第二節 工作塑造
工作塑造不僅改變自己本身工作價值，還增加工作內的創造性和豐富 性，使自己工作貣來更多元。Berg, Dutton, & Wrzesniewski(2008)認為，工 作塑造意旨員工為重新設計自己工作內所做的工作事項，可以促進工作滿 意度，提升工作參與率和工作性質彈性以及對工作的豐富性。員工通常有 動力、動機、優勢和激勵專注於工作，以更好地適應他們工作，也積極改 變工作中的任務和與他人互動來描述員工利用機會定制工作的方式的手 段。Wrzesniewski & Dutton(2001)對工作塑造的定義僅限於員工在其特定工 作任務，工作關係和工作認知方面可能做出的改變。
Tims, Bakker, & Derks(2012)基於工作需求資源模型(JDR, The Job Demands-Resources Model)，探討整個組織在工作環境中狀況，從需求以及 資源角度為出發點提出的工作塑造定義，工作需求是指與工作性質有關連 性也和個人心裡、生理，以及和組織相關的方面，主要是員工對公司付出 情感以及行為上的努力如工作壓力、工作環境與氛圍等。工作資源是指在 上述條件有利於員工實現工作目標，減少工作需求、生理，提供有利於個 人學習以及發展的內容如上級支援、組織間溝通、發展學習等。Bakker, Hakanen, Demerouti, & Xanthopoulou(2007)認為工作塑造是員工為了平衡 自身的工作資源及工作需求，而做出個人能力和需要的改變。
對員工而言，如果工作塑造做得好，不僅能在工作中做出有價值性的 貢獻，也可以改善生活。由於，每位員工都是獨立的個體，具有獨特性，
企業很難替每位員工創造最佳工作設計，但是，工作塑造可以隨著時間的 推移進行調整，以適應每位員工的獨特性和每位員工不同工作背景，動機 和偏好。工作塑造理論沒有否定管理者分配的工作設計的重要性，則是工 作塑造重視管理者給員工改變他們工作內容的一個工作機會(Berg, Dutton,
& Wrzesniewski, 2008)。
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基本上，工作塑造就是資源豐富，指構成工作上的任務和人際關係的 一項墊腳石，工作塑造可以重組、重新建構工作，加以重新塑造工作。而 管理者也提供了各種資源，包括人員，技術，材料等，可以在工作時使用。
例如，餐廳廚師們將他們的工作作為一種藝術來烹飪，他們利用食物作為 藝術媒介，透過廚房用具來創作藝術品，客戶透過觀察他們作為藝術品的 受益者，觀察廚師們如何巧妙創造性地創造他們工作。根據上述討論研究，
像這些廚師一樣有條有理工作，可以幫助員工獲得更多的工作享受和意義，
增強他們的工作身份，面對逆境困難時可以表現更好(Berg, Dutton, &
Wrzesniewski, 2008)。
Wrzesniewski & Dutton(2001)根據工作塑造定義，將工作塑造分為任務 層面塑造、關係層面塑造和認知層面塑造，三種工作塑造種類之間存在一 定的邏輯關係。任務層面和關係層面，強調員工與員工之間行為的改變；
認知層面更強調員工態度的變化。建立在 JDR 模型基礎上，Tims &
Bakker(2010)通過實證研究，將工作塑造的三個層面進行了進一步的細分，
分為增加結構性資源(increasing structural job resources)、增加社會性資源 (increasing social job resources)、增加挑戰性工作需求(increasing challenging job demands)、減少阻礙性工作(decreasing hindering job demands)。其中，
增加工作資源被分為(a)增加的結構性資源(b)增加社會性資源兩個項目。根 據研究顯示，增加工作資源以及增加挑戰性工作需求均利於增加工作投入，
也帶來個體成長，以及工作滿意度(Bakker, Tims, & Derks, 2012 )。
另外，工作塑造打破傳統的自上而下的重新設計組織結構，改變員工 的工作特徵(Wrzesniewski & Dutton，2001)。例如在傳統的工作設計研究的 基礎上，有影響力的工作特徵模型(Job Characteristics Model; Hackman &
