第四節 跨國併購（Cross-border Mergers Acquisitions）
國際併購就是指一國跨國性企業為了某種目的，通過一定的管道
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其股票。
5. 其他優勢
跨國併購還可以有效降低進入新行業的壁壘，大幅度 降低企業發展的風險和成本，充分利用H經驗曲線效應 H，獲得科學技術上的競爭優勢等等。
(二) 當今世界跨國併購的特點
1. 強國聯手盛行，超大型跨國企業不斷產生
上世紀 90 年代以來，發達國家企業的併購規模日益 增大，併購金額連創新高，誕生了許多超大型跨國公司。
比如 1998 年德國的H戴姆勒-賓士公司H和美國的H克萊 斯勒公司H合併，成立H戴姆勒－克萊斯勒汽車公司H。
新公司的市場資本額在世界汽車業中名列第二。又如 1999 年 1 月 15 日，英國H沃達豐行動電話公司H宣佈與 美國空中火炬公司合併成立H沃達豐H空中火炬公司，新 公司成為世界最大的行動電話公司。
2. 跨國併購集中在北美和H歐盟H等發達國家
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多、H利息H負擔過重而對H企業財務H狀況造成的不良影 響。對於被併購企業來說，換股交易可以避免現金交易造 成的納稅問題，又可以分享新企業繼續成長的好處，還可 以享受H股市H走強帶來的股價上漲的收益。因而，H換 股併購H成為 90 年代企業併購的潮流。
7. 仲介機構在跨國併購時發揮了重大作用
在 90 年代的企業併購時，仲介機構功不可沒。特別 是H投資銀行H的專業顧問和媒介作用起了重要支援和推 動作用。根據湯姆森證券數據公司的資料顯示， 1999 年 H高盛H、H摩根斯坦利H和H美林H參與顧問的全球兼併 與收購交易總值均超過一萬億美元。這些投資銀行為了保 持自己在業界的霸主地位，不遺餘力，積極參與各大併 購，從而成為 90 年代的併購潮的一大推動力。
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與 Mouton(1985)二位學者將整合機制區分為任務整合及人際 整合。然，他們指出這兩個構面彼此之間是相互影響而非相‧ 國
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若過度強調任務但是相對強調任務整合或人際整合反而會產 生負面的影響，也就是過度強調人際整合雖然可以提高員工 滿意程度但卻沒有作業性綜效產生，相對而言若過度強調任 務整合雖然可以達到作業性綜效但卻失去員工激勵因素，因 此任務及人際整合過程如果. 要成功就必須以有效及不同速 度來予以整合。
【圖2-2】 任務整合及人際整合過程之影響
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資源要協助鞏固新的領導班子，例如協辦策略共識營或導 入核心價值系統，讓同仁清楚新組織的願景、使命、和理 念。這當中，新的績效考核與獎金辦法是。此外，需要不 斷推出員工關係活動，持續與員工保持互動，謹記「溝通 永遠不嫌多，資訊不要給過多」的法則。就非關鍵職位的 人事安排，也不要急著安插買方的人馬，在初期能給予賣 方員工更多的「安全感」，以退為進，慢慢「調整」，同時 掌握更多的資訊，避免不必要的風險。
2. 評估整合成效
就人力資源的角度，除了進行員工意見調查外，套用 當初實地審查的指標，重新進行前後側比對，是相對客觀 的評估方式。
3. 學習與傳承
如同專案管理結案時，提交心得報告，變成知識管理 資料庫中的資產。
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2007~2009 年金融海嘯席捲全球，專家認為，由於許多企業經營 虧損，需要許多併購活動。而在此動盪不安的時即，如何擬定併購策
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「資源與資訊整合」：尤其是針對高技術知識管理，技術移轉 之間的併購處理。
「人才的整合與管理」：人才係技術資源主要的來源，而人才 與管理又與企業文化差異息息相關。因此，解決人才整合之 問題，就是解決大部分「企業文化差異」與「資源與資訊整 合」之問題。
金融海嘯之影響：看個案公司，如何或逆境為順境，利用金 融海嘯解決「人才的整合與管理」之問題。
呈上述，本案研究架構圖如下【圖 3-1】：
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【圖3-1】 本研究架構圖 企業併購目的之確定
企業文化差異
企業進行併購
企業併購後之融合
資源與資訊整合 人才之管理
檢視併購之目的是否達成
金融海嘯影響下
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第二節 研究方法與流程
本研究的資料蒐集來源，除了文件資料、檔案記錄外，另有個案 公司內部員工之訪談，以 利於資料彙整，用以增加資料之準確性以及 減少事後整理之誤差存在。 而本研究在流程以及步驟上，先確定研 究動機與目的、確認研究對象、並蒐集相關資 料，接著做實際訪談，
最後進行資料彙整，其整體如【圖 3-2】 所示。
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【圖3-2】 本研究實際流程圖 研究動機與目的
蒐集資料
併購目的確認 實際訪談與調查
分析與整理 確認研究對象
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下成立科學部(Science Corp)，擁有龐大經費從事尖端科技研發，鼓勵 工程師創業，1989 年，大批前蘇聯猶太裔工程師與技術人員移民至‧
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(FPD)製造業提供印刷電路板（PCB）、半導體多晶片塊（MCN）
及平面顯示器（FPD）等製造業的。
