格的專案經理充分授權給所屬 成員，當專案成員在執行工作遇到困難或有所疑慮時，隨時和專案成員共同討論，

提供個人專業的意見和任何必要的指導。

4. 民主型領導（Democratic leadership）－這種領導風格和參與式領導風格相似，專案 經理和所屬成員共同討論各項計劃、解決問題方案，只是在作成決策時，可能會採 納專案成員的意見，可說是真正由專案團隊作決定的民主領導方式。

5. 自由放任型領導（Free-rein leadership）－這種領導風格的專案經理給予專案成員充 分的自主權，放手讓他們自行處理責任範圍內一切工作，專案經理說明專案目標、

情境領導（Situational leadership）非常重視員工的意願（readiness），並且強調領 導風格需要根據特定情況而調整。此處的意願指的是員工完成某項工作的意願與能力。

鮑‧荷瑟（Paul Hersey）和肯尼斯‧布蘭查（Kenneth Blanchard）[24]提出一個領導模型，

如圖12 所示，將員工的意願分為四個層次：

圖12：情境領導圖 (資料來源： Stephen P. Robbins， Management，7^th edition)[34]

階段，可以做好工作而且幾乎不需要指導，到達R4 的層次，在這種情況下，員工非常 希望能獨自完成工作，所以在R4 層次上的領導就是授權，領導者只要把任務分配給他，

讓他完成就行了。

情境領導理論的一個重要觀點是員工在同一時間內處於所有的四個階段。所謂正確 的領導，便是根據每位員工的需要而表現出正確的領導風格，例如一名資深的員工正處 於R4 的階段，此時該員工接到了一項新工作，那麼領導者就不能假設此項工作對該員 工來說，仍自動處於R4 的階段，事實上，該員工可能還是需要明確的指導，領導者必 須採用指示類型的領導風格，也就是說領導者必須不斷根據員工能力和所處狀況來調整 本身領導風格。

近代關於領導的研究報告顯示：不能僅僅靠分析出的幾個領導特徵、領導行為或領 導風格，就預言領導的成功與否，領導的有效性取決於特定的情境因素，也就是說研究 領導的有效性時，必須要分析當時特有的情境條件，專案領導也是如此。

C. 建立高效能專案團隊

工作群體和工作團隊並不一樣，而使工作群體變成真正工作團隊的主要力量，是對 目標成果達成的強調。工作群體只是履行特定領域的責任，成員之間沒有必要或沒有機 會從事需要共同努力的集體工作以及工作目標；工作團隊的不同之處在於成員具有共同 的目的，特定的績效目標，團隊成員之間彼此信任，互相依賴，對團隊的目標成果共同 負責，具備總體產出大於總體投入的積極力量，因此對於新產品開發計劃而言，專案經 理的職責在於建立一個高效能專案團隊，將共同目的轉化成具體、可量化、實際的績效 目標；專案成員間平等分工，共同分擔責任；彼此互相依賴，共同合作，以一致而有效 率的方法達成產品開發之最終目標。

建立高效能專案團隊並不容易，不但團隊成立過程具有相當的困難度，而且必須克 服許多的障礙；專案團隊的障礙主要為：（1）方向不明－當團隊成員不能確定他們的 目的、目標和方法時，團隊就會表現不好，如果再加上軟弱的專案領導，那就注定要失 敗，方向不明引發團隊成員的挫折，最能快速地削減成員對團隊的熱情（2）內部鬥爭

－當專案成員花費大量時間來鬥爭和貶低其他成員時，團隊力量就會被分散了，有效能 的專案團隊不一定非得要求成員相互喜歡，但成員必須相互尊重，為了實現專案目標而 將個人爭議放置一邊（3）推卸責任－專案成員缺乏對團隊的責任感，變相地讓他人做 自己應該做的工作，或者很快就將某人或團隊失敗的責任，歸因於其他同事或專案經 理，結果整個專案團隊士氣、績效都很差，甚至比成員單獨工作時的績效還差（4）缺 乏信任－存有信任時，專案成員信任彼此的正直、特質和能力；缺乏信任時，專案成員 就難以相互信賴（5）缺少關鍵技能－如果存有技能差距而又無法彌補時，專案團隊績

術難題，而這些都會擊垮整個專案團隊（6）缺乏外部支持－專案團隊是存在一個更大 的組織中，包括人員、設備、材料、預算等資源的取得，都必須仰賴組織提供，如果沒 有這些資源，專案團隊就難以發揮潛力，甚至無法達成目標。

專案經理可以使用很多方法來消除上述的障礙，進而幫助專案團隊成為高效能團 隊，發揮團隊最大的潛能，有效率地完成產品開發目標，這些方法如圖13 所示。（1）

定義明確的目的和目標－高效能專案團隊不僅清楚了解專案目標，而且深信目標包含一 個或多個值淂追求的重要結果，這些目標的重要性，鼓勵專案成員將個人目標昇華到專 案目標上，成員對於專案目標負有責任，並且明白唯有彼此互相合作，才能共同來實現 專案目標；身為專案經理，必須確保自己領導的專案團隊具有明確的目的和目標，這是 專案經理的責任（2）鼓勵小小里程碑的達成－建立真正的專案團隊需要時間，專案成 員必須學著以團隊的角度去思考和工作，不要期待新團隊能馬上有效地運作；專案剛開 始時，專案經理應該確立和設定一些短期可以達到的目標，鼓勵專案團隊先實現一些簡 單的目標，當專案團隊達成這些小小里程碑，就應該給予鼓勵，如此就能加強專案團隊 獲取成功的能力，且可以增強專案團隊的凝聚力，鼓舞團隊士氣，也讓所有專案成員獲

高效率專案團隊的障礙 專案經理的建議行動

定義明確的方向和目標 專案目標不明確

鼓勵小小里程碑的達成 內部鬥爭

建立相互信任 推卸責任

讚賞群體以及個人績效 缺乏信任

提供必要的外部支援 缺少關鍵技能

提供專案成員專業的訓練 缺乏外部支持

變動專案的成員

圖13：建立高效能專案團隊圖

資料來源：Stephen P. Robbins 著，李弘暉審訂，領導學，民國 93 年[36]

得了自信，有助於達成最終的專案目標（3）建立相互信任－信任是脆弱的，需要很長