中華大學碩士論文

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中華大學碩士論文

題目 :導入平衡計分卡之研究 –以半導體記憶體公司成品測試部為例

The Implementation and Application of Balanced Score Card

- A case study in Testing Department of Semi-conductor company

系所別 :經營管理研究所碩士班學號姓名 :M09519049 朱崇仁

指導教授 :葉鳴朗博士

中華民國九十七年七月

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摘要

國內近幾年，景氣持續低迷加上競爭優勢逐漸下降，企業無不希望能找到適合的管理制度，來徹底顛覆思考模式、創新經營管理技巧。企盼經此能使企業脫胎換骨並紮實改善經營績效和提升競爭力。平衡計分卡(The Balanced scorecard, BSC)新管理制度也在這時候，被提出使用（由 Kaplan & Norton 在 1990 年提出）。

此套管理制度，乃從樹立公司明確的願景與使命進而擬訂策略。

策略目標依四構面形成策略地圖，並展開為多項關鍵績效衡量指標據以驅動未來績效量度。正確地說，此制度可將策略目標轉化為組織的實際行動方案。所以 BSC 乃連結策略、執行、衡量與組織學習的回饋循環機制。不但可作為測試策略並調整策略以適應外部環境的變遷外，實施該制度的企業將創造出高績效組織的團隊。

本個案研究將以半導體測試廠為研究對象，採用個案研究法，討論以下主題：

1、如何依據半導體測試廠的特性建構策略地圖。

2、如何依照企業的願景及策略定位，來完成關鍵的績效衡量指標。

3、透過了解實施平衡計分卡的導入過程，及導入前後的公司內部變化及反應。

4、探討個案公司導入前後實際經營績效數據作比較。印證平衡計分卡導入確能有效改善經營績效。

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本個案研究之重要結論如下：

1、透過個案研究證實平衡計分卡確實能使企業策略環環相扣。

2、平衡計分卡能使公司遠景及策略方向更為明確。

3、企業績效管理制度同時兼顧財務及非財務構面，並著重領先指標及落後指標掌握。

4、平衡計分卡導入須經營管理者支持及持續執行使能發揮其綜效。

5、平衡計分卡為策略管理之工具，而非只是績效評核，提升了組織整體績效。

研究結果可提供相關測試廠甚至其他公司，作為未來採行平衡計分卡建構績效管理系統之參考。使企業面對快速變遷的環境所造成的衝擊，而能做出最有效的回應。並能永保經營管理的彈性和競爭力。

關鍵字：平衡計分卡、經營績效、關鍵績效指標

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ABSTRACT

The domestic economic activity has been still in recession for several years. Besides the enterprises gradually decreased predominance in competition and are obliged to try every endeavor to find out any of proper management system. Hoping via applying diversified thinking model and managing skills that could revive the enterprises. Firmly, improve the management performance and promote the competence.

The Balanced Scorecard (BSC), a new management method, has been presented in such an occasion (by Kaplan & Norton in 1990). This management system starts from erecting the company’s vision and mission, further to choose his own strategy. However these strategic targets are planned to form a strategy- map, which consisting of four dimensions.

Moreover in each dimension respectively to have various Key Performance Index (KPI）and those KPI will drive future performance-evaluation-indi- cators. Precisely speaking that BSC can transform the strategic targets into practical actions. As BSC can link strategy with execution, evaluation and learning to be a feedback loop so that performs to test strategy and adjust it to conform to the variation of external environment. Finally a company, which has applied above system will form a high-performing organization.

Therefore, this study was made according to semi-conductor company’s testing factory as main role, the following are the topics:

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1、How to settle up the strategy map for semi-conductor company’s testing factory to meet this industry of characteristic.

2、How to build up the key performance index according to company’s vision and strategy?

3、By means see the internal reaction during different periods, it was divided into periods: Before starting the balance scorecard system, then proceed and after proceeding the system.

4、Reviewing and comparing its actual performance data of before and after applying of BSC system. Hopefully, to prove applying BSC is an effective way to improve management performance.

The important conclusions of this case study are as follows:

1、It verify the BSC is really make company’s strategies all linked together;

2、The BSC makes the vision and the strategies clear;

3、The BSC performance management system can gives the same considerations to the financial and non-financial dimensions, and it can focuses on leading indexes and master laggard indexes;

4、The introduction of BSC into company must be fully supported and executed by managers to achieve synergy;

5、The BSC is a tool to manage strategies for raise to organization’s performance, but not just a examination method of performance.

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This study can offer a reference for other related testing factory or other enterprises to adopt the BSC in future. Absolutely, to construct such a system could make company act efficiently response against the impacts resulted from the fast variation of external environment and no doubt that could keep the management more flexible and more competent forever.

Keywords: Balanced Scorecard、Management performance

Key performance index

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目錄

第一章緒論 . … . . . 0 1 1 . 1 研究背景 . … . . … … … 0 1 1 . 2 研究動機 . … . . … … … 0 3 1 . 3 研究目的 . … . . … … … 0 4 1 . 4 論文架構 . … . . … … … 0 5 1 . 5 文獻探討 . … . . … … … 0 6 第二章產業概況及公司背景介紹 . … . . … … … 3 8 2 .1 產業分析 . … . . … … … . 3 8 2 .2 公司簡介 . … . . … … … . 4 0 2 .3 公司沿革 . … . . … … … . 4 1 2 .4 經營現況 . … . . … … … . 4 2 第三章個案研究及分析 . … . . … … … . 4 5 3 .1 個案組織介紹 … … … … . . . 4 5 3 .2 個案生產流程介紹 … … . . . 4 6 3 .3 平衡計分卡導入前狀況說明 … … . . . 4 7 第四章平衡計分卡規劃 … … … . 5 0 4 .1 策略與願景 … … … . 5 1 4 .2 策略地圖建構 … … … . 5 2 4 .3 平衡計分卡建立 … … . . . 5 5 4 .3 .1 財務構面 … … … . . 5 5 4 .3 .2 客戶滿意構面 … … … . 5 6

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4 .3 .3 流程構面 … … … . . 5 8 4 .3 .4 學習構面 … … … . . 6 3 4 .3 .5 完成建立平衡計分卡 … … … . 7 3 第五章平衡計分卡導入困難說明及導入後結果 … … . .. . 7 4 5 .1 導入平衡計分卡期出困難與解決 … … . . . 7 4 5 .2 平衡計分卡執行分析與結果 … … … .. 8 0 第六章結論與建議 … … . . . 9 9 6 .1 結論 … … . . . .. . . 9 9

6 . 2 建議 … … . . . 1 0 1 參考文獻… … . . . .. . . 1 0 4

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圖目錄

圖 1 . 1 論文架構 … … … .0 6 圖 1 . 2 企業願景策略轉化績效衡量架構 … … … . 1 0 圖 1 . 3 財務構面圖 … … … .11 圖 1 . 4 顧客價值定位 … … … .1 2 圖 1 . 5 共通性的企業價值鏈流程 … … … . . 1 3 圖 1 . 6 學習成長構面圖 … … … 1 4 圖 1 .7 平衡計分卡流程設計 … … … 1 6 圖 1 . 8 平衡計分卡如何提供轉化策略為營運的架構 … . . . 1 9 圖 1 . 9 平衡計分卡如何做為策略行動的架構 … … … 2 1 圖 1 .1 0 平衡計分卡導入四個階段的不同類型問題點 … 2 7 圖 1 . 11 平衡計分卡導入四個階段的因應之道 … … … … .. 2 8 圖 3 . 1 成品測試部組織圖 … … … 4 5 圖 3 .2 半導體生產製造流程 … … … 4 6 圖 3 . 3 I C 成品測試流程 . . . 4 7 圖 4 .1 平衡計分卡執行架構 … … … 5 1 圖 4 . 2 成品測試部的策略地圖 ( 各構面目標 ) … … … .5 4 圖 4 . 3 成品測試部的平衡計分卡 … … … . . 7 3 圖 5 .1 銷貨退回折讓金額圖 … … … 8 2 圖 5 . 2 延遲交貨賠償金圖 … … … 8 3 圖 5 . 3 良率圖 … … … .8 4 圖 5 . 4 出貨準時度圖 … … … 8 5