在過去十年 O 公司針對印刷電路板工業提供之三種技術 產品包括：自動光學檢查儀器（AOI）、電腦輔助製造及電腦 輔助整合系統（CAM/CIM）及軟件，以及雷射繪圖機（LASER PLOTTER）。主要係提供自動光學檢測 (AOI) 系統以及 PCB 生產製程所需的影像處理解決方案的設計、研發、製造、行 銷及維修服務。並利用創新的 AOI、影像生成及電腦輔助製 造 (CAM) 科技協助客戶提高產品良率和產能。近年來 O 公 司更跨足進一步把印刷板品質檢測的 AOI 技術發展和應用到 半導體多晶片塊（MCN）及平面顯示器（FPD）生產行業。
(二) P 公司簡介
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設備，其功能有檢測、定位等功能。該產品名稱為 Automated Optical Inspection，如【圖 4-3】所示，分成 Inline 與 Off-line 兩種。其主要 功能即為在每一道的過程之後，都做一次檢測工作，以確認每一道的
檢測機器：產品名稱為 Array Test Systems—ArrayChecker™，
如【圖 4-4】主要即為每道光罩過後，檢驗是否順利完成蝕刻 過程的 AOI 檢測設備。其主要原理與技術係利用磁場做檢 測，以克服無法利用電流確認是否通路或短路之現象。
修復階段：產品名稱為 Array Repair Systems—ArraySaver™，
如【圖 4-5】其主要功能繫在於當檢測過後，發現有蝕刻不完 全等短路現象，將利用雷射切割技術，將該短路電路線切掉，
解決短路問題，完成修復動作。
以上所述之檢測機台，佔據 O 公司 90%的業績，然 O 公司本身，
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還有進入「中段 Cell 製程」的檢測產品，該過程主要係為灌注液晶 的製程，一但液晶灌注完成，即成為一個面板模組，而在灌注液晶的 過程中，可能會發生一些製程上的損傷而產生壞片，因此最後依然需 要做最後一次整理的檢測。如【圖 4-6】所示。
因此，就產品製程上來說，Array Test Systems/Array Repair Systems 與 Automated Optical Inspection，應是上下製程的關係，O 公司購買 了 Array Test Systems/Array Repair Systems 倆系列的產品，即是整合 了面板 AOI 檢測設備上，上、下游製程之關係，屬於一種垂直併購。
而就 O 公司而言，則是擴充面板 AOI 檢測設備，多了兩種產品線，
由於擴充產品線則是一種水準整合之關係。因此 O 公司購買 P 公司 的產品，主要目的即為擴充產線，得到該公司之技術 AOI 檢測技術。
而對於產品本身為上下游製程之關係，而本身兩大公司產品的目 標顧客群應該相同，皆為面板製造產業，然由於 P 公司係為美國公 司，而 O 公司則為以色列公司，因此通路線與既有客戶亦有所不同。，
因此，藉由此次併購，可整合並擴充雙方之產品通路，另外，推出技 術上的整合了完整全方面服務模式，將較其他同業更具競爭力。
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【圖4-1】 液晶面板製造過程
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【圖4-2】 液晶 Array 製造過程 TFT (薄膜液晶體)製程簡介
洗淨 成膜 光阻塗布
顯影
乾蝕刻 去光阻
曝光
濕蝕刻
Gate●Semiconductor●Data●Protective●ITO 洗淨 成膜 光阻塗布
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【圖4-3】 O 公司所推出之 Automated Optical Inspection 檢測設備
【圖4-4】 原為 P 公司之 Array Test Systems—ArrayChecker™
【圖4-5】 原為 P 公司之 Array Repair Systems—ArraySaver™
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【圖4-6】 液晶 Cell 製造過程
LCD 製程簡介
液晶低下 框膠塗布 洗淨 配向膜印刷 固烤
金膠塗布
基板對組 膠框固烤
膜邊導角 玻璃切割
偏光板貼附 加壓脫泡
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談判，給予優渥的條件，求其針對該 P 公司為一間技術導向之公司，
因此，O 公司針對該 P 公司的大股東，提出技術股交換、保障其技術 完整、員工權利之維護以及完整併購計畫，表現出相當誠意，已使 P 公司高層認為該併購案並非惡意併購，且透過該併購，可將 P 公司的 技術推入另一各新的領域與境界，此番誠意，使該公司有影響力大股 東認可該併購案，進而一起說服其他同仁，放棄經營權，認可該併購 案的產生。
併購後，O 公司人事資源部，成立併購委員會，並又聘請其他顧 問公司，一起完成併購計畫，藉由併購公司，可以得到其專業的指導，
例如併購法則、法律顧問等。以整個併購案可以圓滿完成。
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O 公司與 P 公司來自兩家個國家，O 公司其為一間市場導 向之公司，著重的是效率與成本；P 公司其為一間技術導向 之公司，著重的是產品研發，兩間公司的管理方式大不相同，
因此 O 公司透過留任 O 公司的高層管理人才以及訂定明確的 獎勵制度，以上行下效與目標明確之目的。
利用以上之方法 O 公司徹底的解決國際之間與企業之間之文化 衝突之問題。例如，於韓國，P 公司之韓國子公司比 O 公司之韓國子 公司要來的大許多，在整併上較如同小公司並大公司，因此面臨到許 多困難，如員工反抗、整併不易等問題。然透過上述之方法，O 公司
利用以上之方法 O 公司徹底的解決國際之間與企業之間之文化 衝突之問題。例如，於韓國，P 公司之韓國子公司比 O 公司之韓國子 公司要來的大許多，在整併上較如同小公司並大公司，因此面臨到許 多困難，如員工反抗、整併不易等問題。然透過上述之方法，O 公司