導入成效

4.5.1 導入前、後成效分析

個案公司在完成在製品產出資訊建置後，於 Feb. – April 2006 開始建構限制驅 導式排程模式，並於同年 April 開始導入限制驅導式排程，從建立 DBR 的觀 念，透過 DBR 管理系統模型及設計導引，開始進行新管理機制設計、資訊系統設 計。在新管理機制導入初期，所有參與人員仍抱持相當懷疑及保留的看法，並不時 以原來做事的方法來挑戰新管理機制。但於二週 – 四週後，TOC-DBR的成效逐漸 展現，所有參與人員對新管理機制的疑慮便逐漸降低。

此系統導入的成效分成瓶頸緩衝時間，出貨緩衝時間、產品平均製造週期與在 製品庫存天數四項衡量指標。新系統導入的第一個月，大家對系統運作還不熟悉，

系統也是邊做邊修正，且生管與現場因擔心延誤客戶訂單或因擔心照著投料節 奏，非瓶頸站會有延誤生產瓶頸資源的疑慮，因此有時候會不依投料節奏而提前 投料的情形。各項指標並沒顯著改善，到了第二個月起，機制運作越見順暢後，

成效陸續顯現。成果如下(表 8)：

表 8 導入前、後成效分析 衡量指標 導入前一季平

均天數

導入後的後兩 個月平均天數

下降比率 明細如圖

瓶頸緩衝時間 2.3 1.3 43.5% 圖 15 出貨緩衝時間 10.1 6.1 39.6% 圖 16 產品平均製造週期 12.9 8.6 33.3% 圖 17 在製品庫存天數 25.3 12.5 50.6% 圖 18

資料來源：本研究整理

0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5

實際值 2.2 2.4 2.4 1.8 1.3 1.4

平 均 2.3 1.8 1.3

Jan Feb Mar Apr May Jun

圖 15 瓶頸緩衝時間推移圖 資料來源：本研究整理

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0

實際值 10.0 9.6 10.8 9.0 6.4 5.8

平 均 10.1 9.0 6.1

Jan Feb Mar Apr May Jun

圖 16 出貨緩衝時間推移圖 資料來源：本研究整理

0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0

實際值 12.6 12.2 14.0 12.3 9.0 8.3

平 均 12.9 12.3 8.6

Jan Feb Mar Apr May Jun

圖 17 產品平均製造週期推移圖 資料來源：本研究整理

0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0

實際值 25.6 27.0 23.3 16.7 13.0 12.0

平 均 25.3

圖 18 在製品庫存天數推移圖 資料來源：本研究整理

4.5.2 導入歷程的挑戰與解決

從驅導式排程系統導入的結果看來，如先前所預期的，獲得相當程度的改 善。但由於新管理機制改變現場以往的作業行為，所以在導入期間，我們也遭遇 不少的挑戰：

1. 導入的初期並不順利，除了經驗不足外，系統運作也還在修正。幸獲公司最 高主管的強力支持且積極參與，而且主要參與部門即生管與製造部門主管因 深知再不提昇交貨能力，則公司將失去競爭力，不僅全力以赴並排除其部門 內部阻力。況且限制理論已運用在全球產業多年，頗受好評，我們應可克服 困難，成功導入。因此在大家高度共識下，終於有了美好回報。

2. 在導入初期，現場因若擔心照著投料節奏，萬一非瓶頸站稍有不順，會延誤 瓶頸站的生產，因此有時候會不依投料節奏而提前投料。後來一方面由生物 管與倉庫嚴控材料的發放外，另一方面將瓶頸站前各製程間的存放待生產的 在製品料架拿掉一半，當下一製程站料架已滿時，立即停止生產，避免因提 前投料，而在瓶頸站前等候。

3. 個案公司的瓶頸緩衝與出貨緩衝分別為1.5與7天，後者時間蠻長，為更嚴謹 管理，除緩衝報表管理外，在導入一個月後，在出貨緩衝中選擇一個輔助監 控點如章節 4.3.6 之3 所述。

4. 因熱導管客製化程度頗高，約占80%以上，所以一旦投產後，很難轉成其他 產品。因此當客戶訂單臨時終止或展延時，或計劃工單的接單不如預期時，

在製品會被要求暫停生產，都會打亂生產節奏。經由研討後，決定依下原則

16.7 12.5

Jan Feb Mar Apr May Jun

處理：(1) 如訂單展延，已投產的工單繼續生產入庫，未投產部份，依新交 期投產。(2) 如客戶訂單終止，則評估轉成其他機種，如是客製品無法轉給 其他客戶，則移往扣留 (Hold) 區，待業務與客戶協商後再繼續生產或報 廢。

5. 個案公司的製程站與站的在製品移轉是由操作員由上製程搬到下製程，移轉 批量為一盒，容易造成整批量未完全移轉，少數幾盒散落各製程站，等到某 製造工單大部份數量完工後，仍留在現場。此現象在導入在製品資訊系統 後，此問題明顯顯現。後來以每週7種顏色(每天一種顏色)定義每天投入的 產品，並將該顏色貼在盒上以玆識別，當不同顏色出現在同一製程站的在製 品暫存區時，已過期的顏色就會突顯出，而加以處理，減少尾數盒散落各站 的機率。此顏色管理系統在導入限制驅導式排程時，也有意想不到的效果，

如本研究的瓶頸緩衝設為1.5天，如在瓶頸前的各製程發現二天前的顏色，

即代表該盒產品已被延誤。此舉也有助於管理者的目視管理。

6. 當瓶頸資源的產出隨著新系統逐漸穩健而提升的同時，原本非瓶頸製程的保 護產能逐漸減少，理當啟動製程改善，提升非瓶頸的製程能力來全力配合瓶 頸資源的產出，然因製程人力無法充分配合，並未執行。