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圖 5 . 5 機台 U P Ti m e 圖 . . . 8 7 圖 5 . 6 電性機台檢測精確度及證照數量圖 … … … . 8 8 圖 5 . 7 外觀物性機台檢測精確度及證照數量圖 … … … … 8 9 圖 5 . 8 機台當停機頻率圖 … … … 9 0 圖 5 . 9 電性機台 M T T R 及訓練時數圖 … … … . 9 2 圖 5 .1 0 外觀物性機台 M T T R 及訓練時數圖 … … … .. . 9 2 圖 5 . 11 電性機台保養失敗率及訓練時數圖 … … … .. 9 4 圖 5 . 1 2 外觀物性機台保養失敗率及訓練時數圖 … … … .. 9 4 圖 5 .1 3 電性機台考試成績及訓練時數圖 … … … .. 9 6 圖 5 . 1 4 外觀物性機台考試成績及訓練時數圖 … … … … .. 9 6 圖 5 . 1 5 人為檢測誤判率及稽核次數圖 … … … 9 8

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表目錄

表 2 . 1 台灣 I C 半導體產業產值及比較表 … … … 3 9 表 2 . 2 A 公司歷年經營成果 … … … .4 4 表 4 . 1 財務構面指標 … … … .5 5 表 4 . 2 財務構面 - 賠償金額控管表格 … … … 5 6 表 4 . 3 客戶滿意構面指標 … … … 5 8 表 4 . 4 客戶滿意構面 - 產品良率及出貨準時度控管表格 . 5 8 表 4 . 5 流程構面指標 … … … .5 8 表 4 . 6 流程構面 - 機台設備穩定度、人為檢測精確度、

機台當停機頻率控管表格. . . 6 2 表 4 . 7 學習構面指標 . . . 6 3 表 4 . 8 學習構面 - 員工機台修復平均時間、

機台預防保養失敗率、員工技能考試成績、

人為檢測誤判率控管表格. .… … … 7 1 表 5 . 1 成品測試部平衡計分卡衡量指標表 … … … . . 8 1 表 5 . 2 銷貨退回折讓金額比較表 … .. … … … 8 2 表 5 .3 延遲交貨賠償金比較 … … … 8 3 表 5 .4 良率表 . . . .. . . 8 4 表 5 .5 出貨準時度 … … … .8 5 表 5 . 6 機台 U P Ti m e 表 … … … 8 6 表 5 . 7 檢測精確度及證照數量 . . . 8 8 表 5 .8 當停機頻率 … … … .9 0

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表 5 . 9 機台修復平均時間及訓練時數 . . . 9 1 表 5 .1 0 機台預防保養失敗率及訓練時數 … … … .. 9 3 表 5 .11 員工技能考試成績及訓練時數 … … … . … … .. 9 5 表 5 .1 2 人為檢測誤判率及稽核次數 … … … . … … .. 9 7 表 6 . 1 成品測試部衡量指標成效分析表 … … … . … … 9 9

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第一章緒論

1.1 研究背景

「點矽成金」是經常用來形容半導體產業（以下簡稱 IC 產業）

的一句成語；這句話，除了代表其在技術上的先進之外，也同時說明了 IC 產業的經濟價值，而 IC 產業是資訊、通訊和消費性電子工業的基礎，因此 IC 產業被視為帶動資訊電子產業發展的火車頭角色，所以 IC 產業的發展不僅落實了我國成為亞太製造中心的目標，同時對臺灣的產業升級也具有關鍵性的影響，再加上 IC 產業前景樂觀以及政府將臺灣變成「科技島」，IC 產業在臺灣相當具有舉足輕重之地位。

由於全球 IC 產業的趨勢是高度的專業分工，從製造與封裝、

測試出貨，其中 IC 測試在供應鍊中的關係是非常重要的且為此供應鍊的最後一環，關係著交給客戶產品的品質與使命必達準時交貨於客戶。

在此 IC 產業供應鍊的高科技產業中，在面對全球性的激烈競爭時，企業必須體認到，愈在仰賴專業知識與技術的產業，所面監的競爭壓力更顯複雜且多變，故單憑迅速的把新科技部署到實物資產內及善於管理財務資產與負債，己經無法替公司建立競爭優勢(competitive advantage)，在此環境中企業要想永續經營並掌握競爭優勢就必須能建構出專屬於企業的策略並發展出策略管理的體系，策略是達成企業目標的活動準則，策略的有效運用，可以

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使競爭優勢達到極大化，使競爭劣勢達到最小化，所以「策略」

對企業之長期發展而言相當地重要，因此，管理者首先須洞悉企業未來的願景，再透過傳遞與溝通的過程，與公司全員上下建立共識與認同，使員工能知曉管理者想要的是什麼，進而將策略化為具體行動的執行能力，並將願景與價值觀轉變為員工的績效指標及指導方針(guidelines)。但許多企業共同面臨的挑戰，以往策略管理的困難在於無法具體化，且無法落實於日常的營運工作之中，企業往往強調的是獲利情形如何，而不是策略執行的成效如何；重視短期的財務績效，卻忽視長期經營的方針，最後導致企業組織逐漸僵硬，無法因應環境之快速轉變。所以策略要能獲得組織成員的支持與落實，則必須藉由一套有系統的管理方法來推動，並與績效評估制度加以結合。因為績效管理的目的是希望組織的員工能朝著企業主想要的一個方向前進，而策略就是告訴大家未來努力的方向。平衡計分卡(balanced scorecard; BSC)的發展與應用，正好對於以往策略無法有效地落實與管理，提供了一個有效的解決之道。

平衡計分卡(balanced scorecard; BSC)它均衡的架構及實現策略的特殊價值，已跳脫傳統績效評估制度的範疇，它可以幫助員工具體的瞭解組織的願景，更可以讓管理者更容易追蹤策略的執行情形，根據 Kaplan & Norton(1996)指出，平衡計分卡為一項策略性之管理制度，藉由外部及內部、過去及未來、主觀及客觀等三方面之平衡，並透過財務(finance aspect) 、顧客 (customer

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aspect)、內部流程(internal business process aspect)、學習(learning and growth aspect)等四個構面之衡量指標(measurement index)，協助企業將公司策略轉換成營運之行動，並讓企業的願景、規劃與部門、員工的工作產生連結，也就是將公司的願景與規劃落實到每一個員工的工作上，同時將此績效衡量指標導於其策略、連結於企業之報酬制度，亦即平衡計分卡不僅是一項績效衡量制度亦是一項與策略、報酬制度相連結之管理工具，也因此平衡計分卡制度己成為眾多公司極有興趣的策略性管理制度。

1.2 研究動機

以半導體公司 IC 測試廠為例，作為研究的對象，IC 測試在供應鍊中的關係是非常重要的且為此供應鍊的最後一環，且在半導體後段之測試廠生產，較偏重人工的掌控作業，佔大多數（如：

人為 IC 數量清點、IC 外觀品質檢查…）；與半導體前段 IC 生產製造廠，自動化設備發展成熟而取代許多人工作業，相較之下測試廠可能出現人為錯誤機會高出很多。兩者因作業方式不同，在半導體後段之測試廠，造成產品出現瑕疵及交貨可能因此延遲，結果及影響大大不同；所以 IC 測試完成之產品，必需兼顧著交給客戶產品的品質與使命必達準時交貨於客戶，影響甚鉅。

因為研究者現任職於測試廠測試部門領域且擔任管理一職，

希望藉此研究，對未來工作上及管理上有所幫助。利用平衡計分卡的概念，是要有系統的把組織的願景和策略，轉化成一套全方

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位的績效量尺，作為策略衡量與管理體系的標竿，分別從財務、

顧客、內部流程、學習等四個構面，去「平衡」的檢討組織內外部績效。藉由這四個面的平衡思考，可以讓部門在追求成長及提升競爭力，也為未來培養實力，並且累積無形資產，隨時透過自我的監督發掘問題，並及早因應。即是策略與願景經由財務、顧客，以至內部流程與學習構面逐漸層層展開，並經由學習構面反向的往上實現。

故想要研究並探討，在半導體後段之測試部門之平衡計分卡導入做一實證性之演繹法的個案研究，了解平衡計分卡對於經營績效的提昇是否比以前所用的管理制度有效果？透過此實證研究後，有更深入的了解，或許經由此研究的了解，也能對半導體之其他測試領域者導入時，提出一此建議與心得，提供其他經理人員新的啟示，此為本文研究的最主要動機。

1.3 研究目的

本研究主要因前述背景與動機，本研究希望透過探討個案公司導入平衡計分卡的過程，了解其如何導入與應用。且經由將個案公司導入平衡計分卡(BSC)前後可量化的實際績效作比較，並從資料分析個案公司導入平衡計分卡(BSC)前後績效之差異。最後證明 BSC 能有改善經營績效的效果。

本研究希望得到下列之研究目的

一、探討 BSC 制度的建構流程和相關導入與應用技巧。

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二、探討個案公司在平衡計分卡(BSC)制度導入後經營績效是否提升?

