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相去頗遠，因此需要再深入思考與探索造成其中差異的關鍵，才能確保行動化企業 資訊系統的導入可以獲得成功。
儘管對不同企業而言，因應資訊系統導入專案的目的不同，可能會對所謂的專 案成功有不同的定義與衡量方式。然而，就一般狀況而言，使用者滿意度是大部分 資訊系統導入專案都需要在意的指標。尤其在 DeLone & McLean (2003) 所提出的資 訊系統成功模型 (Information system success model) 中，更直接以使用者對系統的使 用 (Use) 與使用者滿意度 (User satisfaction) 當做是影響個人與組織的重要中介因 素。根據該模型，提升使用者的使用度與滿意度，須仰賴資訊系統在系統品質 (System quality) 與資訊品質 (Information quality) 兩個因素上的加強。Hau, Kim, &
Kim (2012) 以行動資料服務為研究場域，證實系統品質與資訊品質對於行動化環境 中的使用者滿意度也是有顯著的影響力與解釋力。而且，資訊系統成功模型實際上 也是一個使用者導向的模型，在導入行動化企業時，唯有使用者使用該資訊系統，
並對覺得滿意，組織才能從中獲得預期的效益。
第三節 工作投入度
有鑑於凡事無法被衡量，就無法被管理，本節在對工作投入度的探討上分三個 問題來做探討：第一，工作投入度是什麼？第二，如何衡量工作投入度？第三，如 何管理工作投入度？故本節將依序介紹關於工作投入度的定義、衡量、管理三大主 題之相關文獻。
一、工作投入度是什麼
學界對工作投入度的研究，起源於 Kahn (1990)，其對工作投入度的定義是工 作者將完全的自己投入到一個工作角色中的心理條件，所謂完全的自己包括了生理 上、認知上、情緒上三個層面。Kahn 當時是引用了 Goffman (1961) 的工作黏著 (Job Attachment) 概念，指的是一個人在生活中同時扮演多種角色，在角色變換過程中，
會經歷脫離某個角色再抱擁另一個角色的過程，這也是角色理論 (Role Theory) 的 觀點。Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker (2002) 定義工作投入度為一種
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工作者對於工作所抱持著正面、充滿抱負的心智狀態，且該狀態可藉由活力 (Vigor)、奉獻 (Dedication)、專注 (Absorption)三種特性做為表現。Saks (2006) 從社 會交換理論 (Social exchange theory, SET) 來解釋工作投入度，認為員工的工作投入 度是員工與組織互惠交換後的結果。後來陸續有學者對工作投入度進行實證研究，
證實工作投入度不但可被用來預測員工的績效 (Salanova et al., 2005)、組織公民行為 (Saks, 2006; Rich et al., 2010)，而且，工作投入度已被證實對於組織內的自發性互相 協助行為 (Proactive behavior) (Sonnentag, 2003)、員工離職意圖 (Alarcon & Edwards, 2011)、員工工作滿意度 (Alarcon & Edwards, 2011)、組織承諾 (Organizational commitment) (Saks, 2006)、團隊績效 (Uddin, Mahmood, & Fan, 2019)…等員工認知或 行為具有相當好的預測力，故而提升工作投入度能為組織的運作功能有效性有正向 增強的效果，甚至可間接提升顧客忠誠度 (Salanova et al., 2005)、提升組織競爭優勢 (Kerdpitak & Jermsittiparsert, 2020)。有些學者甚至認為企業應以提升員工動機開始 制訂資源配置策略，透過提升整體員工的工作投入度來達成企業績效目標 (Gruman
& Saks, 2011; Thurgood, Smith, & Courtrigh, 2015)。因此，如何衡量組織內員工工作 投入度的現況，以及如何進行工作投入度的提升，已成為組織管理上的顯學。發展 至今日，Barrick et al. (2015) 定義 Kahn 對工作投入度的邏輯概念為工作投入理論 (Engagement theory)。
