平衡計分卡相關研究

自1992年平衡計分卡(Kaplan and Norton, 1992)問世以來，國內外針對平衡計分卡的 概念描述與應用研究為數眾多。Kaplan and Norton (1992; 1993; 1996a; 1996b; 1996c; 2001;

2004)在一系列論文與專書中陸續闡釋並擴充平衡計分卡的應用範圍，由初始的績效評 核擴大為企業策略衡量，並提出其採用與執行之過程以及指標與構面之間的因果關係。

而與平衡計分卡相關的大量概念描述與擴充研究(Otley, 1999；Lawton, 2002；Halpern and Richman, 2002；Sandström and Toivanen, 2002；van Veen-Dirks and Wijn, 2002；Hoque, 2003 ； Abran and Buglione, 2003 ； Michalska, 2005 ； Crabtree and DeBusk, 2008 ； García-Valderrama et al., 2009)則使其理論架構越趨完備、應用範圍更加廣泛。眾多應用 研究已將平衡計分卡觀念導入於營利機構諸如金融業(Kaplan and Norton, 1996c；Davis and Albright, 2004；莊尚志、邱妍禎，2008)、資訊電子業(Kaplan and Norton, 1993；周 春切，2005；徐純慧等，2006)、製造業與消費性產業(吳泓怡等，2003；張嘉行等，2003；

蔡明田、莊立民，2003)、畜牧業(林玲圓等，2007)等以及非營利機構諸如國防組織(傅 慰孤，2003；陳美惠等，2004；何屏東，2005)、政府機構(Niven, 2002；吳安妮，2003；

Yang et al., 2005；楊錦洲，2007；朱炫璉、鄭珍如，2007)、教育組織(林聖薇，2005；

翁福榮、廖春文，2005；翁福榮，2006；林俊彥等，2006；王月雲，2007；梁鐿徽等，

2008)、醫療院所(Gordon and Geiger, 1999；謝序偉等，2005；許祐寧等，2007)等。這些

研究皆針對特定企業或機構設定相對應於平衡計分卡四大構面的績效指標，並探討其適 用性。大致而言，營利與非營利機構的平衡計分卡績效指標可參見周春切(2005)。

對營利機構而言，平衡計分卡各構面績效指標最終皆聚焦於財務構面(Kaplan and Norton, 1996a)實屬理所當然的舉措，因企業無法穩定獲利則無法永續營運。然而值得注 意的是對非營利機構而言，獲利通常並非其營運目標，因此導入平衡計分卡在理論上有 所困難。當平衡計分卡應用於非營利機構時－尤其是政府機構與教育組織，Kaplan and Norton (2001)認為應該將顧客構面提升至與財務構面平行，意指平衡計分卡的構面以及 順序可隨導入對象加以修正調整(Wallace, 1998； Kaplan and Norton, 2001；2004；Griffiths, 2003；Yang et al., 2005；楊錦洲，2007)。在非營利機構中，醫療院所因為獲利仍可視為 其主要營運目的之ㄧ，所以導入平衡計分卡的比例相對較其他種類的非營利機構為多，

且導入過程也較為平順(Yang et al., 2005)。

然而平衡計分卡的理論架構與應用並非全無爭議。Atkinson et al. (1997)認為平衡計 分卡無法體現員工與供應商之延伸價值鏈(extended value chain)貢獻、無法界定企業社群 對營造企業環境所扮演的角色，也僅能容許上對下(top-down)之績效評核；Nørreklit (2000；2003)則抨擊R. S. Kaplan及D. P. Norton論述平衡計分法的嚴謹性，甚至以「勸誘 性的浮誇」(persuasive rhetoric)形容其論述；就企業策略衡量而言，Olson and Slater (2002) 在調查具不同競爭策略(competitive strategy)的企業後，認為採「不平衡」構面之企業策 略對經營運作方為有效；Maltz et al. (2003)則認為平衡計分卡並未對超長期量度(very long-term measure)有清楚的規範，亦缺乏人力資源管理的量度。然而無論爭議如何，在 實務應用上，平衡計分卡已成為國際企業界普遍公認有效的績效管理與策略運用工具。

第三節 績效管理與平衡計分卡的聯結

績效之定義為企業或組織設定預期目標，並經運作執行後達成此預期目標的程度。

績效指標可衡量企業、企業內部組織以及組織內個別員工達成此預期目標之執行效率

(efficiency)與效能(effectiveness)。換言之，績效指標是用以辨別達成預先規劃目標程度 的量度方法。企業或組織的經營績效代表其與環境互動下的經營成果，而不同的企業或 組織對其預期目標往往訂有不同的績效指標。績效評核的本質為管理學所謂之控制 (control)行動，消極方面意指監督執行狀況並隨時因應；積極方面則指藉由績效評核制 度的建立，使員工努力方向與企業或組織目標趨於一致。為賦予員工努力的動機與助 力，則必須使績效評核與獎懲制度相聯結。