三、分析實證中的資料,希望能幫助個案彰顯潛在的問題,以利個案注意改善。

1.4 論文架構

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圖 1 . 1 論文架構

1.5 文獻探討

由於傳統績效評估制度往往僅著重於「結果」，而不重視「過程」，忽略外部環境變化對經營造成之「複雜化」衝擊，未能掌握經營成敗的關鍵因素，以致無法達成「績效評估」的最終目的而喪失其管理上的意義。為改善現有財務性指標的實用性（如附加經濟價值等），與能引導組織往前看的非財務性指標（如顧客滿意度、員工滿意度、產品不良率等），因此，現代組織所發展的績效制度，有必要結合財務與非財務指標並連結到組織未來的策略目

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標，並將它分佈在整個組織的策略性管理機制，此外，吳安妮【1 0 】亦認為，績效制度未來的發展，將與策略更緊密的連結在一起，

並且深入組織實際創造績效的基層單位或個人，指標也毋需太多，但每一個指標，都應是組織創造未來績效的動因，而且都可以與因果關係、獎酬制度連結，因此績效制度雖然是策略性的核心制度，卻必須是管理者每天的工具，並依據外部的變化持續改善。

所以任何企業公司都有使命，使命就是我們為何存在的目的，由使命發展核心價值，即我們的信仰為何，再產生願景，即我們想要變成什麼樣子，而為達到願景，有了許多策略行動，即我們需要作什麼？於是有了目標，也產生了策略性結果；那就是滿意的股東、愉悅的顧客、有效的流程和充滿激勵與良好技能的工作力，而平衡計分卡就是將使命、核心價值、願景、策略與策略行動方案、個人目標相聯結，讓策略付諸行動，並避免行動與使命脫節。

組織之績效評估系統會影響內部及外部人員的行為。在此競爭激烈的環境中，企業為求生存及成長，必須從策略導向中來衡量績效。但不幸的是，許多企業強調顧客導向策略，但在績效衡量上僅重財務性衡量。此種無法將策略與績效結合的制度，便無法促進策略方向之達成。而平衡計分卡係將財務衡量視為重點，

同時強調與顧客、企業內部程序、員工及長期性成功面之衡量結合，如此才易促進策略及遠景的達成。

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1.5.1 平衡計分卡的起源與定義

90 年代初，哈佛商學院的 Robert Kaplan 和諾朗諾頓研究所所長 David Norton 發展出一種全新的組織績效管理方法：平衡計分卡(The Balanced scorecard, BSC)。該方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。朱道凱【11 】平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落後的結果因素）但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在資訊社會裏，傳統的業績管理方法並不全面的，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基於這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：財務、顧客、內部流程、學習與成長。2004 年六月，平衡計分卡(BSC)創始人普蘭教授來台演講，掀起國內企業引進平衡計分卡的熱潮。在進入微利時代，企業經營者面對激烈的競爭，

如果不能善用管理工具，競爭力將會大打折扣，而平衡計分卡正是一個值得考量導入的管理工具。

朱道凱【11 】平衡計分卡(BSC)係由 Robert Kaplan 及 David Norton 二位管理大師於 1992 年所發表的策略管理工具，此工具可以將公司之策略，透過財務、顧客、內部流程、及學習等四個構面來檢視公司。每一構面皆包括了策略目標、行動計劃及衡量指標等三大部分。所謂「平衡」，是從三個角度來觀察：1.外部及內部間的平衡，外部強調財務構面及顧客構面；而內部則強調內部

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流程構面及學習構面；2.財務及非財務構面衡量之平衡；3.領先指標及落後指標之平衡等。

1 .5 .2 平衡計分卡的概念與架構剖析

朱道凱【11 】平衡計分卡學說的重心，在於四大構面。由所謂四大構面圍繞略與願景，即分別為：一、財務構面：股東對組織的期望；二、顧客構面：目標顧客對組織的期望；三、內部流程構面：為了滿足目標顧客對組織的期望所應有的傑出表現；四、

學習構面：用以支持上述三大構面所需具備的能力與技術。

綜合而言，平衡計分卡的主要概念，是要有系統的把組織的願景和策略，轉化成一套全方位的績效量尺，作為策略衡量與管理體系的標竿，分別從財務、顧客、企業內部流程、學習等四個構面，去「平衡」的檢討組織內外部績效。企業藉由這四個構面的平衡思考，可以讓公司在追求業績之際，也為未來的成長而培養實力，並且累積無形資產，隨時透過自我的監督發掘問題，並及早因應。即是策略與願景經由財務、顧客、以至內部流程與學習成長構面逐漸層層展開，並經由學習成長構面反向的往上實現。

K a p l a n , R . S . a n d N o r t o n , D . P. 【 1 6 】提出的平衡計分卡，

將績效評量指標分成四個重要構面，依此四項構面分別設計適當的績效評量指標，以提供公司營運所需的資訊，更重要是可以促進企業策略與願景的達成。此四項構面分別為顧客、財務、內部流程及學習與成長。企業根據策略目標設定績效衡量指標，因此，

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績效衡量指標的構面可以當做為策略之分類構面，如圖所示企業將願景策略轉化績效衡量之架構。（如下圖）

圖 1.2 企業願景策略轉化績效衡量架構

願景及策略為潛在變數，不能直接測量，需透過財務、顧客、

內部流程及學習與成長四個構面來測量。以下分析之

一、財務構面：總體財務目標是否實現是衡量戰略目標是否實現的關鍵。目前主要的財務考核指標包括利潤、銷售額、成本、

現金流等。在分解財務目標時，應考慮公司處於什麼發展階段，

不同的發展階段有不同的財務管理側重點，多數公司在考核管理中，不同部門的財務指標只是權重上有些變化，沒有明顯差異。

我們應該就公司所處的不同戰略階段，考慮公司的規模、行業背景，制定不同的財務目標，並按各部門職責的不同，分解財務目標到部門。為提高績效，需有充足的顧客來源、好的顧客滿意度，

而有了充足的顧客來源、好的顧客滿意度，自然賺錢，經費來源

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就充足。Kaplan 與 Norton 認為企業應針對其所處之生命週期不同階段，做出不同的財務策略，並決定適合的財務衡量指標。企業之生命週期可分為幾個時期：成長期、成熟期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長、成本降低、資產利用等三個主題。企業依自身所處之生命週期，分析策略後，據以找出各財務主題適合之績效衡量指標。（如下圖）

圖 1.3 財務構面圖

二、顧客構面：是指為了完成財務指標，公司應該進行有效的市場細分，找到自己的目標客戶群體，針對目標客戶制定適當的市場目標，關鍵在於明確公司的現有客戶群體和潛在客戶群體。研發技術與新的服務項目，當然得到好顧客，而新技術的研發，這種學習與成長則來自顧客的要求。客戶對產品的滿意度和市場佔有率的實現情況是完成公司財務目標的主要途徑。Kaplan

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與 Norton 認為在顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客構面的關鍵指標與目標市場及目標顧客結合，幫助企業找出衡量企業顧客構面的行動計劃。（如下圖）

