建立緩衝保護

由於熱導管生產，並無組裝作業因此排除裝配緩衝(Assembly Buffer)之設 置，僅在瓶頸資源的前後予以設置瓶頸緩衝區 (Bottleneck Buffer) 與出貨緩衝 區 (Shipping Buffer) 以確保限制產能資源能正常運作。個案公司的生產管控是 由生管依客戶訂單之多寡，以分批或整批決定製造工單(Work Order)之生產數 量，工單投入現場後，生產線第一站以300支裝成一盒，搬移至下一站，也就 是說製程間的移轉批量為一盒。往後各站扣除該站生產的不良品，餘良品仍放 置於原盒，搬移至下一站，從第一站後因良率的不同，每盒數量略有差異，不 過原則上是以300支 (一盒) 為上、下站之移轉批量。

本研究是以過去三個月之經驗值，計算從開始投料至瓶頸資源開始加工的 平均時間，以及瓶頸資源完成加工後到出貨站的平均時間，分別乘上目標降低 百分比，以做為瓶頸緩衝時數及出貨緩衝時數。此降低百分比經管理階層與相 關部門討論後訂為30%。得出之瓶頸緩衝時數及出貨緩衝時數分別如下：

瓶頸緩衝時間 = 1.5日 岀貨緩衝時間 = 7日 4.3.4. 設計限制驅導節奏

如前所述，個案公司製程瓶頸站為填粉站，所有產品均需經過該製程站，且 無受限產能在回製問題。限制驅導節奏設計分成幾個步驟如下：

1. 製造工單來源及瓶頸排程優先順序：

熱導管的製造工單來源分為客戶訂單與依照銷售預測而規劃之計劃型 製造工單，瓶頸站排程優先順序考慮如下：

(a) 有交期的客戶訂單優先，依銷售預測而規劃之計劃型製造工單次之。

(b) 長期客戶訂單分批交貨時，以分批交貨時間與數量，分別開立製造工 單，並以為瓶頸排程之依據。

(c) 排程需註明製造工單與來源(客戶訂單或計劃工單)的關係，其用意是 當實際生產延誤或插單時，容易識別並適時調整計劃工單排程。

2. 產品製造流程、瓶頸資源限制：

必須確認所有產品的生產製造流程，及其使用的瓶頸資源，也就是生產 該產品時所需瓶頸站的生產負荷，以利規劃瓶頸資源。

熱導管的不同產品其生產製程幾乎一致，可以設定固定的緩衝時間，也

(b) 加工時間

不同產品加工時間因管長、填粉體積、填粉時間的長短而有不同。為 提供精確的瓶頸站負荷資訊，製造工程與工業工程部門須於產品量產 前，制定產品的製造流程與各製程站的加工工時，尤其是瓶頸站的設置 與加工時間更需仔細的計算。每三個月需再重新評估及修正，以提供生 管部門計算生產負荷時數及判斷瓶頸資源排程可行性的依據，工程部門 提供的產品在瓶頸站(填粉站)所需加工時間與換線設置時間範例(如表 4)。

另外瓶頸站的設備保養與工程試產也必須加以規範，以確實掌控瓶頸站 的使用狀況：

(a) 設備保養

如章節 4.3.2 所述，確實的設備保養對良率的提昇相當重要。然為避 免影響瓶頸站產能，所以規定每機台每週需保養一次，並利用中、晚餐休 息的半小時，分批每次保養一組填粉與震粉機，如有特殊需求，須通知生 管部門以利其在安排瓶頸站排程時列入正常工時考慮。

(b) 工程試產(Pilot Run)

個案公司有單獨的樣品試做線，所以研發部門製作樣品時，並不影響 瓶頸產能。這裡所談的工程試產泛指量產前的 Pilot Run，所有量產的工 程資訊含加工時間皆須在此階段取得，因此最好在現場試做，當然會影響 瓶頸產能。所以類似的工程試產由生管部門正式排入製造工單並納入瓶頸 站排程管制。

3. 瓶頸資源排程的規則與限制：

瓶頸排程因未導入電腦化排程，所以由生管部門依照主生產排程(MPS)以 人工方式安排瓶頸排程。首先先考慮瓶頸資源排程限制：

(a) 瓶頸站模、治具：不鏽鋼種類與數量，檢驗治具及填粉模具是否足夠?尤 其是新產品量產時。

(b) 非瓶頸資源：折彎打扁站雖非瓶頸，不過其產量會受限於客製化模具的 可用數量，所以製造工單下單數量需為每一模具每班的產量的倍數。譬 如說某一機種有二套模具，每一模具每班的產出為5,000支，如工單預計 二班完成，則工單數量扣除良率產出後應下單10,000支。會有此考量是因