在過去幾年的發展過程中，因應有學者提出工作投入度的概念與其他多個理論 概念有許多重疊性 (Little & Little, 2006)，並質疑工作投入度在學術定義上可能是一 個多餘的重複定義，如：工作滿意度 (Job satisfaction)、組織承諾 (Organizational commitment)、組織公民行為 (Organization citizenship behavior)、工作參與度 (Job involvement)，近年陸續有學者進行實證研究，證實工作投入度對於任務績效的預測 能力上，比工作滿意度與工作參與度更具解釋能力 (Rich et al. 2010)。同時，Kompaso
& Sridevi (2010) 認為工作投入度是員工和組織雙向互動後的結果；相反的，工作滿 意度、員工承諾等量表在設計上則較偏向於衡量員工單方面的認知與行為表現。而 且，經由多位學者的研究闡述，認為組織承諾、組織公民行為、離職意圖、工作滿 意度實為工作投入度高低之後果 (Saks, 2006; Kompaso & Sridevi, 2010; Rich et al., 2010)，意即工作投入度實為以上幾個概念的前因，且具有關鍵的影響力。
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Macey & Schneider (2008) 進一步分析員工投入度理論結構，將員工投入度的定 義區分為具因果關係的三個層次，分別為：工作投入個人特質 (Trait engagement)、
工作投入心理狀態 (State engagement)、工作投入行為 (Behavioral engagement)。該 架構釐清了員工的工作投入度高低差異成因的三個層級可能是個人特質的差異、心 理狀態的差異，以及行為表現層次上的差異。從這個觀點來區分，在本研究中所指 的工作投入度實際上是指心理狀態，因為工作投入度是可能隨工作環境變動而不同 的，企業可經過策略調整來影響組織內員工的工作投入度，所以它不是單純的員工 個人特質；同時，本研究認為員工的工作投入度並不是簡單地從行為規範就可以改 變的，而且不是單從外顯的行為就足以判斷的。因此，定義為工作投入度為一種內 隱在員工心中的心理狀態是最洽當的解釋。
二、如何衡量工作投入度
在員工投入度的衡量上，最普遍使用的衡量方法是由 Schaufeli et al. (2002) 提 出之 17 個題項的量表，被稱之為 Utrecht Work Engagement Scale (UWES)。該量表 從活力 (Vigor)、奉獻 (Dedication)、專注 (Absorption)三個概念來呼應 Kahn (1990) 的生理上、認知上、情緒上三個層面之投入度定義。為提升問卷蒐集的簡便性，
Schaufeli, Bakker, & Salanova (2006) 進一步將該量表縮減為 9 個題項的版本。雖然 大幅縮減題項，但經實證仍具有足夠的解釋力。然而，Storm & Rothmann (2003) 使 用 UWES 量表進行警務人員的工作投入度實證研究，出現雖然三個前導因子的模型 也具顯著的解釋能力，但把三個因子合成為單一因子的模型配適度卻更高的現象。
和 Schaufeli et al. (2002) 差不多同期，Shirom (2003) 發展了另一套名為 Shirom-Melamed Vigor Measure (SMVM) 的量表。對映 Kahn 的工作投入度三因子，
SMVM量表共以 14 項題項來衡量三個能量因子：身體強健 (Physical strength)、認 知活躍 (Cognitive liveliness)、情緒能量 (Emotional energy)，並要求受測者針對過去 30天內的感受頻率做回想後再作答。Wefald, Mills, Smith, & Downey (2012) 實際比 較了 UWES 和 SMVM 的效果，發現在他的模型中 UWES 的配適度不及 SMVM。
然而，目前針對 SMVM 的研究文獻目前仍然非常少，UWES 仍是目前最多文獻採