圖 1.4 顧客價值定位

三、內部流程構面：內部經營過程衡量方法所重視的對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。傳統方法試圖監督和改進現有的經營過程，它們所重視的仍然是改善現有過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內部經營過程之中，

為獲得長期的財務成功，可能要求企業創造全新的產品和服務，

以滿足現有和未來目標客戶的需求。完善的教育訓練，產生正確的內部流程，而正確的內部流程，也提供員工學習與成長的機會。

這些過程能夠創造未來企業的價值，推動未來企業的財務績效。

為滿足股東及顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的流程，以有限的資源產生有效的運用。內部流程構面建議企業應就

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完整內部流程價值鏈（包括創新流程、營運流程、服務流程），建立各種衡量指標。

一般企業的活動呈現在其價值鏈的內部業務流程。（如下圖）

圖 1.5 共通性的企業價值鏈流程

四、學習與成長構面：組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統和組織程式。平衡記分卡前三個方面的目標一般會揭示人才、系統和程式的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企業必須投資，以使員工獲得新的技能，加強資訊技術及系統，並理順組織的程式和日常工作。此構面主要目的在例平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目標。此構面強調對未來投資的重要性，包括人力、資訊及組織。透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、企業文化與個人目標一致性等三個主要原則，以建構學習與成長構面的績效指標。（如下圖）

(26)

圖 1.6 學習成長構面圖

1 .5 .3 企業導入平衡計分卡的時機與平衡計分卡之設計

于泳泓、陳依蘋【5 】認為企業導入平衡計分卡的時機，以企業面臨變革時來導入平衡計分卡為最有效的機會點，例如以下 4 個時機點：

一、策略性的變動面的時機，例如有新任的執行長上任，或新的策略時。

二、經營成長面的時機，企業面臨併構與收購，或是全球性，區域性的擴張等。

三、企業產生品質不良或顧客服務不佳，營運不佳，此時也需要改革。

四、產品或企業的事業單位需要整合

K a p l a n , R . S . a n d N o r t o n , D . P.【 1 5 】認為台灣企業要思考導入平衡計分卡對企業的價值提昇的重要功能，加速導入的執行與落實，為導入平衡計分卡成功的基礎，于泳泓、陳依蘋【5 】表示導入前要對平衡計分卡正確的認知與態度，有了正確的認識與

(27)

觀念，再透過專業的人用正確的觀念與心態經由科技的協助，在專業的人，正確的認知與態度，強力的科技三者合一輔助下，不斷落實執行回饋修正，才能發揮平衡計分卡最大效益。

為了明確劃分企業各單位於推行平衡計分卡的職責，企業需要定義平衡計分卡架構與關鍵衡量標準。

平衡計分卡模型根據財務、顧客、內部流程及學習與成長四項構面，發展企業策略，再依此四項構面有系統的訂定企業長短期策略目標、行動計劃與關鍵衡量指標。

在規劃與設計平衡計分卡時，首先將公司的策略分為長期策略目標及短期策略目標，公司的長期策略目標即為其願景 (Vision)，而短期策略目標即是所訂定之當年度具體行動計劃策略，而關鍵衡量指標便是長短期策略目標評量的一種標準。

公司短期策略目標主要是在四個構面上支應長期策略目標的達成，而訂定之當年度各項具體行動計劃，亦依平衡計分卡的四個構面作分類，於詳細描述各項行動計畫後，找出其關鍵衡量指標，並確定指標的目標值以作為控制與績效的依據。

就公司策略規劃而言，無論是長期或短期，應由總經理召集所有一級主管共同商議而成。公司再依當年度的具體行動計畫交由各單位展開以完成公司的目標。因此，就規劃的過程而言，公司的具體行動計畫必須由上而下；就執行的結果而言，是由下而上達成，公司在四個構面上的短期目標才得以實現。所以各階層

(28)

關鍵衡量指標的設定是非常重要，它是企業營運過程的一種評量標準。企業從願景到績效衡量的概觀。（如下圖）

圖 1.7 平衡計分卡流程設計

（一）企業願景：公司長期的策略，此願景是公司欲達成的長期目標。

（二）構面：Kaplan 及 Norton 建議將企業願景，透過顧客、財務、

內部流程、學習與成長四個構面，來說明願景內容。

（三）策略目標：企業短期策略目標，是當年度具體行動計劃策略。

（四）行動計劃：企業為達成短期策略目標，所指定的執行步驟。

（五）關鍵衡量指標：說明企業為達到公司願景最重要的成功因子。

（六）績效衡量（商業智慧功能規劃）：依據企業策略目標，規劃

(29)

各構面評量數據，借助商業智慧資訊系統，讓主管可以依照系統作業來行事，是達到公司願景最重要績效衡量因子。

1 .5 .4 平衡計分卡是有效的管理工具

于泳泓【1 】平衡計分卡是一個測量系統、策略管理體系也是一個溝通工具，平衡計分卡如何作為有力的管理工具？因為它納入了財務性指標及三項營運指標，涵蓋了顧客滿意度、內部流程、

組織學習與改善能力等，可以轉換策略為營運，更提供一套全面的管理架構，能夠協助企業在產品、流程、顧客及市場開發等重要領域，激發出突破的成長與進步。

歸納而言，平衡計分卡是

一、轉化願景為行動的策略管理工具：可提供完整的架構，讓高階主管把放在心中的意念轉化為明確的敘述與圖像，將策略以一個共同的語言來告知全公司員工；

二、是一套將策略指標化的策略管理工具：可讓策略有效地轉化為行動，指引企業朝目標前進；

三、是總公司與各部門間的溝通工具：可促進部門間的協調合作，

以提昇公司整體的效益；

四、是組織全員溝通的平台：BSC 是由總公司的策略開始一層一層推展到各部門，各部門必須執行適當的行動，來協助達成總公司之策略目標；

五、是整合各部門資源的平台：利用平衡計分卡可以解決各部門各行其、本位主義、不一致、不協調的現象；

(30)

六、是一關注長期發展的策略管理制度：就是幫助企業突破現有的思考，讓領先指標與落後指標相平衡、讓長期目標與短期目標相平衡；

七、是各部門主管績效管理的工具：在 BSC 的架構下，公司可利用平衡計分卡各衡量指標與目標值的設計，以制定出各組織成員對策略目標的衡量指標；

八、是驅動執行力的工具：BSC 可讓員工知道公司未來的願景為何、要達成目標需要運用何種策略、需要怎樣的行動方案，

以驅動組織全員之執行力；

九、可促進員工的認同感：BSC 可讓員工清楚知道自己為何而奮鬥、努力的目標為何，不會不知重點的工作為何；

十、是策略性人力資源重要的一環：績效指標制定後可與績效考核連結，以做為獎酬制度設計與發放獎酬的依據。

平衡計分卡的設計和實施，理論上很簡單，但做起來卻不容易。

常犯的錯誤有三點

(一)錯誤的認知：部份人將平衡計分卡只當做是一種績效評估的方法，而忽略他與策略規劃和管理之間的密切關係。甚至有些人以為他們已經有了類似績效評估的方法，而不需要平衡計分卡，這些人完全不了解平衡計分卡在統籌一個團體和機構所能發揮的功能。平衡計分卡不只是一項絕佳的溝通工具，更是一項將計劃、執行和考核緊密結合的利器。

(二)抄襲的目標或衡量指標：有些機構在設計平衡計分卡時，為了

(31)

貪圖方便，抄襲其他團體或機構的目標或衡量指標，殊不知，

每一個機構或團體都有他們獨特的使命和任務，而且亦有不同的客觀環境，其所欲達成的目標和策略，絕對不會完全一樣。

因此，完全抄襲別人的目標或衡量指標可能會得到反效果。

(三)無法找到客觀的衡量指標：有些人因為無法找到客觀的衡量指標而因噎廢食，放棄整個平衡計分卡的觀念。其實，所有的指標絕對無法完全的客觀，如果要等到那一天找到了這些指標之後再來實施平衡計分卡，一定是遙遙無期。這期間，很多大好機會可能都會喪失。根據許多已實施平衡計分卡公司的經驗，