Oldham, 1976)，專注於員工的態度，專注在工作設計產生的動機，而手工 藝是一個自下而上的方法，由員工拿自身工作特徵，使工作與個人喜好和
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能力保持一致(Tims & Bakker, 2010; Wrzesniewski & Dutton, 2001)。換句話 說，員工主動塑造他們的工作經驗，而不是被動地回應他們的工作環境。
Wrzesniewski & Dutton(2001)也主張員工工作界線、工作意義和工作身分非 完全受到約制和限制，他們則是能自由定義他們工作以及製訂他們的工 作。
在企業裡，相較於有能力、程度較好的員工，普通的員工、工作能力 低的員工，程度好的員工所應有的才能會比較高。能力較為普通員工，當 他們工作塑造時，面臨些困境有原因可能環境所限制，所採取工作塑造應 對方式是爭取贏得他人所得到支援來為自己創造新的工作塑造機會。
組織團隊中工作合作的人數增加會使員工能分享更多事務與執行工 多任務(Colquitt, Hollenbeck, Ilgen, LePine, & Sheppard, 2002)。在這樣的環 境中，團隊成員在決定團隊任務時必頇分享想法和知識(LePine, Hollenbeck, Ilgen, & Hedlund, 1997)。對於這種合作相互依賴可能讓個體在合作工作產 生互相影響。當個人任務績效取決於成員的任務績效時，意旨正在改變自 己的工作任務或社會環境的主動工作塑造可能會影響其他合作時的成員 (Wrzesniewski & Dutton, 2001)。
最近研究確實表明，工作塑造不僅只會出現在個體工作塑造，也會出 現在合作工作塑造中(Leana, Appelbaum, & Shevchuk, 2009)。此外，我們也 將團隊工作定義為團隊成員在多大程度上共同努力增加結構、社會工作資 源與挑戰工作需求，並減少他們阻礙工作需求的程度。合作工作塑造也意 味著團隊成員共同決定，例如，他們完成任務所需的工作資源，並共同確 保他們調動這些資源。
另外，合作工作塑造還可能希望透過學習應用，利用於新技能用於工 作任務時來挑戰自我。由於合作工作塑造是指團隊作為一個相互依賴和有 共同目標 導向的個 體所組合 而成進行 互動和行 為的方式 (Morgeson &
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Hofmann, 1999)，與個人工作塑造有著不同的意義。因此，團隊工作的結 構不同於個體工作的結構，但這兩個概念預計會在各個層面上產生相同的 結果(Morgeson & Hofmann, 1999)。
在一個精心設計的環境中，工作的團隊可以更加投入，因為他們能夠 在最佳設計環境中執行他們的工作任務。團隊工作參與是一個共同的、積 極的、充實的，與工作相關的心理狀態。團隊的活力奉獻精神和吸收為特 徵，然而這些狀態來自於工作團隊內成員們的互動和共用經驗(Torrente, Salanova, Llorens, & Schaufeli, 2012)。因此，與個人參與不同的是，團隊工 作參與也被視為一種集體結構。合作工作參與塑造已被證明與提高團隊績 效有關(Salanova, Llorens, Cifre, Martinez, & Schaufeli, 2003; Torrenteal et al., 2012)，就像個人工作投入與個人工作績效相關。
綜合上述，工作塑造由工作設計為首，針對組織成員感受來探討，例 如：工作職責、員工間的社交活動、對於這份工作的看法(Wrzesniewski &
Dutton, 2001)。工作塑造主要強調成員間在組織或是在公司中的主動性，
員工在組織中工作後，可以依據自己的能力和偏好主動調整自己的工作，
則 非 完 全 被 動 性 接 受 公 司 指 派 或 規 定 給 他 們 的 工 作 (Berg, Dutton, &
Wrzesniewski, 2008)。