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(五) 人才管理：
併購會對員工、客戶、供應商、投資人、債權人、甚至政 府主管機關等等產生程度不一的影響。不同關係人有不同的 處理方式，管理者應該一一回應關係人所關心的問題。尤其 係對於員工的管理，員工可能想知道「併購後會有裁員嗎？」
「工作條件會受到什麼影響？」等。透過定期的、正式的不 同的訓練課程，有效的溝通方式，可以藉此瞭解員工的需求。
另外更可藉此瞭解員工的能力，與轉換環境後的適應能力。
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金融海嘯這段時間，給整合後的公司，一段時間可以對新產 品做規劃，尤其在整合之後需要一些研發與規劃的時間推出 新產品，因此金融海嘯使得整合後的企業有如此的時間。
(三) 在於資金方面，對於併購初期，為儘速完成併購案，企業
常給予極為優惠條件之出價條件，有除了購買目標公司需要 花費一筆為數不小的費用與之外，與合併後所需要的整合費 用與員工遣散費等，若資金尚無法有效控制與管理，可能影 響企業於併購後必須支付昂貴代價以致營運陷於困難，因而 拖垮整個企業。而金融海嘯期間，又因不可預期的財政問題，
如收入減少，遣散費比預期的增加等，對於企業有更大的損 傷。由於市場起伏千變萬化，併購談判與整合過程攏長，因 此併購公司，在規劃購買任何一間公司時，需要有一定的危 機處理預備金資金，以因應如金融海嘯等突如其來的變化。
如本文中之個案公司，其資產負債比，從不超過 10%。正因 如此，個案公司才能一定的資金能力，面對突如其來的金融 海嘯，完成併購活動。
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第二節 建議
(一) 本次合併案能成功的部分關鍵在於，於金融海嘯期間進行合
併，因此公司整體內部相對較為穩定，然當景氣好轉之時，
原本壓抑的員工，可能會因此而產生離去的念頭，在此時，
需要有相對的配套措施，瞭解景氣何時好轉，該如何防止員 工的離職。
(二) 個案公司能完整的度過金融海嘯，係因為該公司的整體體質
較好，資金運用較豐沛，然對其他公司而言，若想效法其於 金融海嘯期間進行併購，需要對於自家本身的財務做一定的 規劃。
(三) 本合作案至今，不到兩年的時間，無法評估其長期的效益，
為其後續應該追蹤之重點。
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