即使是不完美的衡量指標，也對公司大有助益。

朱道凱譯【11 】至於平衡計分卡如何提供轉化策略為營運的架構，以及平衡計分卡如何做為策略行動的準則，茲分別以下列圖 1.8 與圖 1.9 來加以說明：

圖1.8 平衡計分卡如何提供轉化策略為營運的架構

(32)

平衡計分卡是一套轉化策略為行動的全方位管理系統，以達成公司之願景及策略為核心，其主要目的係將企業之「策略」具體行動化，以創造企業之競爭優勢，故平衡計分卡除可詮釋事業單位的使命和策略，將之轉換成具體的目標和量度外，它代表組織外部與組織內部績效間、過去經營結果與未來成長、主觀面及客觀面彼此之間的平衡，並指出：「一個設計良好的平衡計分卡是能將衡量過去經營績效」的財務指標與企業「未來經營績效」的成功動因兩者結合並取得平衡點；平衡計分卡提供了一個架構，

使得許多關鍵性的管理流程逐一明朗化，包括部門和個別目標的設定、業務規劃、資金分配、策略性的提案以及回饋和學習，經由這四個重要的程序來檢驗是否成功的落實平衡計分卡，然而平衡計分卡不只是一個戰術性的衡量系統，創新的企業視計分卡為一個戰略性的管理體系，用以規畫企業的長程策略，並利用其衡量之焦點來規畫重大的管理流程：澄清並詮釋願景與策略、溝通並連結策略目標和量度與規畫、設定指標並校準策略行動方案和加強策略的回饋與學習等四大流程。

平衡計分卡用驅動未來績效的度量，來彌補僅僅衡量過去績效的財務度量之不足。計分卡的目標和度量，是從組織的願景與策略衍生而來的，他透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、

學習與成長來考核一個組織的績效。

(33)

圖 1.9 平衡計分卡如何做為策略行動的架構

平衡計分卡不只是一個戰術性或營運性的衡量系統，創新的企業世計分卡為一個戰略性的管理體系，用以規劃企業長程策略，他們利用計分卡的衡量焦點來規劃重大的管理流程：

1、澄清並詮釋願景與策略

「策略」是自古就存在的，好比中國古老兵法的謀略、

西洋競藝的佈局，而策略管理的焦點與主軸為「改變與不變」、誰來改變(Who)、為何改變(Why)、何時改變(When)、如何改變(How)、改變什麼(What)、在哪改變(Where)，又或者是不變來取代改變，這是管理者最想知道的策略運作；策略規劃有四種功能：a、可以決定企業是贏家還是輸家；b、使企業專注於關鍵性的問題和選擇；c、在高階管理者中建立策略

(34)

性思考架構；d、可以使企業獲得競爭地位及長期績效；同時，

也發現策略規劃與績效之間呈現正相關之關聯性，這顯示策略管理的理論及觀點是有效的；而策略形成的第一個步驟便是澄清企業的願景、界定使命，至於實施計分卡的流程則是先由資深管理階層把事業單位的策略轉換成特定的策略目標，而平衡計分卡的指標則成為資深主管團隊的共同責任，

於是便創造了一個有福同享、有難同當的合作模式，進一步成為管理流程的組織架構，促成資深主管放棄個人經歷和專業成見，建立共識和團隊精神，因此平衡計分卡的實施除可以把複雜而流於籠統的概念變成精確的目標，亦對於建立資深管理階層的共識幫助甚大。

2、溝通並連結策略目標和量度

溝通的目的在於使所有員工瞭解他們必須完成的重大目標，才能獲致組織策略的成功，當所有員工瞭解高階層級的目標和量度後，他們自然能擬定個體目標來配合事業單位的長期發展，故在今天全球化企業的環境裡，企業的成功除決定於組織是否有效管理多元化的勞動力外，溝通亦為重要議題。

管理上的溝通可以界定為：為達到想要的結果，在管理環境內，公司針對促進員工和諧，從事高效率生產所作的溝通；但不管是在大型組織之中，或小型群體之內，溝通的失敗似乎是普通存在的現象，因此該如何於組織內促進有效溝通，並強調其他內部利益之重要性及潛在的獲利是企業當前

(35)

應注意的。平衡計分卡提供了事業單位與總公司管理階層和董事會溝通並爭取支持的基礎；平衡計分卡鼓勵事業單位與總公司的管理階層和董事會進行對話，討論短期的財務目標，構築長期經營策略與績效；溝通與連結的流程結束之後，

成員都了解事業單位的長期目標，以及達到這些目標的策略，同時對自己的應有作為也瞭然於胸，準備對事業單位的整體目標做出貢獻；組織中的一切努力和行動方案，都能夠配合必要的變革調整。

3、規畫、設定指標並校準策略行動方案

平衡計分卡最大的衝擊力在於驅動組織變革，管理者應該將平衡計分卡的量度設定在三至五年財務指標，為了達成這樣的指標，便必須要為顧客、企業內部流程、學習與成長目標設定指標，於界定組織特定、量化的績效目標後，接著規劃出策略行動方案，並配合資源分配以及短期的里程碑，

以凝聚力量達成組織的長期策略目標。

4、加強策略的回饋與學習

最後把平衡計分卡嵌入策略學習的框架中，這個流程提供了管理階層的組織學習能力，使管理者可以監督並調整策略，並在必要時對策略本身做出根本的改變，原因在於計分卡提供了三種策略學習的要素：企業願景的表達、策略回饋系統的提供與策略檢視的功能。然而卻有許多資深經理人認為，只要以一些非財務性的量度，例如顧客滿意度和市場佔

(36)

有率來補充財務性的量度，平衡計分卡就算大功告成了。問題是，他們挑選的非財務性量度，本身帶有不少傳統財務量度的毛病：它們是落後量度，報導組織的策略過去的表現；

它們也是概括性的量度，代表了所有公司都企圖改進的地方。這些量度適合用來記錄績效，但用來告訴員工如何出奇制勝，則顯得有些力不從心，因為它們不夠具體，無法成為指點未來方向的明燈，也無法成為分配資源、擬定策略行動方案、連結年度預算和經常性費用的可靠依據。

1 .5 .5 平衡計分卡導入步驟的要點與手法及對企業內部的衝擊

于泳泓【3 】建議相關企業在考慮是否導入平衡計分卡之初，

就應針對平衡計分卡之三大產出重點包括企業願景、競爭策略以及績效管理（關鍵績效衡量指標 KPI）三方面，來進行導入前的自我診斷，再針對各種不同的現狀，採不同的方式切入才能成功的導入平衡計分卡或完成一套企業內完整的策略管理及績效管理制度。並詳述如後。

一、入前的企業自我診斷自我診斷原則

僅需主觀性認定即可，待先初步定位後再採延伸診斷。

診斷問題一：企業是否已有明確企業願景？診斷問題二：企業是否已有競爭策略之產出及其制度性的產出模式？診斷問題三：企業是否已有施行完善的績效管理制度？而自我診斷原則，僅需主觀認定即可，若初步定位完成後再採延伸診斷。

二、業願景的導入與校準

(37)

就企業而言沒有高瞻遠矚的企業願景，是無法引導企業資源投入一致且正確的方向。有共同願景的企業，經營者相信員工有能力實現企業的願景，員工相信經營者有強烈的企圖心帶領企業到更璀璨的境地。企業可依其實際需求建構三類不同形態的企業願景。包括：『激勵成長型』；『啟動變革型』

和『定位認同型』。故上下齊心共同描繪願景，檢核妥適性並取得承諾。依如下步驟，逐步推動完成：

步驟 1：描繪企業及部門未來像（五至十年後的未來像）。

步驟 2：用簡潔文字描繪願景。

步驟 3：共同決定企業的共同願景。

步驟 4：評估願景的適妥性（夢想性、目的性、時代性、可行性和易解性）。

三、爭策略的導入與校準

『策略』在企業經營上的意義為：運用與分配企業之資源，以會與威脅，瞭解內部自身的優勢劣勢後，轉化成為企業的競爭策略。因此以往的競爭策略推導，多著重在臆測未來的企業競爭策略。

