每個公司都想要永續經營下去，所以公司製定明確的公司策 略 與 願 景 ， 而 部 門 根 據 公 司 的 策 略 與 願 景 訂 定 部 門 的 策 略 與 願 景，而平衡計分卡是個很好的策略管理工具，能幫助永續的經營，
獲得長期利益。所以平衡計分卡是依據策略而設計的，所以應該 需要每隔一段時間就去檢視平衡計分卡的四個構面內的內容是否 符合公司或部門的策略目標。如果公司或部門的策略目標有所改
動，或有些目標需要被改善，就要及時修改平衡計分卡中各構面 的指標，當然行動計劃也需一併檢視或調整，以符合公司或部門 最佳的情況。另外在設計發展平衡計分卡時，雖然學習構面是平 衡計分卡四個構面中最後一個，但是此構面所扮演的地位是非常 重要的，學習構面所訂定的目標與指標為其他三個構面提供了重 要的基礎構架，並驅動著前面三個構面最後的所展現的成果是否 績效成長的重要角色。另外在對指標所定義出員工的工作任務指 派，在員工所負責此工作任務範圍，以及設定個人工作指標，也 應注意監督其進度與成果，是否達到了各指標之目標值，也是成 功的關鍵。
在實行平衡卡一年，最後的績效衡量進步與成長並達到各構 面 的 策 略 目 標 及 各 指 標 所 設 定 的 目 標 值 ， 符 合 部 門 的 策 略 與 願 景。以下有三點心得與建議提供參考如下：
一、本研究只針對部門實行平衡計分卡作為策略管理工具，
並未發展到公司策略願景由上到下推動到各部門實行平衡計 分卡，在上到下公司到各部門間及左到右部門和部門間橫 向，在跨組織的溝通與協調並推動達到最後平衡計分卡的成 效，復雜度更高，必需在資源整合（包含系統資源及人的資 源）及溝通與協調上更為重要，才能達到公司經營與公司目 標，顯現出成效。
二、導入期初，建議可詢求資源上的協助，例如：有推行平 衡計分卡成功的經驗者或相關輔導的顧問公司，可事半功
倍，容易成功及推動；以免推行事倍功半，浪費資源，績效 衡量指標並無進步，容易徒勞無功。
三、在根據策略與願景發展出四個構面的策略目標及行動計 劃，必需做好“執行力”，隨時隨地檢視及改善，並達到雙 向溝通及共識的一步一步展開改善活動，才能達到所設定的 各項指標與進步，最後才能達成公司或部門的策略與願景。
四、個案成品測試部推行平衡計分卡，在績效提昇與成長進 步有很好的成果。將建議 A 公司由上至下，全面推行推行平 衡計分卡，以達 A 公司整體之成效。
參考文獻
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