任何績效評核皆必須在事前訂定績效指標。Kaufman (1988)認為績效管理系統應對 預期目標有清楚的描述，並有正確的績效指標衡量執行結果。然而傳統績效指標著重於 結果，不重視過程，因此無法即時反應外在環境變遷對企業或組織經營運作的衝擊，也 因此無法進行全面性管理。基於此缺點，結合財務性及非財務性績效指標並聯結至企業 策略的績效管理系統在當今企業營運中實為不可或缺的一環(Atkinson et al., 1997；Gaiss, 1998)。Band (1990)認為績效管理必須有高階主管支援、重視員工發展、績效指標必須 清楚定義、須有回饋機制；吳安妮(1990)認為績效管理必須同時重視效率及效能、同時 考量企業或組織短中長期利益、兼備定性與定量績效指標、績效衡量內容僅包含短中長 期各自之可控制的作業性、策略性及戰略性活動、以成本效益分析衡量績效、統合企業 與企業內組織利益的一致性；Maskell (1991)指出必須主要使用非財務性績效指標且須隨 外在環境變遷而適度改變、績效評核著重在改進而非監督；Simons (1995)指出績效指標 必須定義明確且可衡量、與企業策略目標相結合，且應同時考量結果與過程，並須隨時 檢討其適用性；Hoffecker and Goldenburg (1994)則認為傳統績效指標的種種不妥適的特 性－諸如僅著重短期性成效、僅聚焦於企業內部、僅為作業面考量而非策略面考量、指 標數量過多且僵固、與企業策略聯繫不足、解釋深度不足、整合度低、穩定性低、與員 工獎懲無聯結等－皆必須加以改變。關於績效管理遵循的各項原則及執行方法可參見 Folan and Browne (2005)之文獻整理。

綜上所述，同時考量財務、顧客、內部流程及創新學習四大構面的平衡計分卡可以 有效彌補傳統績效指標之不足，而成為績效管理的有利工具。為掌握顧客並即時回應快

速外在環境變遷的衝擊，企業策略的制定與執行須整合垂直式功能部門、水準式跨功能 團隊以及每位員工，成為持續性且高參與度的流程。平衡計分卡的設計原本只在於解決 企業的績效衡量問題，無關企業策略。但當設定績效指標時融入更深層的企業策略，即 可成為企業策略的執行工具。因員工的獎懲取決於績效指標，其個人發展目標與努力方 向理應自然地朝著設定的績效指標調校，這樣也就統合了企業或企業內部組織與員工之 間的發展目標。因此結合財務性與非財務性指標的平衡計分卡可在員工為自身績效努力 的同時，也為企業策略執行達成目標。而如何將企業策略轉化為適切的績效指標則成為 應用平衡計分卡的一大課題。

第四節 平衡計分卡的實施

Kaplan and Norton (1996a)指出平衡計分卡的實施可依循下列步驟進行：定義企業策 略、就策略目標取得一致意見、選擇與設計績效指標、制定實施計畫、監測與回饋。分 述如下：

一、定義企業策略、就策略目標取得一致意見：平衡計分卡應能反應企業策略，因此 必須明確依企業願景與技術能力訂定策略，以避免將資源挹注於非策略重點的活動 上。企業或組織成員必須對企業或組織的願景以及依策略所制定的目標達成共識，將 阻力減至最低(Papalexandris et al., 2005)。此外，當企業或組織處於外在環境變遷快速 的情況下，策略可能隨時會修正以克服環境變遷帶來的影響，而非在制定後全然不會 變化。隨策略不斷調整後所帶動之新目標亦必須持續與成員溝通以取得共識。然而莊 尚志、邱妍禎(2008)認為對缺乏成熟管理策略的企業而言，為因應環境變遷而進行過 量的策略分析反而會使其喪失運作靈活性， 因此適度進行策略調整對這些企業較為 適合。

二、選擇與設計績效指標：策略目標設定之後，必須在平衡計分卡四大構面上選擇與 設計能夠妥適反應目標達成率且可控制的績效指標，同時領先指標與落後指標應妥善

搭配、相輔相成。績效指標數目應維持在合理範圍內。依Kaplan and Norton (1996a) 之建議，每個構面應不超過五至六個績效指標。此亦表示僅只選擇關鍵績效指標，避 免績效評核過於繁雜導致其無效率甚或無效能，也防止不同層級的組織與員工績效認 定紊亂。在績效指標確認後，應當確立構面指標間之因果關係，使平衡計分卡的綜效 得以呈現。

三、制定實施計畫：平衡計分卡績效指標設定完成後，必須明確訂定績效指標的量化 目標，且與企業績效管理相結合，以獎懲、培訓制度作為推動績效的手段。因為平衡 計分卡與原有的其他管理計畫與相關執行模式可能有所衝突，在其推行前必須在企業 或組織內取得成員的共識(Mooraj et al., 1999)，而高階主管的認同、配合與宣示能有 效降低計畫推動所受的阻力(蔡明田、莊立民；2003)。此外，以人工而為的績效資料 收集與分析必須耗費相當多人力資源、無法避免人為錯誤且時效性不佳，因此採用電 子化績效評核系統為較佳的選擇。

四、監測與回饋：平衡計分卡績效指標推動後應定期檢討其適用性，修正不適當指標，

並強化其與企業策略目標的聯結性。

上述平衡計分卡實施步驟亦可視企業或企業內部組織實際情況加以細部分割，並訂 定施行細節(Letza, 1996；Olve et al., 1999；Ahn, 2001；Brewer, 2002；Lohman et al., 2004；

Papalexandris et al., 2005；Fernandes et al., 2006)。人力資源部門則可負起平衡計分卡專 責導入與維護管理的工作，也使其能在企業經營管理中扮演更積極的角色。

第三章 研究方法

本研究章節針對日月光研發實室彙整個案組織衡量指標、集團績效共同性衡量指 標，與符合平衡計分卡四構面之績效衡量指標，以問卷調查形式，蒐集個案組織員工，

對組織目標、績效評估制度的認知程度，以及對上述績效衡量指標之重要性程度知覺，

以SPSS統計分析軟體，做描述性統計分析、信度分析、因素分析、單因素差異分析等方

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