Robert Kaplan 與 David Norton 所用的策略地圖，是透過一套競爭策略的因果關係，來加以描述並藉由歷史及未來的雙重數據做佐證，綜合使之測試競爭策略的合理性與關連性。所以相當困難的部份即如何將競爭策略分析與推理的分析模式，轉換為平衡計分卡的策略地圖。不可譯言，策略地

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圖的描繪，不僅說明策略目標的因果關係、一個策略管理的控制平台並形成組織的共識和共同語言。

四、鍵績效衡量指標(KPI)之導入與校準

企業必須要有一套標準來衡量成效。(KPI)就是用來衡量企業的競爭策略是否有確實達成預期效果，進而以績效管理的方法，促進企業全方位願景的實踐計畫。KPI 是平衡計分卡中特有的觀念，無論是如何選擇策略目標來對應 KPI，或是 KPI 中目標值與權數的設定，對大多數的企業而言，都將是一個新的課題與挑戰。于泳泓【2 】提供 KPI 的基本形成步驟

步驟 1：找出績效衡量的構面，並且訂出個別之衡量項目。

步驟 2：決定個別衡量項目之權重。

步驟 3：建立各項衡量指標的基準值。

步驟 4：設定各項衡量指標之目標值。

步驟 5：完成各個衡量指標之尺度/比例。

步驟 6：依據目前之績效表現計算出實際之指標值。

平衡計分卡導入對企業內部的衝擊，依據于泳泓【3 】論述，

隨著企業競爭環境的白熱化及微利時代的來臨，企業被迫面臨變革，變革通常來自以下的幾個原因

(一)部競爭者與競爭策略的調整（如高度競爭下成熟市場的

「微利」或「虧損」窘境）。

(二)市場與客戶改變（如產業萎縮、客戶不斷抽單）。

(39)

(三)組織架構的調整（如併購或組織精簡）。

(四)科技工具的導入（ERP、CRM 等）。企業在導入平衡計分卡的制度時，應視為一次重要而追求成功的組織變革。由其輔導過多家企業的經驗所獲得的結論。企業導入平衡計分卡過程中每一階段所應注意的重要事項和問題。（如下圖）

圖 1.10 平衡計分卡導入四個階段的不同類型問題點

針對平衡計分卡導入各階段有其不同的問題點，而四個階段的因應之道，彙整如下圖所示。

圖 1.11 平衡計分卡導入四個階段的因應之道

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1 .5 .6 策略地圖及平衡計分卡的導入

于泳泓及陳依蘋【5 】認為平衡計分卡發展多年以來，許多人將導入焦點放在 KPI 的訂定上，導致效益不彰，這部份也是很多企業導入平衡計分卡失敗的原因之一。

企業應該深思如何透過平衡計分卡去釐清願景與策略，進而有正確的方向，所以導入平衡計分卡一定要先展策略地圖，釐清策略之後，再去找 KPI，最後才是資訊導入的工具。

陳正平譯【1 2 】提出企業如何制定差異化策略？必須從內部流程著手，差異化必須先從內部流程的詳細描述開始、這部份也是獨特策略最重要的部分。分析 Kaplan 及 Norton(2004)策略地圖一書，對策略地圖的涵意如下：

一、略與策略地圖是平衡計分卡的核心，絕非關鍵衡量指標 KPI 絕非單單意指關鍵績效衡量指標，更重要的意義是策略的衡量！要知道與策略不相關，與策略沒有因果，與策略沒有連結的 KPI 其實一文不值！此外，每一個企業創造價值的模式與動因不同，KPI 當然也會不同，要找出真正創造企業價值的 KPI 才是最重要的。當然，現有的 KPI 也並不表示它就是真正的 KPI，企業在找出 KPI 時一定要思考清楚，才不致於白忙一場。

二、略地圖不能成為管理圖騰

策略地圖最大的功用在於釐清策略並提供一個策略溝通與落實執行的平台。更精確的說，策略地圖是管理及維護策略，

(41)

追蹤策略的執行，還有就是說明及陳述策略，所以平衡計分卡必須是動態的，且能應變的，是會因應策略調整而必須檢討修改的，是能夠分析因果且加以追蹤的。Kaplan 及

Norton(2004)於策略地圖一書中指出，策略地圖的制定原則包含五大部份

（一）此對立的力量中取得均衡策略在生產力改善等短期目標及營收成長的長期目標取得均衡。

（二）策略應基於一個具有差異性的價值主張。所提到的 4 個價值主張與顧客策略分別為(a)低總成本.(b)產品領先.(c)完整的顧客解決方案.(d)系統鎖定。每個價值主張都要能清楚帶給顧客滿意的相關特性。

（三）是經由內部事務流程而創造出來。營收的成長和生產力的改善增加股東的價值，為經由顧客的招納，滿意，維繫，忠誠以及成長來增加顧客消費資出的佔有率。而內部流程可區分為營運管理/顧客管理/創新/法規與社會四部份。企業應集中資源專注於差異化價值主張，以及可以強化生產力並維持組織的運權力的少數關鍵內部流程上。

（四）是由相輔相成的主題所組成的。

組織的策略為均衡的從四個內部流程群組中，找出至少一個策略主題來達到相輔相成的整合，以創造股東的權益。

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（五）的整合決定無形資產的價值。須達到三個把無形資產與策略整合的方向，如把人力資本與策略主題結合，把資訊資本與策略主題結合，把組織資本與策略主題之持續學習及改進加以整合。目的能夠達到把無形資產推動到組織內部流程的強化，將價值帶給客戶，股東等。

策略地圖是由平衡計分卡四個構面模式推演而成，舉策略地圖例子：低總成本策略其架構如下:平衡計分卡策略地圖的第一個構面是財務構面，目標希望公司的財務績效改善，利用如營收之成長及生產力提昇途徑。

平衡計分卡策略地圖的第二個構面是顧客構面，包含以下常用衡量項目

1、顧客滿意度 2、顧客維繫 3、顧客招納 4、顧客獲利能力 5、市場佔有率

6、客戶佔有率此部份結合策略標明特定的顧客區隔，以做為企業成長及獲利標的，此價值主張共可區分四種

（１）低成本價值主張

（２）產品價值領導主張

（３）顧客解決方案價值主張

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（４）鎖定系統價值主張

平衡計分卡策略地圖的第三個構面是內部流程，主要針對一、顧客之價值主張加以生產與運交，二、為財務構面中生產力要件進行流程改善與成本降低的作業。此構面包括四個群組

(一)營運管理流程：指企業生產產品或服務運交給客戶的流程。

(二)顧客管理流程：包含選擇目標客戶及招納目標客戶，維繫目標客戶，促進與目標客戶生意之成長。

(三)創新流程：開發新的產品或流程或服務使企業進入新的市場或顧客區隔。

(四)法規及社會流程：協助組織持續保有生產及銷售之社區及國家營運的權利。

平衡計分卡導入的各階段導入計畫如下 1、選擇適當的組織單位

顧問公司必須在咨詢資深主管團隊意見後，提出其適合建立上層計分卡的單位。最好的模式為第一個計分卡的單位，選在策略事業單位，而且其事業單位能夠跨越整個價值鏈的活動，包含創新，營運，行銷，銷售，服務等。

2、辨別 SBU 與總公司的聯結關係

顧問公司必須和總公司的資深主管訪問確立 SBU 的財務目標，與其他 SBU 的連結關係。

3、第一階段訪問

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顧問公司提供平衡計分卡的背景資料，公司和 SBU 的願景，使命和策略的內部文件，給事業單位的主管，準備進行訪談。而進行訪談的目的，為向事業單位的主管介紹平衡計分卡的概念，了解組織策略的初步構想。如何促使主管把策略及目標轉成具體的營運性量度。