製造週期的計算是以製造工單為單位，如本例二班生產10,000支，代表一 計劃 100047 1000087 AUR Neo-H1 11000 2006/4/13 19:44 2006/4/14 23:59 4 18.3 計劃 100049 1000088 AUR Neo-H2 11000 2006/4/13 22:11 2006/4/14 23:59 5 15.8 訂單 100051 1000205 DM5 5000 2006/4/14 11:00 2006/4/14 23:59 6 11.0 訂單 100048 1000090 Aur Crpher-1 3000 2006/4/13 21:24 2006/4/14 11:00 6 5.6 訂單 100052 1000091 Aur Crpher-2 3000 2006/4/14 17:23 2006/4/14 23:59 7 5.6 訂單 100050 1000092 Aur Crpher-3 3000 2006/4/14 10:47 2006/4/14 17:23 7 5.6 計劃 100040 1000192 DM5 13500 2006/4/12 10:36 2006/4/14 10:47 7 28.2 訂單 100039 1000173 HAL00 HP3 12000 2006/4/12 9:59 2006/4/13 22:11 5 25.2 訂單 100041 1000195 FM1 CPU 9000 2006/4/12 15:18 2006/4/13 21:24 6 19.1 計劃 100044 1000087 AUR Neo-H1 10000 2006/4/12 16:02 2006/4/13 19:44 4 16.7 計劃 100042 1000088 AUR Neo-H2 10000 2006/4/12 15:29 2006/4/13 15:53 3 14.4 計劃 100043 1000121 Trinity-1 5000 2006/4/12 15:47 2006/4/13 11:47 2 11.0

資料來源：本研究整理

4. 瓶頸站排程控管要領

瓶頸資源的排程規劃、執行、控制與修正的管理好換，是決定生產系統 表現的關鍵，需要審慎的管制，個案公司管理的重點要領歸納如下：

(a) 瓶頸排程作業應由具宏觀概念，能整合公司內部資源的單位負責，應以

整體利益考量，避免陷入追求個別部門績效的泥沼。生管是客戶、業務 與生產溝通的最適橋樑，所以應由生管部門負責瓶頸的排程。

(b) 每週三、五二次由生管根據每週五產銷會議結論來安排瓶頸排程，並由 其召集生產與工程技術部門檢討並敲定最終排程。會議重點為，上次會 議迄今實際與計劃生產達成狀態與問題討論，即將投產排程有無工程、

技術、人力、設備安排、模治具…等問題。

(c) 生管與現場部門每天藉由在製品資訊系統的產出資訊，如WIP即時資 訊、良率資訊、產量資訊、ATP (Available to Promise) 可承諾訂單交期 與緩衝時間差異等管理資訊，以了解各製造工單與產品是否如期進入瓶 頸站生產，與計劃瓶頸排程是否有差異，並及時適當調整。

(d) 客戶常有緊急訂單需求，工廠需努力達成其願望，但太多的急單又會造 成極大困擾。所以個案公司原則上以總生產量的10%為緊急訂單的比例 上限，並由製造部門及生管部門主管共同確認製造工單的最早可開始時 間，以確保訂單在預定時間到達瓶頸站。

(e) 建立一套瓶頸資源排程回饋的機制，以確定瓶頸資源排程與現場調度管 理能協同作業。回饋項目如下：

ƒ 已完工排程項目回報：透過在製品資訊系統中現場報工系統，將各 製程站完工資訊輸入系統，生管與現場管理人員可隨時掌握瓶頸前 一製程與瓶頸站的完工狀態。

ƒ 瓶頸資源異常回報：

個案公司對機器設備建立一套維修系統，除以電腦系統管理外，現 場會根據緊急與非緊急兩種狀態，分別插上”紅色”與”黃色”不同旗 幟於機台上，直到機台問題解決後，旗幟才會取下，此系統可協助 管理者做好現場目視管理。當瓶頸設備故障、模具故障時，如屬紅 色狀態，應立即解決。如預期會影響產出，則應由生管與現場主管 研議調整排程或更新負荷時數等。