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用的量表。在本文寫作之時，從谷歌學術搜尋引擎 (Google Scholar) 查得到引用次 數，Shirom (2003) 被引用的次數只有 214 次，而 Schaufeli et al. (2002) 被引用的次 數有 3353 次。判斷原因，與 SMVM 所發表的期刊並非主流期刊有關，因此在學術 界的採納不多。後來，Rich et al. (2010) 針對 UWES 提出質疑，認為 UWES 所衡量 的部分題項包括了工作投入度的前導因子，如：受測者所感受到的工作意義與工作 挑戰，因此重新發展了一套名為 Job Engagement Scale (JES) 的量表。JES 的題項有 18題，分別各以 6 個題項來衡量受測者在工作上的體能、認知、情緒三種狀態，同 樣可用來映證 Kahn 的工作投入理論，但解決了 UWES 部分題項定義混餚的問題。
Drake (2012) 以打工學生為對象，實際驗證並比較了 UWES 和 JES 的衡量效果，發 現 UWES 的部分題項有區別效度不佳的情況，因此認為 UWES 量表中有部分題項 需要重新設計；相對的，JES 卻沒有這個問題。雖然 JES 是 2010 年才被發表出來，
但短短幾年間已獲得至少 780 篇文獻引用。根據這些學者的研究結論，本研究採用 JES做為衡量員工工作投入度的量表。
三、工作投入度的管理
從過去累積的文獻中，有不少學者對工作投入度在組織內的運作機制做過研 究，包括前置因素與其產出結果 (Alarcon & Edwards, 2011; Barrick et al., 2015;
MacLeod & Clarke, 2009; Rich et al., 2010; Saks, 2006)。在眾多理論架構中，工作需 求－資源模型 (JD-R Model) 對工作投入度的機能闡釋得最完整，它將工作投入度 解釋為一種轉換機制，將組織內的各種有形、無形資源轉變成各種形式的組織績效 (Bakker & Demerouti, 2007; Schaufeli & Bakker, 2004)。在工作需求－資源模型的架 構裡共介紹了兩個中介變數：工作投入度與倦怠 (Burnout)，分別用來代表正向與反 向兩種方向的員工心理機制，分別會增強或抵消員工將企業資源轉變為企業績效的 心理過程。然而，工作投入度與倦怠是兩個同時存在並平行運作的兩種機制，彼此 並無絕對的因果關係。一個員工可能同一個時間會非常專注與投入於工作中，卻也 同時正在損耗心理能量。工作需求－資源模型將工作投入度定義為組織資源與績效 的中介變數的這個架構雖然可以用來理解工作投入度的機制，但也有其定義上的侷
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限性：似乎只要增加企業資源的投入，就可以帶來更高的組織績效。實際上，單純 增加企業在有形、無形資源的投入，並不見得可以直接增加企業的產出，其關鍵因 素就在於人並非機器，工作投入度這個心理機制並不是一具穩定運作的處理程序。
工作投入度實際上是潛移默化於員工的日常作業之中，每天都不斷在變化，例如每 天都有新的事物在影響著人們的工作情緒，因此它的工作效率可能會有高低起伏。
因此，本研究認為單純採用工作需求－資源模型來闡述工作投入度，有其不足之處。
因此必須針對工作投入度的成因，做進一步了解與釐清。
針對一個組織中，可能影響員工工作投入度的因素，從文獻中可找到不同的見 解。Xu & Cooper-Thomas (2011) 認為員工工作投入度的最主要成因為主管的領導行 為與風格，包括對團隊成員的支持、有效能的工作方式、正直。Shuck, Rocco, &
Albornoz (2011) 透過訪談進行質化研究發現：第一，工作投入或不投入是個人與環 境互動後的結果。第二，主管是形成員工工作投入度的關鍵影響因素。第三，儘管 工作投入度和個別員工的個性有關，但實際上每個人都可以很投入。MacLeod &
Clarke (2009) 的研究則認為員工工作投入度的四項促成因素為：可清楚傳達給全公 司的策略性述事 (Strategic Narrative)、在意員工的主管、傾聽員工聲音的溝通管道、
言出必行的企業文化。儘管各學者的見解不盡相同，總歸投入度的來源有兩大種類，
言出必行的企業文化。儘管各學者的見解不盡相同，總歸投入度的來源有兩大種類，