4、綜合會議

主要提列四個構面的目標及其順序，條例每一構面的目標，並須清楚分辨討論出排列的目標能否成為事業單位的策略，及此四構面目標有否存在因果關係。

5、第二階段執行研討會

顧問公司負責安排和主持高階管理團隊的全體會議，進行建立計分卡共識的流程。討論的主題為[審視目前願景與策略的獲致成功，在股東，顧客，企業內部流程，成長及改進能力等的績效與以前的不同點]討論每一目標的重要性，優點及缺點，並分成四個子團隊，由每一子團隊來負責一個計分卡的構面，子團隊由資深主管來帶領，並請中低階管理人員或功能部門經理加入，以便加強議題的共識基礎。

6、子團隊會議

顧問公司與各子團隊各別舉行數次會議以得到以下的會議目的。

（１）列出各組目標及詳細說明

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（２）描述每一目標的量度

（３）描述如何量化及顯示每一的量度

（４）繪圖說明每一構面內的量度如何連結，及與其他構面量度及目標如何銜接階段執行研討會除了資深管理團隊外，其屬下和中階經理人參與。討論組織的願景與策略，目前所擬定的計分卡目標及量度。

7、發展實施計劃

由子團隊領導人成立新的小組，決定伸張指標，並發展計分卡的實施計畫。實施計畫內部包括把量度銜接上資料庫和資訊系統，如何把計分卡推向整個組織，協助發展下層單位衡量標準，以便開發新的資訊系統。

8、第三階段執行研討會

目的取得最後的願景，目標和量度共識。開始向員工推廣計分卡。

9、完成實施計畫

導入新的資訊系統來完成實施平衡計分卡。

(46)

第二章產業概況及公司背景介紹

2.1 產業分析

IC 半導體的產業分析，根據 I 研究 IEK 所發表的統計報告，

2006 年台灣整體 IC 半導體產業產值（含設計、製造、封裝、測試）

為 1 兆 3,933 億新台幣，比較 2005 年 IC 半導體產值成長 24.6%；

其中設計業產值為 3,234 億新台幣，較 2005 年成長 13.5%，製造業為 7,667 億新台幣，較 2005 年成長 30.5%，封裝業為 2,108 億新台幣，較 2005 年成長 18.4%，測試業為 924 億新台幣，較 2005 年成長 36.9%。

在 IC 設計業部份，2006 年影響台灣 IC 設計業產值主要因素，

包括國內大尺寸面板出貨增加以及彩色手機的面板需求大增，相對帶動 LCD 驅動 IC 出貨量大增及暢旺；另外也帶動手機晶片的出貨量持續成長。

在 IC 製造業部份，2006 年在全球晶圓代 I 產業逐漸復甦成長，相對帶動需求量增加成長；另外在 12 吋晶圓廠產能快速拉開，

並維持價穩量增情況下，使得 IC 製造業相較 2005 年成長 30.5%。

在封裝、測試業部份，2006 年在 IC 設計業及 IC 製造業出貨量增加成長，相對帶動供應鏈的成長，而台灣封裝、測試業主要因為記憶體大廠 12 吋晶圓廠產能的快速擴張，LCD 驅動 IC、記憶體卡、電腦晶片組、3G 手機等通訊晶片、繪圖晶片等產品，帶動整個封裝、測試業需求持續，成長力道顯著；所以在封裝業比較 2005 年成長 18.4%，測試業比較 2005 年更是大幅成長 36.9%。

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在 2007 年 IC 半導體產業成長部份，相較 2006 年需求更為暢旺。在 IC 設計業方面，陸續推出新設計的熱門產品，如遊戲機領域任天堂的 wii、Sony PS3 及 I Phone，加上微軟推出 Vista 效應持續發酵，數位電視降價觸動買氣及需求，上述產品引爆商機，可讓 IC 設計業受惠，帶動成長。在 IC 製造業部份，先進製程的成功推進，90nm 的出貨比重可達三成，65nm 的出貨上看一成，在整個 IC 設計業成長下，帶動 IC 製造業跟著成長，出貨量也跟著增加。在 IC 封裝、測試業方面，記憶體相關的封裝，測試公司仍成長性佳；另 PC、手機、數位消費性電子產品及週邊元件產品持續發燒，及配合 Vista 帶動 PC 相關市場的需求成長，和 2008 年北京奧運的消費性電子的市場機會，可讓需求持續加溫，對封裝、

測試業的景氣及產能幫助很大，持續成長。

由上可看出台灣發展 IC 半導體產業，在產業的 IC 設計業到 IC 製造業至 IC 封裝、測試業的專業分工模式，帶動整個供應鏈的需求，在共生共榮合作的條件下，逐漸發展成熟及合作更為緊密結合，帶動整個 IC 半導體產業更為成熟及成長。

表 2.1 台灣 IC 半導體產業產值比較表

年 2005 2006 2007

項目產值(億) 年成長產值(億) 年成長產值(億) 年成長 IC 半導體產值總合 11,179 17.0% 13,933 24.6% 14,574 4.6%

IC 設計業產值 2,850 9.3% 3,234 13.5% 3,997 23.6%

IC 製造業產值 5,874 -5.9% 7,667 30.5% 7,274 -5.1%

IC 封裝業產值 1,780 13.7% 2,108 18.4% 2,280 8.2%

IC 測試業產值 675 17.0% 924 36.9% 1,023 10.7%

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2.2 公司簡介

A 公司是一家半導體記憶體公司，其成立於 1989 年，至今已有 18 餘年，資本額為新台幣二百九十七億五千萬元，員工人數有約三千五百人，A 公司是一家 IDM(Integrated Device Manufacturer) 公司，從自己設計研發到自己工廠製造，至成品完成測試，出貨給客戶的公司。注重內部分工、整合、合作的模式進行，必需團隊合作並落實經營，以達到資產運用最佳化的營運效益及組織績效。現在六吋晶圓廠月產能三萬五千片晶圓及八吋晶圓廠月產能五萬片晶圓，主要外銷國家有日本、美國、歐洲、韓國、大陸等國外客戶及內銷台灣電子大廠。

A 公司的經營理念為「實在」，其價值觀為「創新、品質、效率、服務、團隊」，在品質政策為對於品質的承諾，是持續改善品質管理系統，提供最佳且符合顧客應用的產品，在品質與可靠度部份，要求品質改善是每一位員工主要責任之一，並以正確的觀念及態度專注於解決品質的問題。並透過企業資源規劃(ERP)系統，讓客戶能夠在線上即時查詢訂單狀況。企業資源規劃(ERP)系統與電腦整合製造系統(CIM)互相配合。透過電腦整合製造系統 (CIM)，能夠有效的控管並能夠提高產品的產能及良率，訂單能準時生產，同時能正確的監控製造的產品之品質。

A 公司於 1989 年創立於新竹科學園區，自成立以來，即持續落實自有產品的競爭優勢，並不斷提昇生產製造能力，以提供客戶高品質的產品與服務。因此成功地與世界級大廠建立長期而互

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惠的策略夥伴關係。歷年發表的技術論文及目前擁有超過兩千五百項國際關鍵技術及專利等智慧財產權，並與全球高科技業界領導廠商成立技術合作聯盟。另目前擁有一座八吋晶圓廠及六吋晶圓廠，為滿足客戶在旺季時增加的需求，A 公司也積極對外尋求產能。未來將繼續研發技術並加速落實自有產品的競爭優勢，持續開發新產品、強化技術、品質和服務等，以繼續提昇 A 公司的整體競爭力與獲利，為 A 公司的永續經營及台灣的世界競爭力而努力。

2.3 公司沿革

1989 年創立公司

1990 年電子產品進入日本市場 1992 年在美國獲得第一個專利

1993 年與台灣積體電路公司(TSMC)簽訂合作生產契約 1994 年通過 ISO9002 驗證

1995 年通過 ISO9001 認證 1995 年在台灣掛牌上市 1997 年通過 ISO14001 驗證 2001 年通過 QS-9000 驗證 2002 年通過 OHSAS18001 驗證 2003 年通過 Nokia 品質認可 2004 年通過 ISO/TS16949 驗證

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2004 年與美國國際商業機器公司(IBM)答訂共同合作開發記憶體技術