ƒ 當瓶頸製程發生製程不良品過高(當不良率低於80%)、製程異常停 線(超過二小時)，也應由生管與現場主管研議是否調整排程，安排 趕工或加班，或應補投料以補足因不良率高所產生的差額。

(f) 為避免因新訂單之插入，而混亂瓶頸資源排程，原則上當週排程於星期 一確認後，除經由生管與現場同意的10%急單外，不再變動。未來幾週 排程則由生管考量在製品庫存而可隨時變動。

4.3.5. 規劃投料時程 100023 1000121 Trinity-1 5000 2006/4/6 早班 100024 1000193 FM1 CPU 10000 2006/4/6 早班 100025 1000087 AUR Neo-H1 10000 2006/4/6 中班 100026 1000087 AUR Neo-H1 10000 2006/4/7 早班 100027 1000088 AUR Neo-H2 10000 2006/4/7 早班 100028 1000173 HAL00 HP3 12000 2006/4/7 中班 100029 1000092 Aur Crpher-3 3000 2006/4/7 中班 100030 1000091 Aur Crpher-2 3000 2006/4/7 中班 100031 1000090 Aur Crpher-1 3000 2006/4/7 中班 100032 1000196 FM1 VGA 5000 2006/4/10 早班 100033 1000118 Trinity-3 5000 2006/4/10 早班 100034 1000090 Aur Crpher-1 3000 2006/4/10 早班 100035 1000119 Trinity-2 5000 2006/4/10 早班 100036 1000091 Aur Crpher-2 3000 2006/4/10 早班 100037 1000107 AUR Tank H-1 1000 2006/4/10 早班

資料來源：本研究整理

3. 非瓶頸站是否有投量限制：折彎打扁站雖非瓶頸，不過其產量會受限於客製 化模具的可用數量，所以製造工單下單數量需為每一模具每班的產量的倍 數。

4. 投料節奏可做為進料檢驗及開立製造工單順序的依據，生管人員於投料前一 班開立製造工單並發行至生產部、倉庫。生產人員隨即開立領料單向倉庫提 出備料需求，倉庫須於當班休息用餐後(即投料4小時)，完成備料並發到現 場。生產人員點收，準備相關投料所需治具，完成投料準備。此備料準備程 序的設計是由前一班現場人員替下一班做好投料準備工作。

4.3.6. 緩衝管理設計 1. 瓶頸緩衝管理

瓶頸緩衝管理將先前所設定的緩衝時數，以30%、30%、40%分為忽略 區、警示區與趕工區三個緩衝管制區(如圖8)，瓶頸緩衝區定義為填粉站前 一站即焊頭站到填粉站前的暫存區。瓶頸各緩衝區的管理是由現場主任每 4 小時列印下列管理報表，並給於適當的處置，而現場最高主管則需特別 注意瓶頸延誤與趕工報表所列出的工單，適時介入協助，其他則由現場主 管處理即可：

忽略區 (30%)

投料 ^裁管 填粉

(CCR) 縮口/ 焊頭

超音波 清洗

半天 庫存

警示區 ( 30%) 趕工區 (40%)

瓶頸緩衝時間

輔助監控點

圖 8 個案公司瓶頸緩衝時間架構示意圖 資料來源：本研究整理

(a) 瓶頸延誤報表：瓶頸站的製造工單預定開始加工時間已穿透目前時 間，仍未見在製品出現在緩衝區內，表示填粉瓶頸排程已被延誤，必 須停線或立即變更生產排程順序，需立即下達趕工指令。

(b) 瓶頸趕工報表：瓶頸站的製造工單預定開始加工時間在趕工區時數 內，仍未見在製品出現在緩衝區內，代表該工單進行不順利，緩衝愈 來愈短，可能危及瓶頸站生產節奏，需判斷是否須下達趕工指令。

(c) 瓶頸警示報表：瓶頸站的製造工單預定開始加工時間在警示區時數 內，仍未見在製品出現在緩衝區內，若仍有未投料，要求立即投料。

(d) 瓶頸忽略報表：瓶頸站的製造工單預定開始加工時間仍在忽略區時數 內，不做任何處置。

2. 岀貨緩衝管理

出貨緩衝管理也是將先前所設定的緩衝時數，以 30%、30%、40%分為

出貨緩衝管理也是將先前所設定的緩衝時數，以 30%、30%、40%分為