2005 年通過韓國三星公司「ECO-Partner」認證 2005 年通過 ISO 14001：2004 驗證

2006 年獲得 LG Green-Program 及 Samsung ECO-Partner 認證

2007 年通過 ISO/TS 16949 重新認證

2007 年獲領經濟部金貿獎「2006 年進出口實績優良廠商」

2007 年通過 IECQ QC 080000 驗證 2007 年榮獲 SONY Green Partner 認證

2.4 經營現況

A 公司為一家 IDM 公司，在 2001 年逢景氣循環下滑銷售不如預期，而庫存便成為一大包袱，相對營業收入總額並沒有成長，

庫存所造成的成本增加，導致虧損連連，從 2001 年～2003 年三年虧損超過新台幣二佰億元，在 2004 年勉強打平純益新台幣 2.1 億元。

在此高階主管深知此景氣循環下滑之時，必需先打造自己本身競爭力，將自己準備好了，以迎接景氣到來時，能帶來 A 公司營業額提高，純益賺錢。在產品部份，必需加速研發能力及提昇高階製程能力，發展創新應用和高毛利的利跡產品；在整體競爭力部份，必需提昇人力素質及來源、成本結構健全、資金調動度

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之能力提昇、知識產權的成長、創新及應用能力的提昇、成品的良率提昇及穩定。其中尤其在人才選拔及養成最為重要，是 IC 半導體產業的競爭優勢重要的影響因素，優秀人才素質在高速分工架構下，不論在取得成本或是工作時間的投入上，最後造就的成果，都可能優於其他競爭對手，達成研發新產品能力、製造能力提昇、昊成本優勢，以及對市場反應需求快速的產品。

在積極提昇競爭力與努力，朝三個階段發展，以提昇 A 公司的競爭優勢及體質改造。

第一階段：與企業上、下游成為主要夥伴，其主要目的是透過夥伴的關係，在積極的降低成本、改善品質及減少庫存下，讓公司獲得實質的收益。

第二階段：整合物流及資訊流來尋求最佳化，藉由強化資訊流來達成快速回應及改善合作關係。

第三階段：藉由高階管理階層的充分支持，透過再造工程，

整合企業跨部門的活動，讓企業資源得以充分的運用。

歷經 A 公司從上到下全體員工的努力與合作，加上產品製程推進（2005 年開發完成 0.13 微米產品→2006 年開發完成 100 奈米的產品→2007 年預計開發 75 奈米的產品），在 2005 年仍虧損新台幣 70.2 億元後，在 2006 年開花結果，終於純益新台幣 20.3 億元的改善與努力經營成果。

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在 2007 年更是重要的一年，A 公司從高階主管到員工、部門與部門間，更是知道必需加強合作與提昇公司競爭力，擺脫過去虧損的陰霾與惡夢好好努力，達成 A 公司的願景與策略。

表 2.2 A 公司歷年經營成果

A 公司歷年經營成果 2001 2002 2003 2004 2005 2006 營業額(億) 213.6 160.7 173.3 229.5 185.6 227.9 純益(億) -8.6 -113.5 -81.9 2.1 -70.2 20.3 每股盈餘 -0.23 -3.1 -3.65 0.08 -2.41 0.7

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第三章個案研究及分析

3.1 個案成品測試部組織介紹

成品測試部組織由部經理負責，分別有設備課，由設備經理負責管理，其下有設備人員共 30 人（負責設備機台維修及改善，讓生產設備機台能穩定的產出及品質良好的產品）和設備保養人員共 3 人（負責成品測試機台之保養，有週保養、月保養、季保養、半年保養、年保養，讓機台設備更穩定的生產）；另有生產課，由生產線經理負責管理，其下生產線為讓生產測試及出貨順暢，和測試廠商的使用率，採四班二輪制，分別四個班由主任、領班（每個班有電性站領班及外觀物性站領班各 1 人）、副領班（和領班一樣，

每個班電性站及外觀物性站副領班各 1 人）、作業員（每個班約 35 人，四個班共 140 人）所組成。生產線另設有常日班工程師共 2 人

（負責生產及品質活動改善，以提昇生產線的人員能力）。

圖 3.1 成品測試部組織圖

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3.2 成品測試生產流程介紹

A 公司為一家 IDM 公司，在 IC 半導體生產製造流程，從研發部門將新產品問世到量產，由晶圓生產製造完成到晶片進行測試完成，將晶圓良品進行 IC 包裝成一顆一顆的 IC 成品，再到 IC 成品測試部門進行 IC 的電性測試及外觀物性測試，最後完成產品出貨給客戶。

圖 3 . 2 半導體生產製造流程

IC 成品測試部在 A 公司 IDM 公司為半導生產製造流程中，將貨出貨給客戶的最後一站，就像大隊接力賽跑一樣，最後一棒，

攸關勝利的重要角色；對 IC 半導體而言，對出貨時間準時度及好的產品品質交給客戶，成品測試部扮演重要的角色與戰略地位。

成品測試部測試流程由接收帳料到電性機台測試完成後，由電性品質檢驗站進行品質檢查，再到外觀物性機台測試進行 IC 外觀檢測，完成後再經由外觀物性品質檢驗站進行產品之品質檢查，最後包裝作業完成，出貨給客戶。

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圖3.3 IC 成品測試流程

3.3 平衡計分卡 (BSC)導入前狀況說明

A 公司歷經景氣循環下滑及銷售不如預期營收沒有成長下，

造成 2001 年到 2005 年連續出現虧損，雖然幾年來努力與改善體質與再造工程，已有成長與進步；但成品測試部仍有下列問題：

一、人才流失，人員素質參差不齊

A 公司在 2001 年到 2005 年營收不如理想，在前景不看好的情況下及人心下滑，許多人選擇更換跑道，失去信心下選擇離職，造成許多人才流失，A 公司體質失血不少；雖然在公司積極再造工程與改善現狀並找尋優秀人才，有慢慢的讓員工重拾信心與組織漸漸的往成長進步方向提昇，可是碰到人員素質有參差不齊的現象，有的人專業能力強，進步成長快速，而有的人學習緩慢，能力及做事方法無明顯進步，事半功倍，造成成品測試部組織成長緩慢及組織成員勞逸不均，

團隊合作的平台無法真正發揮最後 1+1＞3 的部門組織成效。

組織績效不佳，組織文化保守，做事按步就班；

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組織運作的核心主要在於人，成品測試部人的素質不均，漸漸的在隨著人而移動，影響組織的文化，做事按步就班，積極度不佳，造成成品測試部組織績效進步緩慢，只能維持現況，組織競爭力與組織工作價值觀不明顯，造成組織績效很大的影響成長與進步。遇到問題時，往往只能對問題做解決，

無法深入到點、線、面，進到系統改善，讓問題不再發生；

所以常常經常性的問題，一段時間就會再出現，影響了組織競爭力與進步。

二、生產效率不佳，影響客戶交貨準時度

人的素質不均及組織文化按步就班，積極性不佳，造成 2006 年客戶交貨準時度不佳，延遲交貨賠償金無下降佔營收二佰二十九億陸仟萬餘元之 0.18%，直接影響 A 公司商譽及 A 公司之競爭力。往往在接到客戶訂單，趕著出貨同時，測試機台不穩定狀況發生，設備人員維修時間太長及常常維修後又再度發生，無法一次就找到問題，一次解決，造成出貨有時只能以需先出貨的先趕出貨，而後面接不上的產出時間，就可能碰到交貨準時度的影響而延遲交貨的情形發生。

三、產品的品質不良，造成客戶抱怨

成品測試部測試機台不穩定時，可能出現產品的品質問題發生，在生產線的品質檢查站必需將有瑕疵品質不良的產品 IC 挑出，以避免客戶收到品質不良之產品而退貨及抱怨。在 2006 年因品質不良造成客戶退貨及折讓金額為一億七仟萬餘元佔

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營收的 0.74%，主要原因為生產線人員檢查疏忽及專業不足，

造成未將產品的品質不良品檢查出，而流出給客戶，嚴重影響 A 公司之商譽，也可能影響客戶本身產品的出貨時間，最後可能客戶流失或訂單取消，對營收影響甚鉅。

中 華 大 學 碩 士 論 文